Compte rendu groupe 1

10 mai 2019

Retour de l’observatrice

L’ensemble de la classe était comme depuis le début des séances très investie. Les leaders habituels prenaient la paroles certes mais on voyait une réelle dynamique et une réelle envie de chacun de participer et de donner son avis sur les différents points abordés.

On remarque également une forte cohésion aux vues des résultats de vote qui sont assez unanimes. Ce constat montre que ce groupe fonctionnait très bien et avait trouvé un équilibre afin de mener au mieux chaque séance. La gestuelle était très positive allant de gestes de description enthousiastes à des gestes d’affirmation comme les hochements de tête, les sourires ou les rires. Cette ecue sasco a engendré une belle dynamique de groupe.

Compte rendu groupe 3

8 mai 2019

Analyse de l’observatrice

Nous étions un groupe de 5 personnes chargées de faire le point avec le groupe classe, sur l’ECUE SASCO.

-Mathilde et Ilyes écrivaient les réponses des élèves au tableau.

-Justine et Jérémie était les animateurs de la séance.

-Clémentine (moi-même) était l’observatrice de la séance.

Dès le début de l’activité, les élèves ont été investi et attentifs.  Tous voulaient donner son avis et rendre compte au plus proche des réalités du semestre de SASCO, ce qui a créé une bonne dynamique. Les animateurs avaient une posture et un ton de voix très bon, les yeux étaient rivés vers eux et les réponses ont fusé.

Après quelques minutes d’échanges certains élèves ont perdu l’attention du début, ceci a créé des groupes de personnes qui parlaient dans leurs coin, cela était un peu gênant pour le reste du groupe classe.  Le fait de voter à main levé a complètement distrait le groupe classe.

Néanmoins, Mathilde, Ilyes,  Justine et Jérémie qui avaient une position dominatrice (debout devant le tableau à diriger une séance) ont réussi à recadrer l’ambiance de classe et à garder une certaine efficacité. Nous avons donc pu terminer cette séance d’évaluation dans les temps et avec suffisamment de réponses intéressantes et importantes pour avoir de la manière à fournir pour Mme. Heid.

Compte-rendu de la séance SASCO Grand Groupe du 02/05/2019 (TD4)

2 mai 2019

Le dispositif d’évaluation de l’enseignement à été mis en place à 14h50.

L’enseignant n’était pas présent durant cette évaluation. Il y avait 28 participants. Théo LAURENS et Emma CORBEN ont animé ce travail de groupe. L’un expliquait le processus et interagissait avec le groupe pendant que l’autre prenait des notes au tableau. Marie DENIS et Rachel SIRE se sont chargées de la prise de notes pour réaliser le compte-rendu.

L’évaluation s’est déroulée en 4 phases : Critique des séances de SASCO, des outils pédagogiques, du système d’évaluation pour finir sur les recommandations et suggestions.

Lors des différentes phases Théo à poser beaucoup de questions pour donner des pistes de réflexion, essayer d’entraîner le groupe et le motiver à participer.

Les votes se sont déroulés à main levée (si les participants ne levaient pas la main cela signifiait qu’il n’était pas d’accord avec la critique énoncée).

Il y a eu 13 propositions concernant les séances SASCO, mais il n’y en a eu que 6 retenues suite au vote. Puis 8 propositions sur les outils pédagogiques pour seulement 3 obtenant la majorité des votants. Enfin, il n’y a eu que 5 propositions concernant le système d’évaluation pour seulement 2 retenues.

Ci-dessous tableaux récapitulatif des avis retenus:

Il y a un nombre important de critiques (positives et négatives) qui n’a pas été retenue car le taux de votes n’était pas suffisant.

Suggestions et pistes d’amélioration retenues par le groupe :

  • Demander des comptes-rendus plus synthétiques et donner un exemple type. Si les comptes-rendus sont trop longs ça ne donne pas envie de tous les lire, de plus si c’est trop complet il n’y a pas grand-chose à dire pour les commentateurs.
  • Avoir un temps en début de chaque séance pour faire un point sur le mémoire et pouvoir poser des questions.
  • Avoir la possibilité de commenter les comptes-rendus de tous les groupes de TD et pas seulement le sien.

Observation

Tout au début, il y avait un peu de bruit quand l’animateur expliquait le déroulement du groupe.

Après quelques minutes, la Concentration et la dynamique sont retrouvées rapidement.

Thème Séances SASCO 14h50

Les petites échanges entre les participants accompagnent tout au long de lu cours la discussion, la discussion officielle était donc un peu dérangée. Les plus dynamiques restent cinq participants au premier rangs ou au milieu de la salle. Au fond, c’était le coin silencieux. Même si nous proposons pas de débat, nous avons montré un grand désir pour discuter. L’ animateur a dû donc nous rappeler de garder la silence.

Généralement, nous gardons le respect.

À 14h58, une participante est revenue. L’animateur a fait une petite explication à la nouvelle participante. Dès ce moment-là, le déroulement est devenu rapide.

À 15h00, nous avons passé au vote, la nouvelle participante a aidé à expliquer l’inventaire de vote. Il y a eu une divergence d’opinion au sujet de comment remplir le tableau. Le déroulement est du coup ralenti. Une fois le consensus est atteint, le comptage de vote est devenu plus facile.

Thème Pédagogique 15h13

Il y avait moins de propositions par rapport au premier thème. L’animateur a essayé d’inspirer les participants. Parfois, il leur demandait une précision. Nous avons remarqué qu’il avait deux participantes très excitantes, avec les rires, les cris et les mouvements qui leur fait quitter les siège. Nous n’étions pas trop interrompu. À 15h20, Nous avons commencé à voter.

Thème évaluation 15h24

Dans cette étape, nous avons bientôt trouvé les axes à traiter. Au milieu de cette phase, Il y avait du bruit à cause des travaux, l’animateur a fermé un peu la fenêtre, ensuite tout est revenu normal. Participantes excitantes ont créé le bruit le plus marquant. À 15h30, le vote a commencé.

Suggestion 15h33

Au début, pendant une petite discussion entres les deux animateurs, les participants étaient distraits . Et puis la phase de suggestion commence. Les participants qui prennent la parole sont dérangés par le cri créé par les participants excitantes. Après 15h37, c’était le vote. À 15h39, L’animateur a invité le prof à revenir dans la salle

En général, nous pouvons dire que l’animateur et l’animatrice coopéraient très bien, le premier s’occupait de faire avancer le processus, le dernier prenait des notes sur le tableau.

Compte Rendu SASCO 18/04/19 – 13h30 – COMBET Antoine, LAMAH Lucien Prosper, YAKHLAF Sheima

23 avril 2019

Narratrice : Sheima YAKHLAF

Rapporteur : Antoine COMBET

Observateur : Lucien Prosper LAMAH

Participants : Eloïse THOMAS, Anaïs POMMARAT, Thibaut SAINT-MAXENT, Laura DAL FITTO, Karima KASMI, Alhassane BABAT TOURE, Carine ZEZE, Emilie BRUN, Manon LANDRIEAU, Anaïs LESCALE, Najla LAHLAFI, Aurore DOZOUL, Maissae BOUGRINE et Chaimae ANAJJAR.

Notre animateur était Mr J. BRUNEL et il y avait 16 participants installés en rectangle de manière à favoriser l’échange.

La séance a eu lieu le 18 avril 2019, dans l’après-midi et nous sommes le premier groupe à être passé. Notre session s’est découpée en six phases qui sont les suivantes :

  1. Exposition de la situation de communication par la narratrice
  2. Phase de questions venant des participants
  3. Interprétation/ Analyses par le groupe
  4. Retour de la narratrice sur les éléments d’analyses énoncés
  5. Retour du rapporteur
  6. Retour de l’observateur sur les comportements analysés

1.Exposition de la situation de communication par la narratrice

Sheima Yakhlaf a effectuée un stage de 4 semaines dans une association* qui organise des activités pour les enfants ainsi que les adultes. Elle s’est occupée durant tout son stage à
promouvoir des activités pour l’association à travers des affiches et flyers. Elle a également été accompagnée de son tuteur pour l’aiguillage de ses affiches. Un problème de communication est survenu entre Sheima et le tuteur concernant le contenu d’un flyer. Effectivement il fallait constamment modifier des informations ou bien en rajouter.
Voici la retranscription du témoignage de Sheima :

« Il m’avait confié cette mission le lundi, il s’agissait de réaliser un flyer qui promeut l’association. Dés le lendemain, c’est à dire le mardi, je montre mon flyer fini à mon tuteur et il n’a pas était trop convaincu par le coté esthétique de mon flyer mal grès que le contenu était bon, donc je me suis dit que ce n’était pas grave, je vais en refaire un autre.
Le mercredi je lui propose deux modèles tout prêts, il devait tout simplement choisir celui qui le plait le plus. Je tiens a préciser que j’ai gardé le même contenu. J’ai juste changé le style du flyer en étant plus créative.
Donc quand je lui montre il me dit qu’il manque des informations tels que les partenariats, il me communique alors tout les partenariat pour que je puisse modifier mon flyer.
Le jeudi je lui remontre mon flyer en pensant que c’était bon et il me dit qu’il avait changé d’animateurs et donc qu’il fallait que je modifie mon flyer.
J’étais assez énervée contre lui parce que ça fait déjà deux informations qu’il ne me communique pas, sachant qu’il avait mon mail et mon numéro de téléphone pour me prévenir des modifications et qu’il me prévenait uniquement de visu.
Le lendemain c’est a dire vendredi je lui montre mon flyer et cette fois ci sur format numérique et non en l’imprimant. Au cas où il fallait encore effectuer des modifications. Il à finalement été validé le cinquième jour. »

*volontairement le nom de l’association n’est pas dévoilé

2. Phase de questions venant des participants

Q: Pour quel délai devais-tu terminer le flyer ?

R: J’avais une semaine pour le terminer

Q: Quelle relation avais-tu avec ton tuteur ?

R: Il était très gentil avec moi, amicalement je n’ai rien à redire mais professionnellement, notre relation était un peu détériorée.

Q: Est-il compétent en communication?

R: Selon moi, non.

Q: Des personnes à qui tu pouvait demander des conseils étaient présentes ?

R: Non, du tout.

Q: Demandait-il ton avis ?

R: Non, jamais.

Q: Était t-il directif?

R: Il donnait des directives pour le flyer mais il ne les donnait pas forcément au bon moment.

Q: Tu travaillais seulement chez toi?

R: Principalement, cependant quelques fois je travaillais aussi dans le local de l’association.

Q: Qui réalisait les visuels auparavant?

R: Je ne sais pas, je n’ai rencontré personne qui s’occupait des flyers avant.

Q: As-tu fais d’autres réalisations ? comment se sont t-elles passées ?

R: Oui j’ai aussi réalisé une affiche pour promouvoir l’association et ça s’est bien passé.

Q: Ils communiquent seulement en « print » ?

R: Oui, même si ils ont Facebook mais il n’y à quasiment pas de likes sur la page.

Q: Et toi tu le contactais ?

R: Non, je ne l’ai jamais contacté car je n’avais pas de raisons apparentes de le contacter, je ne pouvais pas savoir qu’il y à eu du nouveau au niveau des informations par exemple.

Q: As-tu été présentée en arrivant sur place ?

R: Oui rapidement, seulement à deux personnes.

Q: Que faisais-tu quand tu étais sur place ?

R: Quand j’étais sur place, j’aidais pour l’animation des activités ou encore l’aménagement des salles.

Q: Tu réalisais les visuels en dehors de ton temps de travail ?

R: Oui, c’était quand je rentrais chez moi. Mais je partais plus tôt ou arrivait plus tard en compensation.

Q: Selon toi avait-il confiance en toi?

R: Oui je pense, car il me confiait des missions qui incombaient la création de flyers

Q: Ou est située l’association ?

R: à Béziers

Q: Est-ce un stage que tu as choisie par défaut où tu le voulais vraiment?

R: Oui, par défaut exactement.

Q: Comment communiquent les autres entre eux?

R: Téléphone, SMS, mails …

Q: Tu t’es ennuyée pendant ton stage ?

R: Oui beaucoup

Q: Ton stage t’as plu ?

R: (Silence de Sheïma) … Non, je me suis beaucoup ennuyée.

Q: Que faisais tu pendant les cours (activités ..)

R: Je participais aux cours.

3. Interprétations / Analyses par le groupe

Après la phase de questionnements, Sheïma était désormais astreinte au silence. le groupe a alors analysé la situation de communication. Dans un premier temps, ils ont admis qu’il s’agissait d’un problème de communication car des informations étaient non transmises entre Sheïma et son tuteur. Le groupe à imaginé que la relation tuteur / stagiaire était nouvelle pour l’un comme pour l’autre.

Une analyse de leadership (K.Lewin) pointant du doigt le fait que le tuteur était trop professionnel et pas assez affectif car Sheïma estimait qu’il ne lui faisait pas confiance à été effectuée. Cependant la question de l’intérêt de cette analyse s’est vite posée.

Le groupe à aussi songé à un schéma et à une analyse stratégique, qui sont des moyens analytiques à exclure en raison du faible nombre d’acteurs présents dans la situation et de la méconnaissance globale de la structure.

L’analyse systémique effectuée ensuite à joué un rôle majeur dans l’avancement de notre analyse concernant cette situation de communication; bien que pas totalement fonctionnelle dans ce cas, elle à permis de rappeler un fait important et directement tiré des cinq axiomes de la communication impulsés par le Professeur Paul Watzlawick sous l’égide de l’école de Palo Alto : « On ne peut pas ne pas communiquer ».

Autrement dit, la non-communication des informations de la part du tuteur envers Sheïma constitue donc l’envoi d’un message que Sheïma reçoit et qu’elle à perçu comme une situation de communication compliquée puisqu’elle est exposée aujourd’hui dans le cadre de cette séance SASCO.

Une analyse sémiotique situationnelle à alors été évoquée : revenant sur les différents contextes, cette analyse à le pouvoir d’expliquer « les significations attachées aux différentes expressions et activités humaines » (Mucchielli, 2008, p.17)

Au niveau du contexte spatial, Sheïma travaillait ses flyers à distance et ne pouvait donc pas s’appuyer sur son tuteur en cas de question.

Concernant le contexte temporel, le travail en dehors des horaires de stage ne joue pas en faveur d’un bon déroulement de la situation de communication

C’est au niveau du contexte normatif que nous avons le plus avancé; En démontrant que Sheïma avait reçue des consignes mais pas d’explications concernant le fonctionnement du travail, (effectuer des brouillons, rendu papier ou numérique, pas d’espace de travail collaboratif, absence de communications en cas de changement d’informations) un absence de normes à été pointé du doigt. Le fait que Sheïma n’ait pas pu s’entretenir avec la personne en charge des visuels précédents viens également appuyer cet argument.

Le contexte de qualité des relations est également affecté de part le manque de communication entre Sheïma et son tuteur.

A signaler que l’animateur, Mr Brunel à régulièrement rebondi aux analyses effectuées par les participant(e)s en cherchant à les aider à formuler leurs analyses et à déceler les éléments pertinents qui étaient parfois mal exprimés.

4.Retour de la narratrice

Selon moi, je suis d’accord avec l’analyse de leadership établie mais je pense que le tuteur est un leader démissionnaire car c’était la première fois qu’il recevait une stagiaire.

Ensuite, je partage complètement l’impression de non-communication qui est rapportée et cela associé à l’analyse sémiotique situationnelle montre bien que l’association n’est pas rodée pour le travail à distance et pour l’accueil de ses stagiaires, pour faire comprendre le fonctionnement du travail au sein de ce lieu.

5. Retour du rapporteur

Consistant en un retour à chaud sur la séance SASCO, le retour du rapporteur est ici disponible tout au long de ce compte-rendu, avec plus de recul cette fois. Il concerne l’ensemble de cet article excepté la partie suivante comprenant le retour de l’observateur Lucien Prosper LAMAH.

6. Retour de l’observateur

En tant qu’observateur mon rôle principal était d’analyser tous les mouvements de la salle, que ce soit au niveau verbal ou paraverbal. Lors de la présentation de notre situation de communication, Sheïma, la narratrice a eu une intonation vocale très rythmée, mais avec une maîtrise de sa situation vécue dans son entreprise. Par conséquent, elle ne cessait de taper sur la table pendant son allocution, le volume de sa voix était claire et assez forte ce qui lui a permis de capter l’attention du public.

Durant son intervention, elle a effectuée quelques gestes rythmiques,  avec des réponses parfois trop directes envers ses camarades pendant la séance et son regard était a chaque fois braqué sur son ordinateur et très peu sur l’ensemble de l’auditoire de la séance.

Par ailleurs, lors de la phase de questionnement du public, son attitude changea automatiquement et son ton d’énonciation était beaucoup plus faible.

Le regard de Sheima était très fuyant des fois vers les participants et ses réponses étaient accompagnées d’une humeur comique durant toute la phase de questionnement.

Dans l’ensemble des comportements paraverbaux, j’ai remarqué que la gestuelle était quasi présente chez tous les participants surtout à des périodes très importantes de la séance (questionnement et l’analyse de la situation). Mais le comportement ayant le plus attiré mon attention était celui de Mr Brunel, avec des mouvements en répétions de son doigt.

J’ai pu remarquer des individus pencher leur tête, faire des jeux avec le stylo, d’autres avaient la main sous le menton.

Pour terminer, au sein de l’auditoire, certains participants étaient très décontractés à l’image de Manon qui faisait des dessins sur des bouts de papiers, Aurore qui jouait aussi avec son stylo et sa bouteille d’eau. Certains groupes de réflexion se sont alors formés durant la séance afin de pouvoir bien répondre ou apporter leurs contributions au groupe comme :

Anaïs et Eloïse qui discutait très souvent entre elle pour trouver des solutions à la situation de communication.

Manon, Carine, Emilie qui avaient après longue réflexion sur une réponse avaient peur de la dire devant le public.


Voilà pour notre compte-rendu, nous vous remercions de l’avoir lu et n’hésitez pas à le commenter ! Nous sommes impatients de lire vos avis concernant cette situation !

A bientôt.

COMBET Antoine

LAMAH Lucien Prosper

YAKHLAF Sheïma

Compte rendu de la séance du GR4 du 18 avril 2019

23 avril 2019

La situation de communication de la séance du jeudi 18 avril a été présentée par Marie Denis, l’observateur était Mélissa Renner et Maëlys Tutzo était la Rapporteuse.

La séance a duré 1h10 environ avec plus de 25 minutes de questions/réponses et 25 min d’hypothèses. Il y avait 19 personnes présentes ce jour-là. Bonne lecture.

Crise au Grillen

1/ Situation de communication

Le Grillen est une Salle de Musiques Actuelles situé à Colmar en Alsace. Ce lieu est mis à disposition pour diverses associations qui y programment leurs évènements musicaux.

Elle accueille en son sein 3 employés : Julien qui gère la régie générale et les studios de répétitions, David qui gère lui aussi la régie générale mais aussi la communication et enfin Philippe qui est le directeur.

La situation de communication à laquelle nous allons nous intéresser est une situation de communication externe qui a permis de se rendre compte de problèmes internes. Elle a débuté le 28 janvier 2019 lorsque que la salle a reçu un message sur Facebook

« Bonjour, j’aimerais porter à votre attention que vous vous apprêtez à accueillir des personnes qui défendent publiquement et prennent part aux massacres qui ont lieu dans les Îles Féroé. Il s’agit du groupe Tyr, qui jouera chez vous en avril. Plusieurs tenanciers de salles de concerts ont déjà annulé le show qui était prévu chez eux. J’espère qu’il est encore temps pour vous de le faire. Bonne soirée. »

En effet, une option pour ce groupe avait été posée le jour de la réception de ce message par une des associations partenaires de la salle. Ce concert devait donc se dérouler le 16 avril 2019. Cependant au moment de la réception de ce message, le chargé de communication fut surpris car cette date n’apparaissait même pas encore sur le planning. Nous pouvons donc ici, tout d’abord dégager un problème de communication interne car l’association organisatrice a lancé l’événement avant même que le directeur de salle confirme cette option et surtout qu’il en informe les employés par le billet du planning.

Ce dysfonctionnement de communication interne a provoqué une surprise de la part du chargé de communication car c’est en recevant ce message qu’il apprit l’existence de cet évènement ainsi que la polémique qui entoure le groupe.

Puis, sans surprise, nous avons donc reçu un message de l’association Sea Shepherd pour nous faire part de ces mêmes revendications. Par la suite de nombreux d’autres messages sont arrivés car le concert n’a pas été annulé.

En effet, ce n’est pas la salle, elle-même comme je vous l’ai expliqué auparavant, qui a programmé ce concert. Ce n’est donc pas aux employés d’annuler ce concert, même si dans l’absolu ils ont le pouvoir de le faire. Selon eux, c’est à l’association organisatrice de décider de maintenir la date ou non, et la salle ne souhaite pas interférer dans la décision pour ne pas créer de conflit avec cette association qui est une partenaire de longue date.

En pensant que la situation allait s’apaiser d’elle-même, le chargé de communication à décider de ne pas répondre aux différents messages reçus et d’ignorer le problème. Cependant, le directeur de la salle n’a pas été mis au courant de cette prise de décision du chargé de communication alors que c’est lui qui devra en porter la responsabilité en cas de problème.

De plus, je pense qu’il fallait informer le directeur de ces nombreux messages car celui-ci voulait pouvoir gérer la situation mais vu qu’il n’a pas d’accès sur la messagerie Facebook de la page il n’avait pas connaissance du grand nombre de plaintes. Il a montré un certain mécontentement par rapport au fait que le chargé de communication gère cette situation de crise sans lui demander son opinion. Sachant qu’il a une certaine pression dû au fait qu’il a obtenu le poste de directeur fin décembre et qu’il doit donc faire ses preuves surtout qu’il représente non seulement la salle mais surtout la ville.

Même l’association organisatrice n’a pas souhaité réagir et n’a donc pas indiqué au chargé de communication ce qu’il devait répondre ou non aux différents plaignants.

2/ Les questions

L’assemblée a donc posé beaucoup de questions de suite, il y a eu très peu de moments sans parole et quasiment tout le groupe a participé. Plusieurs personnes se sont démarquées en participant plus que les autres et en montrant un peu plus d’intérêt. Marie a répondu avec des réponses très détaillées.

Le groupe a ainsi posé des questions dans le but de connaître les relations qu’entretiennent les employés entre eux mais aussi avec la mairie, le concert faisant polémique, ainsi que sur le fonctionnement de la salle de spectacle.

Les relations inter-employés ainsi que les conflits

Au vue de la situation de communication de Marie, le groupe s’est questionné sur les relations entre les employés, notamment entre David et le directeur. En effet, la salle de concert est gérée par une “bande de pote”, une bonne ambiance règne mais le climat est un peu trop “détendu”.

Philippe a été promu en décembre mais il était dans la salle depuis une dizaine d’années, tout le monde se connaissait, le directeur a donc du mal à s’imposer en tant que “chef” et même s’il donne des ordres, les employés ne le prenne pas au sérieux. David n’a pas tenu au courant le directeur de l’ampleur du problème ce qui a jeté un léger froid entre les deux, Philippe a essayé de recadrer son chargé de communication afin qu’il prenne un peu plus au sérieux ses paroles et son rôle de directeur.

La salle fait partie de la ville de Colmar, les trois employés travaillent donc pour la mairie. La responsable du service culturel est donc leur supérieure hiérarchique puis le maire.

Cependant, entre la Grillen et la mairie, il n’y a pas de communication hormis une réunion générale une fois par an avec d’autres organismes, la mairie n’était donc pas au courant du problème. De plus, la salle essaye de se détacher au maximum de la mairie et d’avoir une certaine indépendance.

Il y a eu quelques réunions lors de son stage mais ils n’ont pas mentionné cette polémique et n’ont pas réfléchi ensemble aux solutions envisageables.

La salle étant en collaboration avec des associations, il a été noté qu’il y avait peu de communication entre les différentes associations et la salle de concert, ce qui posait problème parfois notamment au niveau de l’organisation.

La polémique :

Après que le groupe ai pu éclaircir le fonctionnement de la salle ainsi que les relations entre le personnel, ils ont essayé de comprendre la polémique de cet évènement si controversé.

Le chargé de communication en charge de la polémique à laisser faire les détraqueurs mais ces derniers en ont envoyé encore plus, voyant que la salle ne réagissait pas.

L’association n’a pas pris position sur la polémique, ils sont restés en retrait et n’ont pas communiqué là-dessus.

L’association à poser une option pour le jour du concert (avant que cela soit validé par le directeur) et a créé dans la foulée l’événement Facebook annonçant la programmation, c’est pourquoi en interne, ce groupe n’était pas encore sur le calendrier. Le public a donc été au courant avant le personnel en interne.

La salle a également “protégé” l’association en ne répondant plus aux attaques reçus par message et appels, l’association programmant beaucoup de concert elle rapporte beaucoup d’argent et de public à la salle.

Marie a donné son avis sur la polémique, leur demandant de réfléchir tout de même aux conséquences que cela pouvait avoir, surtout à l’heure actuelle où l’environnement est au coeur des débats.

Marie a également répondu au premier message en expliquant le fonctionnement de la salle et que la salle n’est donc pas la seule responsable de la programmation.

Organisation de la salle de concert :

L’assemblée s’est demandée quelle était l’organisation de la salle qui a un système particulier, étant donné qu’elle est gérée par trois personnes sous la direction de la mairie (plus exactement du service culturel de Colmar). Ce n’est pas la salle de concert qui programme des concerts mais c’est la quinzaine d’association qui collabore avec eux qui demande des réservations au directeur. Celui-ci  met à jour un calendrier en mettant “en option”, “confirmé”, “libre” pour chaque jour. Les autres associations ne savent pas qui occupe la salle tel ou tel jour, le calendrier indique seulement si la salle est occupée ou pas. Le directeur ne cherche pas non plus à savoir plus sur les groupes venant au Grillen, il valide la programmation si la salle est disponible.

Il y a deux concerts environ par semaine. La grande salle peut contenir un peu plus de 300 personnes, la plus petite 150 personnes.

3/ Les hypothèses

Le groupe a débattu pendant plus de 20 minutes, il y a eu peu de contradictions entre les membres de l’assemblée.

Cependant, Marie a dû reprendre la parole exceptionnellement suite à une incompréhension du groupe sur le fonctionnement de la programmation de salle, celle-ci n’avait pas mentionné certains éléments importants pour l’analyse.

Il en ai ressorti que le leader était un leader affectif et un leadership laisser-faire, ce problème de leadership engendre une mauvaise distribution des tâches entre les employés, de plus les places hiérarchiques de chacun ne sont pas très claires ainsi on constate que Philippe n’arrive pas à s’imposer en tant que directeur. Le groupe a défini la structure comme une structure simple qui n’a pas forcément besoin d’évoluer vers un autre type de structure, cependant ils ont préconisé une meilleure répartition des tâches (et forcément plus de communication entre eux) avec une supervision de la mairie. L’assemblée a également insisté sur le fait de mettre en place de “réelles” réunion entre eux,  mais aussi avec la mairie.

Dans un second temps, on peut voir un problème de communication en interne ainsi qu’avec les associations. Le groupe constate que les outils sont mal utilisés et propose de mettre en place des réunions avec la mairie, mais aussi de mettre à jour le calendrier le plus régulièrement possible ou encore de proposer un logiciel en ligne pour fluidifier les réservations. De plus, le calendrier devrait être partagé avec les autres membres de la salle ainsi que les associations.

Le groupe a conclu qu’il y avait un problème de communication interne mais pas relationnelle. Ce problème rejoint les problèmes d’utilisations des outils. Les acteurs ne communiquent pas assez entre eux, mais aussi avec les associations même en cas de situation de crise. Il n’y a pas de coopération entre les différents acteurs pour résoudre les problématiques et pas de prise de responsabilité et de position auprès du public (immobilisme).

4/ Retour du narrateur

Il y a effectivement un problème de communication en interne car il n’y a pas vraiment d’outil de communication en temps réel qui mêle tous les acteurs que ce soit la salle, les associations mais aussi la mairie qui elle, n’a même pas accès au calendrier. De plus, au sein des employés il y a aussi des problèmes de communication alors qu’ils partagent tous un même espace de travail. Avec les associations il n’y a rien de formaliser, ce n’est que des appels de temps en temps où des mails.

Il a été dit à un moment qu’il faudrait mieux définir les tâches de chacun. Je pense, qu’au contraire les tâches sont un peu trop bien définies et, de ce fait, chacun se cantonne à ses propres missions alors que certaines problématiques méritent une réflexion et un travail en commun.

Enfin, les relations ne semblent pas poser de problème. En effet, ils sont très liées et s’entendent très bien. Cependant, ils s’entendent tellement bien qu’on en perd un peu l’aspect professionnel et le directeur ne peut pas prendre correctement sa place de leader.

Il faudrait donc améliorer la communication avec les différents acteurs avec des outils plus actuels et qui permettent des échanges en temps réel. Puis lorsqu’il y a une situation de crise il ne faudrait pas hésiter à mobiliser tous les acteurs (en parler à la mairie et demander à l’association concerné de s’impliquer).

5/ Retour de l’observateur

1ere phase : Présentation de la situation de communication

Pendant la présentation de sa situation de communication, Marie était assise sur une chaise avec une posture tonique, et les mains devant elle sur la table avec ses notes. Elle avait un volume de la voix claire, une élocution plutôt assurée avec un débit normal, adapté pour la compréhension de son histoire.

Tout le long, elle avait de nombreux gestes rythmiques, référentiels avec ses mains pour accompagner ses dires et maîtriser son stress. Son regard était direct sur l’ensemble des étudiants pour capter leur attention, et sur ses notes. Les étudiants étaient attentifs, prenaient des notes, fixaient Marie pour écouter son témoignage. L’ambiance générale de la salle était calme et détendue.

2ème phase : Les questions/réponses

Juste après avoir rapporté les faits, la phase de questions/réponses s’est enchaînée directement sans coupure. L’échange de la parole entre Marie et les étudiants se faisait naturellement en levant la main pour poser des questions ou en la questionnant de « face à face » tout simplement.  

Marie parlait beaucoup pendant cette phase, en prenant spontanément la parole pour approfondir ses réponses. Elle avait le même ton d’expression que lors de la première partie, avec toujours une posture tonique et argumentait ses propos avec des gestes référentiels, rythmiques avec ses mains ainsi que des gestes d’auto contacts avec son stylo.

Un petit silence pris place pendant quelques instants, mais s’est vite estompé par l’intervention de Marie en demandant : « d’autres questions ? », ce qui a relancé la phase.

Dans l’ensemble, les élèves avaient tous une posture décontractée (les jambes croisées, la main tenant la tête etc.) et certains d’entre eux étaient absorbés par leurs ordinateurs, leurs téléphones puis, ils relevaient la tête et revenaient dans la discussion.  

3ème phase : Analyse/Hypothèses

L’animateur intervient pour la première fois dans la séance, afin de passer à la prochaine phase. L’introduction à l’échange entre les étudiants s’est lancée rapidement et naturellement avec la présence de nombreux gestes d’auto contacts (stylos, mains dans les cheveux, mains sur le visage…) mais aussi des gestes référentiels pour appuyer leurs analyses et leurs hypothèses. Quelques étudiants regardaient Marie pour qu’elle acquiesce par des signes corporels, si ce qu’ils disaient était juste. Plusieurs interventions d’élèves ont eu lieu, pour recentrer le sujet sur les analyses et sur les recommandations, mais également pour relancer la discussion.

A un moment donné, il y a eu de multiples conversations entre les étudiants de manière formel à voix haute, mais aussi entre les étudiants et l’animateur, qui participe volontairement à l’échange pour démêler notamment une incompréhension sur la situation de communication de Marie. Celle-ci intervient à la demande de l’animateur pour éclaircir des éléments, créant ainsi un grabuge dans la salle avec plusieurs discussions en même temps.

On retrouve une nouvelle prise de parole de l’animateur pour recadrer la discussion et passer à la phase suivante.

4ème phase : Retour de la narratrice

Le calme revient et les discussions s’estompent pour laisser place au débrief de Marie, sur ce qui s’est dit dans la phase précédente. Les étudiants l’écoutent mais commencent à se relâcher en dépliant leurs jambes et en rangeant leurs affaires.   

Nous en arrivons à la fin de notre compte rendu. Merci pour votre attention, n’hésitez pas à commenter si vous avez des questions ou des remarques.

Marie, Maëlys et Mélissa

Montpellier le 18 Avril 9h57-11h30 Préfa 3.2 L’amiante et Les Archives Départementales du Gard : Elina – Charlène – Arnaud

23 avril 2019



LEGENDE :
(N)
Narrateur
(R)
Rapporteur
(O)
Observateur
(A)
Animateur

Plan du compte rendu :

I – Chapeau introductif
II – Récit de la situation de Communication
III – Enonciation du Problème rencontré
IV – Phase de questions/réponses
V – Hypothèses du Groupe
VI – Retour du Narrateur
VII – Observations
VIII – Conclusion

I – Chapeau Introductif

Avant que la séance ne débute Arnaud a réalisé un tour de table afin de faciliter les observations de Charlène et la retranscription d’Elina. Il a également demandé à l’ensemble des participants si cela ne les dérangeait pas d’être enregistrés afin de respecter les propos et l’identité des membres de cette séance. Aucun des participants n’a refusé de l’être, Arnaud a par la suite expliqué son problème de communication.

II – Récit de la situation de communication

Mon stage s’est déroulé aux Archives Départementales du Gard à Nîmes. Cet organisme est une institution publique (les salariés sont donc fonctionnaires).

Dans cette institution il est possible de consulter des archives historiques concernant le département du Gard. Il est cependant impossible d’emprunter un quelconque document.

Le but de ma mission était de réaliser une documentation et une bibliographie complète sur la place des Handicapés dans notre société du Moyen-âge jusqu’à nos jours. Cette documentation sera par la suite publiée lors d’une exposition au sein des archives (dans les mois à venir).

III – Problème rencontré

Lors de mon stage, j’ai appris qu’il y avait une salle consacrée exclusivement à tous les documents contaminés par de l’amiante (minéral invisible à l’œil nu souvent présent dans l’atmosphère provoquant des maladies graves telles que le cancer du poumon).Un communiqué à été publié sur le site des archives aux lecteurs et aux salariés.

Dans un ancien bâtiment, les salariés ont été mis en contact direct avec cette particule. Ils ne le savaient pas puisque cette particule est invisible (il y a de cela plusieurs années). La direction était consciente des risques mais ne les en a pas informés.

À la fin de mon stage, une réunion a été mise en place car une société de décontamination  ayant réalisé des tests au préalable est venue pour les communiquer. Ces derniers ont été vus comme étant positifs mais ne sont pas au-dessus des normes cancérigènes.

D’après ces mêmes tests, être au contact de ces ouvrages n’est pas dangereux ni pour les salariés, ni pour les lecteurs. Depuis la communication de ces résultats, les salariés sont mécontents et ont peur pour leur santé et ce qu’il en adviendra par la suite.

IV – Phase questions/réponses

Comment les salariés faisaient-ils comprendre leur mécontentement ?

Au sein des archives il y a une salle de repos à l’étage qui fait restauration, café… Les salariés se réunissaient ici et ils faisaient part de leur mécontentement. C’était un lieu de discussion entre les salariés.

La direction était-elle au courant de ces non-dits ?

Je sais pas exactement mais moi-même j’allais à cette salle et à aucun moment j’ai vu la direction manger avec les salariés. Il y a seulement les chefs de service qui venaient y manger.

Y avait-il d’autres problèmes de communication ?

Il y en avait un autre mais pas en rapport avec le problème de l’amiante. Certains salariés abusaient de leur statut de fonctionnaire. J’ai entendu dire que ça agaçait certains chefs de services. Un chef de service voulait mettre en place un système de pointage car il y en avait qui partaient plus tôt. Un vendredi il y en a un qui est parti à 10h00 et il n’est pas revenu.

Il y avait combien de personnes qui travaillent dans l’organisation ?

Entre 40 et 50 salariés plus une stagiaire venue avant moi et un autre stagiaire étudiant en Licence pro Info-Doc à l’ITIC qui allait être là de manière permanente.

La direction était composée de combien de personnes ?

Je ne sais pas exactement mais il y avait Madame Bugat la directrice, Madame Griot ma tutrice de stage (directrice adjointe), un conservateur et les différents chefs de services.

C’est une organisation très hiérarchisée.

À partir du moment où ils ont su que les livres étaient contaminés, au bout de combien de temps ont-ils prévenu les salariés ?

Avant ils étaient dans un autre bâtiment que les salariés aimaient beaucoup, ils ont dû partir car le bâtiment n’était pas aux normes. Par la suite ils sont allés aux nouvelles Archives Départementales.

En temps normal, comment se passe la relation entre la hiérarchie et les salariés?

Les salariés passent par leur chef de service qui passe eux-mêmes par la direction donc il n’y a pas de contact direct entre les salariés et la haute direction.

Et la communication se passe bien dans cette configuration ?

Il y a des non-dits, des moqueries, dans la salle de repos mais à part ça, ça se passe bien il n’y a pas de relation conflictuelle entre les différents membres de l’entreprise.

Y’ avait-il des réunions régulièrement ?

Oui deux fois par mois il y avait une réunion pour améliorer les services.

D’ailleurs lors de mon entretien téléphonique avec Mme Griot (ma tutrice de stage) je lui avais demandé si je pouvais participer aux conduites de réunions elle m’avait dit oui, et le jour de la réunion concernant l’amiante tout le monde était convié à cette réunion sauf moi et l’autre stagiaire.

L’information descendante se passait comment ?

Il y avait une boite mail en interne exclusivement réservée aux personnels des archives. Des fois c’était de manière orale via les chefs de service et ce qui était amusant c’est qu’il y avait un service communication mais ce service s’occupait exclusivement des messages postés aux lecteurs donc à l’externe.

Ils se plaignaient de ça les salariés ?

Non ils étaient habitués. Il y avait aussi un intranet pour gérer le reste des problèmes.

Comment ont-ils justifié le fait de ne pas avoir informé les salariés de la présence de l’amiante sur certains livres ?

Je ne sais pas et au vu de la situation je ne me suis pas permis de demander.

La direction était-elle au courant pour l’amiante?

Oui et ils n’ont pas pris les précautions nécessaires, ils leur ont pas donné les systèmes de précaution, des gants, des masques, des combinaisons… Ils ne les ont pas protégés.

Et maintenant qu’ils vont être de nouveau en contact avec les livres vont-ils prendre des précautions?

Etant donné que la société de décontamination a dit que le taux n’était pas assez élevé pour être dangereux, ils n’ont rien fait et c’est à partir de là que les salariés ont manifesté leur mécontentement.

Pendant les réunions hebdomadaires ils n’ont jamais fait part de leur mécontentement ?

Non c’était que dans la salle de repos. Guilhem disait « non moi je n’accepte pas », il avait peur pour sa santé. Il ne voulait pas être en contact avec ses livres.

Les salariés manifestent leur mécontentement entre eux mais personne n’a pris l’initiative de faire remonter l’information à la direction.

Il n’y avait pas des tests de santé ?

Guilhem a proposé qu’ils aient des tests mais la direction ne s’est pas attardée là-dessus. Les salariés souhaitent aller plus loin et réaliser ces tests pour savoir s’ils ont été contaminés.

Humainement, la hiérarchie et les salariés s’entendent-ils bien?

Les salariés s’entendent tous bien mais il n’y a pas de contact direct entre les salariés et la haute direction (Madame Bugat, Madame Griot et le conservateur).

La composition des Archives n’était pas propice aux rencontres, le bureau de Madame Griot était très éloigné elle n’avait que sa secrétaire à coté d’elle. Mais la direction ne voulait pas se mélanger avec les salariés.

V – Hypothèses

Les participants ont commencé par évoquer un problème de leadership :

« Ce n’est pas un petit problème car c’est un problème de santé, ils ne prennent pas ça à cœur, ils ne proposent pas de suivi adapté ».

Ensuite, un participant a dit qu’il pensait qu’il s’agissait plutôt d’un problème de communication puis, le groupe en est revenus au problème du leadership et a dit que les leaders étaient dans un style de laisser-faire. En effet, les membres du groupe pensent que la direction ne s’intéresse pas à ses salariés et les laissent réaliser leurs tâches sans leur donner de directives. Le groupe à également pensé que la Direction ne manage pas assez les membres de leur entreprise.

Finalement le groupe revient à se dire qu’il s’agit d’un problème de communication car les moyens sont présents mais sont beaucoup trop mal utilisés à l’image du service communication qui n’est pas rattaché à la direction. De plus, les membres de l’assemblée trouvent que les différents membres des Archives ne s’expriment pas assez autour du problème énoncé par Arnaud. La possibilité des réunions par service a été évoquée. Cela permettrait de mieux faire circuler l’information car personne n’ose s’exprimer lors  des grandes réunions.

Il faudrait aussi qu’une salle soit mise en place pour réunir l’intégralité des salariés de l’organisation. Quelqu’un a rétorqué que cette salle existe déjà (salle de déjeuner) mais que la direction ne souhaite pas se mélanger avec les salariés et que c’est leur choix que de prendre leurs distances. Ce choix créait ainsi « deux blocs différents » (d’un côté les salariés ainsi que les chefs de services et de l’autre, la haute direction).

Quelqu’un explique que les salariés se plaignent de leur situation, et qu’ils devraient faire une action pour en parler avec la directrice afin que ces derniers réalisent des tests de santé. Une autre personne répond que Guilhem l’a déjà fait mais, il serait préférable que ce soit tous les salariés qui s’unissent afin que leurs voix soient entendues. Quelqu’un a alors proposé qu’une pétition soit signée et présentée à la haute direction.

L’animateur est intervenu, il est revenu sur l’hypothèse du leadership laisser-faire car ils trouvent que les différentes tâches sont accomplies en temps et en heure.

 Un participant lui a répondu et lui a dit qu’il se pourrait qu’il y ait une perte de confiance de la part des salariés, qu’ils ne veulent plus toucher ces livres et que cela pourrait entrainer une perte de confiance ainsi qu’un manque de productivité de leur part.

Un autre participant fait remarquer qu’il n’y a pas de service de communication interne, ce à quoi l’animateur répond qu’ils ont tout de même des outils : une boit mail interne, la mise en place de réunion, une communication orale bien établie…

Les remarques fusent : « Tout ne peut pas remonter par le biais des mails » « Mais oui ils ont quand même des outils de communication interne ».

L’animateur intervient de nouveau et demande qu’on se focalise sur le problème de communication énoncé par Arnaud, ce qui relance la discussion :

« C’est un problème de communication et de relation », « Il y a un manque de confiance, les salariés ont peur de parler et se disent que si ils parlent, ça ne servira à rien et ça n’aboutira pas ».

L’animateur pose une question : « Et sur les non-dits on est sur quoi comme problème ? Un problème relationnel ? ». Ce à quoi les participants répondent : « Je pense que c’est plutôt communicationnel, il n’y a pas eu de communication liée à la dangerosité des documents et de ce déménagement » « Le problème de relation peut ajouter un frein à la communication ».

L’animateur réagit en disant qu’il n’y a pas de problème de relation, qu’il y a simplement une hiérarchie et il demande aux participants en quoi c’est un problème de relation ?

Les participants répondent : « Le fait qu’ils aient décidé de mettre les hauts placés à distance, ça créé des problèmes de relation ».

Puis tout à coup, deux personnes interviennent et disent qu’elles pensent qu’il faut se servir de l’analyse stratégique afin de mieux comprendre ce cas.

Grâce à cette analyse, les deux membres de la séance SASCO vont pouvoir mieux cerner les zones d’incertitude. Sauf que, ces derniers s’aperçoivent rapidement que l’analyse stratégique n’est pas en adéquation avec le problème des Archives Départementales. Elles tentent d’utiliser l’analyse systémique et se rendent compte qu’elles n’ont pas assez de données pour l’utiliser correctement.

Face à toutes ces incertitudes, l’animateur leurs vient en aide et intervient : « 

Il y a eu une erreur de communication, la direction était au courant. À quelle période a t-on commencé à déménager ? » Quelqu’un répond « Il y a 5 ans ».

Puis l’animateur continu : « On est sur un problème de communication, les outils existent mais tout le monde s’en sert de manière formelle on ne sait pas si les usagers et les acteurs s’en servent vraiment. Comme souligné par Manon, on est dans une institution publique où tout se fait par mail, le mail fait office de couverture. Au quotidien est-ce qu’ils s’en servent? L’information on ne l’a pas. »

Quelqu’un fait remarquer que quand une organisation est aussi hiérarchisée on ne va pas « envoyer un mail comme ça à la direction, ça ne se fait pas ».

L’animateur essaie de se recentrer sur la problématique : «On leur demande de déménager des archives, et là ils découvrent qu’il y a de l’amiante. Mais personne ne se demande s’il est en danger. Les salariés semblent désintéressés. Il y a à la fois un problème d’identification et d’appropriation de la structure par les salariés et aussi un problème de communication. De quelle manière les acteurs sont réellement acteurs ? À quel moment ils se l’approprient? Etre fonctionnaire ce n’est pas que arriver en retard et partir en avance, à la base il y a une idée d’intérêt public, d’intérêt commun. Y’a t-il une identité qui se dégage de cette organisation?

Y’a t-il eu erreur de communication et erreur de prévention de la part de la direction? 

Le cas fait ressortir pas mal de choses, dans la fonction publique quand on sort du cadre de la mission on peut aller au procès. Ils ont du demander à tout le monde  de déménager et peut être que certains n’ont pas participé. Les documents étaient confinés. Ce n’est pas leur rôle de déménager. Il n’y a pas de problème de leader donc pas d’analyse stratégique. »

Un participant prend la parole et dit qu’il y aurait dû avoir un communiqué avant le déménagement et que les salariés auraient dû avoir des masques et des combinaisons afin d’être protégés.

La phase des hypothèses se termine avec une dernière intervention de l’animateur : « Qui leur a demandé de le faire ?  Ça sort du cadre de leurs missions. Les livres étaient contaminés et on ne leur a pas dit », « Il faut remettre dans l’utilisation quotidienne les outils de communication qui sont dans l’institution. »

VI – Retour du Narrateur

J’aimerai donner mon ressenti sur les missions qui m’ont été confiées.

Dans un premier temps, j’ai été intimidé par l’institution de par le fait d’être confronté à une institution publique imposante. Malgré tout, cette expérience m’a beaucoup apporté.

Je pense que les salariés ne se sentent pas appartenir à cette institution. Ils accomplissent uniquement les tâches qui leur sont confiées et rentrent immédiatement chez eux.
Seuls les chefs de services et la direction prennent à cœur leur métier. C’est un service important car il y a des documents historiques concernant le département. Je pense qu’environ 50% des salariés n’ont pas de sentiment d’appartenance à cette institution.

Les salariés eux-mêmes ne savent pas réellement ce que sont les Archives Départementales. Je pense que la communication interne et externe n’est pas assez importante pour faire émerger les valeurs de l’entreprise.

Retour du narrateur sur les trois hypothèses du groupe:

  • Le Leader

Je ne pense pas qu’il y ait un problème de leader au sein de cette entreprise. En effet, la hiérarchie est clairement établie  il y a donc des  leaders à tous les postes. De plus il y a la directrice des Archives départementales du Gard (Madame Bugat) qui manage l’ensemble des salariés. Même si quelques-uns  de ces derniers profitent de leur statut de fonctionnaire, le travail est fait. Pour mon cas, Madame Griot est venue à plusieurs reprises dans mon bureau pour connaitre l’avancée de mon travail ce qui m’a davantage motivé. La haute direction fait donc son métier convenablement.

  • Problème de Communication

Je suis d’accord avec cette hypothèse, la direction tente de faire passer les informations à travers de multiples actions comme les réunions, la communication orale, la rédaction d’e-mails et un site intranet.
Au sein du service de communication, il y avait qu’une seule salariée. Son rôle était de s’occuper de toute la partie graphique du site des archives mais à aucun moment elle devait transmettre des
e-mails aux salariés. De plus, il n’y avait aucun lien entre ce service et le pôle de direction.
En conclusion, aucune communication interne n’était réalisée de sa part, ce qui peut être problématique.

  • L’identité

Certains salariés n’évoquaient pas réellement de sentiments d’appartenance à cette institution. Ils ne sont pas conscients de la « grandeur » de cette institution et ne se sentent pas concernés par les problématiques qui les entourent. Alors qu’il y a tout de même un patrimoine culturel important du département du Gard, stocké au sein des archives départementales. Si ce service public mettait davantage en avant son identité les salariés seraient plus impliqués dans leurs métiers.

VII – Observations

Phase de témoignage:

Lors de cette première phase où le narrateur explique son histoire et son problème de communication, j’ai constaté qu’Arnaud lisait ses notes et cherchait souvent ses mots. Malgré cela, son débit de parole est resté plutôt régulier. Au niveau des gestes, le Narrateur a beaucoup effectué de gestes d’auto-contact.

J’ai pu en remarquer plusieurs qui furent très fréquents: touche sa barbe, ses cheveux, et se frotte les mains sur ses cuisses. Il jouait également avec son stylo entre ses mains ainsi qu’avec les pages de son cahier. Le narrateur avait un regard assez fuyant, il balayait l’ensemble des personnes du regard assez rapidement même si Arnaud arrivait à fixer du regard l’Animateur (M. Niehaus).

Pendant ce temps, la majorité de l’assemblée prenait beaucoup de notes. Les participants levaient très peu le regard sur le narrateur, sauf une minorité de personnes qui étaient focalisée sur ses paroles (deux à trois personnes). Malgré tout, l’ensemble des membres s’est montré très étonné par la situation qu’a vécue Arnaud au cours de son stage.

Phase de questions/réponses :

Au début de la phase de questions/réponses, Manon  (première personne à gauche d’Arnaud) a directement posé une question. Les questions se sont rapidement enchaînées, et le narrateur répondait rapidement aux questions. Cependant ce dernier avait toujours un regard fuyant ce qui ne l’a pas empêché de répondre de manière complète à chacune des questions posées. Son regard se portait plus sur ses notes que sur son assemblée.

Au début de cette phase, les participants prenaient encore beaucoup de notes mais étaient attentifs aux réponses du narrateur en le regardant. La phase de questionnement était dominée par Lisa, Manon et Pauline. Les autres membres de la séance restaient très attentifs en regardant le narrateur ou en prenant des notes.

Au bout d’un certain temps une quatrième personne posa une question et la discussion se fait entre elle et le narrateur. Une phase de questions/réponses rapide se fît entre les deux participants.
Un long silence s’est étendu sur plusieurs secondes.

La phase de questionnement touchait à sa fin. Une discussion se fit entre deux membres de l’assemblée M.Niehaus décida de stopper cette phase de par le long silence qui s’était installé dans la salle mais également, les interactions entre plusieurs membres de l’assemblée

Phase d’analyse :

Comme lors de la phase de questions/réponses, c’est Manon qui prit immédiatement la parole, le débat commença entre les différents membres. Nous avons pu constater que le nombre de participants n’a pas évolué durant cette phase. C’était toujours les trois mêmes personnes qui se parlaient entre elles. Elles s’avançaient sur les tables pour mieux se faire attendre.

Un instant plus tard, deux autres participantes prirent la parole, mais quatre personnes n’ont pas parlé durant l’intégralité de la séance. Des moments de silence ont commençaient à s’installer. Lors de ces moments, les participants bougeaient leur feuille, relisaient leurs notes, ils réalisaient ces actions comme s’ils voulaient faire quelques choses pour ne pas être gênés. Aussi, des personnes se parlaient entre elles à voix basse.

L’animateur pris la parole pour couper le silence en posant une question. Au fil des prises de parole de l’animateur, l’échange se remis en place avec les personnes qui se trouvaient devant lui.
L’animateur a proposé de multiples analyses et à proposé son point de vue sur la situation de communication qu’Arnaud a vécu pendant son stage. Les participants se sont alors remis en questions sur leurs notes, et ont cherché de nouvelles analyses à l’aide des fiches ressources.

Cependant cette phase de silence a été longue et gênante pour les membres de l’assemblée comme pour le Narrateur. Ce dernier s’est montré soucieux, et inquiet du futur de cette séance. Il avait sa main devant sa bouche tout en bougeant ses jambes. Il prenait également quelques notes afin de dégager les thèmes de cette phase.

Phase de retour de parole :

Lorsqu’Arnaud a repris la parole, il a à nouveau relu ses notes pour annoncer les trois thèmes qu’il a relevé. Il a également fait un bref retour sur les éléments qu’il n’avait pas énoncé lors de la première phase.

Lors de cette phase le narrateur s’est désintéressé des membres de l’assemblée pour se concentrer essentiellement sur M.Niehaus qui s’est montré très attentif aux propos du narrateur. Peut-être qu’il a indirectement réalisé cette action de par le manque de participation des membres de l’assemblée durant la phase précédente.

Malgré tout, les membres de la séance SASCO se sont montrés intéressés par le retour de parole du narrateur. Ils n’étaient distraits par aucuns éléments et étaient concentrés par les propos de celui-ci.

Arnaud a gardé le même débit de parole que durant les deux premières phases (débit de parole régulier et totalement compréhensible). Même s’il cherchait ses mots, Arnaud a su valider l’hypothèse qui a été mis en avant dans la phase précédente (analyse sur l’identité de l’institution) à l’aide de son vécu et de son expérience au cours de son stage.

VIII – Conclusion

En conclusion, cette séance de SASCO s’est très bien déroulée,

Arnaud a clairement expliqué sa situation de communication et a pu être compris par chacun des membres de la séance, même si certains n’ont pas compris ce qu’était l’amiante (minéral provoquant des maladies graves comme le cancer du poumon). Arnaud a su s’exprimer avec un langage courant même si ce dernier a eu quelques difficultés pour trouver ses mots.

Durant la phase de questionnement, les membres ont posé peu de questions mais, Arnaud a tenté d’y répondre de manières constructives et complètes que ce soit pour des questions ouvertes comme pour des questions fermées.

Durant la phase d’analyse les membres du groupe ont eu beaucoup de mal à trouver l’analyse adéquate à la situation. Cependant, avec l’aide de l’animateur, les membres du groupe ont choisi une analyse se référant « au manque d’identité de l’organisation ».

Arnaud a validé cette hypothèse lors de son retour de parole en affirmant que certains des employés n’étaient pas conscients des services que pouvaient proposer les archives au sein du département. Il a dit de manière approximative qu’environ 50% des salariés se désintéresse de leurs statuts.

Pourtant les Archives départementales du Gard sont un service essentiel au sein de ce département puisqu’il offre la possibilité de découvrir une partie du  patrimoine culturel de la ville de Nîmes et tous ces villages qui l’entourent.

COMPTE RENDU SÉANCE SASCO 18/04 GROUPE 3

23 avril 2019

La séance a eu lieu le jeudi 18 avril de 13h45 à 17h00.

Les rôles étaient répartis de telle manière :

  • Narratrice : Estelle Payot
  • Rapporteur : Pierre-Yves Soulange
  • Observatrice : Coralie Perrot
  • Animatrice : Marie-Caroline Heïd
  • Participants : Reste du groupe

Le séminaire s’est articulé en 4 phases :

  • exposition de la situation de communication par la narratrice
  • questions des participants
  • analyse de la situation et interprétations par les participants
  • retour de la narratrice, du rapporteur puis de l’observatrice

1.Contexte et situation de communication

La situation de communication a eu lieu dans une agence de communication à Montpellier. David, le gérant et fondateur de l’entreprise est le seul salarié. Il a à sa charge 6 stagiaires : deux développeurs et 4 chargées de communication (Aurélie en alternance qui est présente uniquement le lundi mardi et mercredi, Emma consacrée à la partie graphisme ainsi que Mathilde et Estelle s’occupant de diverses tâches en communication).

Au niveau de l’organisation des locaux, l’ensemble de l’équipe travaille dans l’appartement de David. Il y a une partie cuisine au fond, une partie salle à manger avec une grande table où certains vont travailler de temps en temps. On retrouve ensuite une partie avec les bureaux, les développeurs étant d’un côté, le pôle communication de l’autre, et le directeur David sur un bureau au centre.

David a parmi ses clientes Ambrine, dont il s’occupe du site et des réseaux sociaux. Étant ami avec elle, il ne lui réclame pas de rémunération pour ses services.

Un jour, David demande à Estelle et Mathilde de réaliser une petite vidéo publicitaire pour poster sur la page Facebook d’Ambrine. Sans avoir un cahier des charges détaillant les attentes de la cliente, le budget ou les contraintes, elles réalisent avec difficulté un scénario. Le soir même David avait rendez-vous au restaurant avec Ambrine et devait en profiter pour lui faire valider le travail réalisé par les stagiaires.

Le lendemain matin il annonce à Estelle et Mathilde que la cliente à validé leur travail et qu’elle va passer entre midi et deux afin de faire un point. Cependant, en arrivant, la cliente dit ne pas avoir vu le travail. Le scénario créé par les stagiaires est sous forme de vlog et nécessite la présence d’influenceurs, Ambrine valide l’idée mais veut que ce soit des amis à elle qui prennent le rôle d’influenceurs. À partir de ce moment là, les stagiaires ont rencontré beaucoup de difficultés car elles se sont retrouvées bloquées dans l’avancement du projet. En effet, sans savoir les disponibilités des influenceurs, elles ne pouvaient pas réserver du matériel ou avancer sur le scénario. Étant à la fin du stage, il fallait se dépêcher afin de boucler le projet avant de partir. Elles essayaient tant bien que mal d’avancer, David étant de plus en plus pressant.

Entre temps, David et Ambrine se sont disputés pour une raison inconnue, ils ont coupé tout contact. David a voulu terminer le projet afin de laisser l’opportunité à ses stagiaires d’avoir géré un projet de A à Z. Cependant, il a commencé à devenir stressant avec Mathilde et Estelle. Il ne faisait plus du tout preuve de professionnalisme et voulait juste que les choses aillent vite en dépit de la qualité du travail. Lorsque Mathilde et Estelle se sont installées sur la table du fond pour travailler sans déranger les autres, David venait toutes les 5 minutes pour voir l’avancé du projet en reprochant aux filles d’être trop lentes. L’ambiance est devenue pesante et oppressante pour les filles qui avaient de plus en plus de mal à être efficaces dans leur tâche, se sentant sous pression. David a même chuchoté à la stagiaire Emma qui travaillait près de lui « elles ne font que de parler, je suis sûr qu’elles ne font rien ».

Au final la vidéo à été tournée, le montage réalisé par Estelle sur son ordinateur personnel avec un logiciel téléchargé par elle-même. Cependant, pour pouvoir exporter la vidéo sans filigrane il fallait payer 30 euros. Estelle a donc fait, sous la demande de David, un mail à Ambrine en lui expliquant la situation, cette dernière n’a jamais répondu. Une fois le stage terminé Estelle à pu craquer le logiciel en question et a donc envoyé un message à David pour lui proposer de lui fournir la vidéo sans le filigrane, celui-ci a répondu «mdr non pas besoin merci».

2.Phase de questions

Est-ce que tu en sais plus sur la relation entre Ambrine et ton maître de stage ?

La relation a été ambiguë, Ambrine était étudiante et lui avait une trentaine d’années. Ils sont allés au restaurant ensemble mais nous ne connaissons pas vraiment la nature de leur relation.

Est-ce que votre maître de stage vous donnait des conseils pour vous aider dans votre travail ?

Il ne nous aidait pas mais nous poussait.

Lorsque que vous avez perdu contact avec Ambrine, comment avez-vous fait pour le financement de la vidéo ?

Nous n’avons au final pas utilisé d’argent pour cette vidéo, un ami à lui a filmé avec son propre matériel et j’ai réalisé le montage.

Est-ce qu’il vous a expliqué pourquoi ils n’étaient plus en contact ?

Non, nous ne l’avons jamais su.

Est-ce que parmi les 6 stagiaires il y a en avait qui étaient rémunérés ?

Seulement la stagiaire en alternance était rémunérée.

Est-ce que durant ton stage ta seule mission était de réaliser la vidéo ?

Non, j’ai eu de la rédaction d’articles, on a participé à un évènement, j’ai fait du community management.

Est-ce que ton maître de stage t’aidait pendant tes missions ?

Non, pour l’exemple de la rédaction d’article, il nous expliquait juste ce qu’il attendait de nous et comment publier l’article sur WordPress mais il ne relisait même pas nos articles avant leur publication. Il n’est pas du tout professionnel.

Quelles études a fait ton maître de stage ?

Il a beaucoup voyagé et a travaillé à Lisbonne. Il n’a pas fait d’études dans la communication, et en graphisme nous avions remarqués qu’il ne connaissait rien.

Quelle relation avait votre maître de stage avec tous les stagiaires ?

Il n’y avait pas de distances hiérarchique, il était sympa. À des moments il nous parlait comme si on était ami, puis d’un coup il nous disait d’avancer le travail plus vite ou qu’on n’était pas assez efficace. Il changeait beaucoup d’humeur et il fallait s’adapter.

Est-ce qu’il avait le même comportement avec la stagiaire en alternance ?

Oui, avec tout le monde.

Est-ce que vous avez fait des réunions durant le stage ?

Non car nous n’avions pas forcément tous des projets en commun.

Est-ce qu’il y avait des salariés dans l’organisation ?

Non, ce n’était que des stagiaires.

Est-ce que vous avez vu Ambrine ?

Nous l’avons vu qu’une fois puis nous la contactions par e-mail.

Vous avez eu combien de clients à gérer ?

Les développeurs étaient sur différents projets et nous aussi. Je ne pourrais pas te dire exactement le nombre.

Est-ce que tu sais comment ton maître de stage trouvait des clients ?

Par lui-même, il passe sa journée au téléphone à démarcher des clients.

Ça fait combien de temps que la boite à ouvert ?

A peine plus d’un an. J’ai regardé les avis sur Google et il n’y a que des avis négatifs mais je ne regrette pas du tout ce stage car j’ai appris beaucoup de choses malgré tout.

Est-ce que tu sais s’il a tout le temps des stagiaires ?

Oui, il marche comme ça. Lorsque que nous étions en stage, il faisait passer encore des entretiens pour après nous.

Est-ce que vous avez eu un brief pour la réalisation de la vidéo ?

Non, comme il n’était pas rémunéré je pense qu’il n’a pas pris la peine d’en faire un.

C’est paradoxal le fait que quelques fois il paraît très cool et non professionnel et que d’un autre côté il vous met la pression ?

Je pense qu’il veut qu’on travaille vite et peu importe si c’est bien fait ou pas, car à la fin il ne vérifie même pas.

Est-ce que c’est déjà arrivé que certains stagiaires fassent remonter un problème ?

Quand j’étais là non, mais à un moment le ton est un peu monté avec lui car il voulait que le travail avance toujours plus vite. Mais c’était difficile car nous n’étions pas en contact avec la cliente et il nous manquait beaucoup d’information pour pouvoir avancer. Il nous faisait des reproches et nous nous lui expliquions calmement pourquoi on rencontrait des difficultés.

Est-ce que vous avez essayé de prendre contact avec la cliente ?

Nous avions son numéro et nous échangions par SMS, mais étant étudiante elles ne répondait pas très rapidement ce qui nous ralentissait dans notre travail.

Est-ce que son agence marche bien ?

Je ne sais pas, quand nous sommes arrivés début janvier il avait l’air d’être dans le rouge mais au fur et à mesure il rentrait pleins de clients.

Est-ce que vous aviez des pauses ensemble ?

Oui il était cool, nous prenions nos pauses quand on en avait envie et parfois il venait avec nous. On discutait et rigolait bien.

Est-ce que ça a été gênant le fait que le stage se déroule chez lui ?

Oui, parce que ce n’était pas très propre, il y avait notamment des cartons de pizza qui trainaient ou du tabac sur son bureau.

Est-ce que c’est légal de faire ça ?

Non, je ne pense pas.

Comment as-tu trouvé ce stage ?

J’ai envoyé mon CV sur un site puis j’ai eu une réponse positive pour un entretien. Au début, lors de l’entretien je n’étais pas convaincu pour ce stage mais il m’a parlé des certifications Google et Facebook et il avait l’air sympa. Il a réussi à me convaincre.

Pourquoi au début tu ne voulais pour faire ton stage là-bas ?

Les locaux ne donnaient pas du tout envie.

Est-ce que vous le voyez en dehors du stage ?

Non pas du tout, juste pendant les pauses, nous n’avons jamais mangé à l’extérieur avec lui.

Est-ce que tu connais son travail ?

Il s’occupe surtout de la partie commerciale et recherche des clients pour leur créer des sites web.

Est-ce que les développeurs parlent à leurs clients ?

Ça passait plus par le maître de stage, David était en contact avec les clients et donnait le travail.

Petite précision, est-ce que votre maître de stage a bien montré votre travail à Ambrine ?

Je pense qu’il n’a pas vraiment expliqué ce qu’on avait fait.

Combien de temps s’est passé entre la réunion avec Ambrine et l’annulation du projet par le maître de stage ?

Je dirais peut-être 1 ou 2 jours, on essayait d’avancer le travail mais on n’avait pas beaucoup d’informations. On avançait sur d’autres projets aussi.

Est-ce que vous avez insisté au début sur le budget du projet ?

Au début, il nous a dit qu’elle avait un bon budget comme 800€

Est-ce qu’il a été ouvert à vos idées pour le projet ?

Oui, il écoutait nos idées par exemple pour la rédaction d’articles il a été d’accord avec nos avis.

Est-ce qu’il se prépare avant les réunions avec les clients ?   

Souvent il partait fumer et faisait ses rendez-vous au téléphone dehors. Je pense qu’il a l’habitude et sait convaincre les gens facilement grâce à ses arguments.

Comment était l’ambiance entre les stagiaires ?

On s’entendait tous bien, mais les développeurs étaient un peu à part.

Est-ce que tu sais pourquoi il a créé cette entreprise ?

Non, je pense qu’il a dû se dire qu’il avait un petit réseau. Il avait créé plusieurs sites dans le monde de la nuit auparavant.

Est-ce que des clients se sont déjà plaint ?

Lors de mon stage non, mais lorsqu’on regarde les avis Google il y en a pas mal.

3.Analyse

Nous nous trouvons dans une entreprise avec une structure simple. Nous pouvons dire qu’il y a une alternance entre leadership autoritaire et leadership laisser-faire.  Nous pensions que le leadership laisser-faire est plus mis en avant, c’est-à-dire, dans la globalité de cette situation de communication mais par exemple quand il était venu voir les stagiaires pour leur mettre un coup de pression « bon allez on accélère (le travail) », nous voyons chez David, son côté leadership autoritaire qui prend le dessus.  Du coup, les participants (membres du groupe de TD) avaient un doute sur le style de leadership de David. En effet, le style de leadership de David était plus basé sur le management que sur le fond du travail, c’est-à-dire, que même s’il met de côté le fond (du travail), la qualité de l’article que devait écrire Estelle par exemple, le leadership de David alternait entre directif et semi-directif et donc pas vraiment du laisser-faire car, il se souciait quand même des deadlines et ne laissait jamais de côté un travail non fini. David s’intéresse à la quantité soit la productivité mais pas du tout à la qualité des productions. Cela nous donne l’impression que tout ce qui importe à David c’est que le travail soit fait rapidement pour faire rentrer un maximum d’argent. Après un court débat, nous pouvons conclure que le style de leadership de David est autoritaire et directif et que son humeur joue énormément sur son leadership.

Au niveau de l’analyse stratégique de Crozier et Friedberg, David possède une part de zone d’incertitude par rapport à la connaissance, aux informations car c’est lui et uniquement lui qui est en contact direct avec les clients du début à la fin de la commande souhaitée.  Il est le seul à être au courant de ce qui se passe dans son entreprise et toutes les informations passent obligatoirement par lui, alors que ses stagiaires sont mis de côté. Ainsi, David est et se rend indispensable dans son entreprise.

Si l’on se concentre sur l’analyse sémiotique situationnelle de Mucchielli, il y a un problème au niveau spatial car les locaux de son entreprise se trouvent à son domicile dans son appartement.  Il y a un manque d’hygiène et de propreté comme par exemple le tabac éparpillé et qui traîne sur le bureau ou alors les boîtes de pizza vident empilées dans la cuisine.  Nous constatons un problème au niveau du contexte physique et sensorielle dû au fait du manque d’hygiène de David.  Nous constatons également un problème au niveau du contexte temporel causé d’une part par un « turnover » important des stagiaires et d’autre part par la jeunesse de son entreprise (boîte récente).

Par ailleurs, au niveau de la qualité des relations, nous constatons un problème car David alterne ses relations amicales et professionnelles d’une façon trop brusque avec ces stagiaires, ce qui laisse sous-entendre le caractère lunatique de ce dernier.

Dans cette situation de communication, l’analyse transactionnelle se fait de la façon suivante :  

Enfin, au niveau des mondes de la justification, nous constatons que David se situe dans une cité marchande sur la finalité mais dans une cité domestique au niveau de sa façon d’être avec ses stagiaires (ex : “personne (les stagiaires) ne vient travailler avant 10 heures car je (David) dors”).

4.Retour de l’observatrice

Durant la séance, la narratrice semblait à l’aise et lors de l’énoncé du cas tout le monde l’écoutait tout en étant tourné vers elle et en prenant des notes. Une grande partie du groupe était plongé dans ses feuilles.

Durant la phase de questions il n’y pas eu beaucoup de personnes qui prenaient des notes. Il y a eu de nombreux gestes d’auto-contact comme des personnes qui se touchaient la bouche ou les cheveux. Nous avons pu remarquer différentes attitudes. En effet, certaines personnes discutaient entre elles, parlaient avec les mains, jouaient avec leur stylo, dessinaient ou utilisaient leurs téléphones. Il y a eu aussi des rires et certaines personnes regardaient dans le vide. Cependant, dans l’ensemble tout le groupe semblait concentré et intéressé par la situation. Les personnes qui ont pris la parole parlaient chacun leur tour ou ont levé la main, il n’y a pas eu de coupage de parole. Au début de la séance nous avons remarqué qu’il y a eu des petits blancs. Au niveau de la participation 3 leaders se sont fait remarquer et durant la séance certaines personnes n’ont pas du tout parlé mais écoutaient attentivement.

Durant la phase d’analyse, l’observation a été semblable à celle de la phase de questions concernant les attitudes, les gestes d’auto-contact et la position des leaders dans le groupe. Nous avons pu observer que personne ne prenait des notes et que le groupe regardait ses feuilles tout en donnant ses idées, la discussion est restée fluide.

Pour finir nous pouvons dire que l’atmosphère est restée calme dans l’ensemble durant toute la séance SASCO et que celle-ci s’est très bien déroulée.  

Compte rendu Séance SASCO G3 18/04/2019 matin

23 avril 2019

Compte rendu de la séance de SASCO du Jeudi 18 Avril 2019, qui s’est déroulée le matin de 9h45 à 11h15.

Narratrice : CHALANDON Justine

Observateur : SALANÇON Jérémie

Secrétaire/rapporteur : OUKACI-RETAUD Mélinda

Animateur : HEID Marie-Caroline

Partie 1 :Rappel de la situation de communication

Justine a réalisé son stage, en binôme avec Camille, dans une salle de sport, à Prades le Lez. C’est une nouvelle salle qui a ouvert ses portes en septembre 2018. Dans cette salle, il y a le directeur Amade, Marine et Raphaël qui sont coachs et Maéva en stage pour être coach. Alexandre, c’est un intervenant, un professeur de danse, mais il est manager sur le papier. Raphaël a un peu de rôle de manager au sein de la salle.

Lors de leur première semaine Raphaël et Maéva les ont sollicitées pour créer un événement. Ils ont fait part de leur souhait le mardi pour que l’événement ait lieu le vendredi soir. Marine avait eu des contacts avec une influenceuse de Montpellier, Push Your Pink, pour que celle-ci vienne à l’événement. Avec la présence de cette « personnalité », ils souhaitaient réaliser une soirée vide-dressing au sein de la salle. Leur laissant un délai assez court pour organiser l’événement, Camille et Justine ont alors tout mis en œuvre pour que la communication soit faites au mieux et pour « ramener » au plus de personnes : élaboration d’un plan de communication, création des visuels, communication sur les réseaux, etc. Du matériel était nécessaire pour l’événement : des tables et des présentoirs. Elles en ont alors fait part à l’équipe des coachs. Lors de leurs demandes, les filles n’étaient pas écoutées, les autres membres discutaient entre eux d’autre chose. Raphaël leur a dit de ne pas s’inquiéter qu’il avait des tables qu’il empruntait à un club de sport qu’il connaissait, cependant elles n’avaient aucune certitude de les avoir.

Le mercredi, elles sont allées dans la ville de Prades pour prospecter. Elles ont collé des affiches sur des panneaux d’affichage, dans des commerces et dans la bibliothèque municipale. Durant leurs affichages elles en ont profité pour promouvoir l’événement auprès des commerçants de la ville, les invitants à venir participer, venir découvrir la salle et les services qu’elle propose. La plupart des commerçants leur ont dit qu’ils viendraient pour voir la salle et rencontrer le directeur (nouveau « commerçant » de Prades).

Le jeudi, les filles se sont rendues à la salle de sport pour mettre en place l’espace dans lequel se trouverait l’événement : répartition des rôles, rappel de l’emploi du temps. Elles ont dû relancer Raphaël pour savoir s’il avait des tables : sans réponse. Durant la matinée, Marine reçut un message de l’influenceuse qui devait être présente à la « soirée vide-dressing ». Celle-ci ne pouvait plus venir à la suite de problèmes personnels. Marine très énervée commençait à l’insulter, ce qui énerva Maéva qui en fit de même et enfin Raphaël s’y mit aussi. Vers midi l’équipe des coachs sont allés voir Camille et Justine pour leur faire savoir qu’ils voulaient annuler l’événement : « De toute façon comme l’autre ne vient pas, ça ne sert à rien de le faire ! ».

Surprises de leur décision, elles ont tenté de les résonner. Les convainquant de ne pas annuler l’événement, de maintenir la soirée sans l’influenceuse et que s’il y avait une décision à prendre, attendre le lendemain. Une fois convaincus, les filles ont informé les potentiels participants de l’absence de Push Your Pink.
À la fin de la journée elles sont rentrées chez elle, vers 18h, comme à leurs habitudes. C’est en allant sur son téléphone que Justine vit sur Facebook une publication venant du compte de la salle annulant l’événement. Lorsqu’elle vue la publication, les filles étaient à la sortie de la ville de Prades, soit à 5 minutes de voiture de la salle. Surprises elles s’empressent de les appeler pour comprendre pourquoi un tel retour de situation. Leur réponse était claire : « Elle ne vient pas ça ne sert à rien. On se voit demain ».

Durant la semaine les filles n’ont pas vu ou eu de contact avec le directeur de la salle, Amade.

Partie 2 : Phase de questions

Est-ce que le directeur est souvent absent ?

Oui, mais durant le stage on l’a quand même vu. Il venait une à deux fois par semaine.

Pour quelle raison ne venait-il que deux fois par semaine ? Avait-il des obligations ailleurs ?

Honnêtement je ne sais pas, parce qu’il a un restaurant à Odysseum et à chaque fois, il nous disait qu’il devait faire beaucoup de choses. Mais on lui a expliqué que même s’il avait un restaurant, il venait d’ouvrir sa salle de sport, qu’il fallait aussi qu’il « donne du temps à la salle ». Il ne venait pas forcément, ça « rentrait par une oreille et sortait par l’autre ».

Tu disais que tu ne te sentais pas écoutée, c’est-à-dire ?

Ils ne nous écoutaient pas du tout. Dans cette situation quand on est allées les voir pour parler de l’événement, leur expliquer le planning, ce que nous avions fait, des visuels, des publications Facebook, etc. On attendait leurs approbations pour pouvoir publier sur les réseaux. Donc il y avait Marine, Raphaël et Maéva qui était en face de nous, à qui on exposait tout notre plan, et ils parlaient d’autre chose entre eux.

La soirée c’était l’idée du directeur ou des coachs ?

C’était l’idée des coachs.

Est-ce que le directeur a donné son aval pour cette soirée ?

Il a dit « vous faites ce que vous voulait ».

Quand le directeur n’est pas là, qui est censé diriger ?

C’est Raphaël, il est coach-manager, mais il n’est pas manager…

Qui est la première personne à avoir suggérée la soirée ?

C’est Marine, la coach. C’est elle qui avait reçu le SMS de l’influenceuse.

En conclusion, cette décision d’annuler l’événement, c’est une décision des trois ou c’est le directeur qui a voulu annuler ?

C’est une décision des trois coachs.

Ils n’ont pas fait remonter les informations au directeur ?

Ils lui ont envoyé un message, en lui spécifiant que la soirée était annulée. Il a répondu « d’accord ».

La personne qui est coach et manager, mais qui n’est pas manager, tu peux nous expliquer ?

Lorsqu’ils ont créés la salle, Grunch Fitness, il y avait Amade le directeur et Alexandre qui est manager. Mais à la suite d’un conflit, Alexandre a perdu son statut de manager. C’est quand même compliqué… Parce que Alexandre est toujours inscrit comme manager sur le papier, mais il ne l’est plus. Après il y a Raphaël qui est coach permanent et qui joue le rôle de manager de la salle. Il y a Marine qui est professeur de fitness et Maéva qui est stagiaire. A la base c’est Alexandre qui est marqué sur notre convention de stage, mais ce n’est pas lui qui a signé notre convention et ce n’est pas lui qui nous a encadré parce qu’il n’est plus manager.

Du coup il est « quoi » Alexandre ?

Alexandre il est intervenant, c’est un professeur de danse.

Pourquoi il n’est plus manager ?

À un moment donné il y a eu un conflit entre eux. Conflit d’intérêts je pense, je ne connais pas leurs antécédents. Du coup le directeur l’a destitué de son rôle tout en gardant le statut de professeur de danse.

Il n’a pas nommé quelqu’un d’autre ?

Officieusement c’est Raphaël.

Vous étiez encadré par qui ?

Personne. Lorsque nous sommes arrivées, le lundi quand on a vu l’équipe des coachs on leur a demandé qui était en charge de la communication, qui faisait les sites internet, gérait les réseaux sociaux ? Ils nous ont répondu qu’ils ne savaient pas mais qu’ils avaient son numéro de téléphone. Nous avons demandé au directeur de le rencontrer, d’avoir un rendez-vous avec lui. Le directeur nous a spécifié qu’il l’avait renvoyé puisque cela ne servait à rien d’avoir plusieurs personnes en charge de la communication . Comme il nous avait en stage, selon lui il n’était pas indispensable.

Il était salarié ce monsieur ?

Non, le directeur l’appelait de temps en temps. Je pense que c’était un ami. C’est assez compliqué à comprendre, avec Camille on a approximativement compris la structure à la fin du stage.

Concernant les compétences, est-ce que vous avez appris sur les compétences de chacun, comme Raphaël joue entre la casquette de coach et manager ?

Raphaël a un master en STAPS mais qu’il n’a pas validé, il a les compétences mais il n’a pas le diplôme qui atteste de ses compétences.

Qui gérait les posts Facebook, les réseaux sociaux ?

Quand nous sommes arrivées à la salle, c’était beaucoup Marine. Elle est hyper Instagram, très branchée réseaux sociaux. On a repris un peu les rennes. Maintenant c’est Marine qui s’en occupe encore.

Par rapport à tout ce que vous avez mis en place pour l’événement, vous avez eu des directives, une réunion ou autre ?

Non, la seule chose qui nous a été dite, c’est « on veut faire une soirée vide-dressing, il y aura une influenceuse, Push Your Pink. » Sans détail ou directive spécifique.

Quant elle a annoncée qu’elle ne venait pas, ils ont mal réagi ?

Ah oui ! Ils ont très mal réagis, ils l’ont insultée.

Mais c’était une de leur amie ?

Non du tout, c’est Marine qui avait prit contact avec elle. Selon elle si une influenceuse vient dans la salle, cela peu ramener plus de clients. Ils avaient essayé d’entrer en contact avec pleins d’influenceuses de Montpellier et c’est Push Your Pink qui est la seule à avoir répondu.

Concernant l’influenceuse, est-ce qu’il y avait un contrat ou un intérêt pour elle de venir ?

Je crois que Raphaël lui avait dit que si elle venait, elle pourrait profiter d’un coaching gratuit et d’un essai dans la salle.

L’idée de faire cet événement, c’est parce qu’ils avaient déjà un contact avec elle ?

A la base, ils avaient déjà discuté avec elle. C’est le lundi ou le mardi qu’elle a dit qu’elle serait présente le vendredi.

Le vide-dressing, c’était leur idée à eux ?

Oui, c’était leur idée.

Comment vous avez trouvé le stage ?

Maéva est une collègue de travail de Camille.

L’influenceuse avait un rapport avec le fitness ?

Quand je suis allée voir sur les réseaux qui était cette influenceuse, à part des photos de nourritures et de paysage… Il n’y a aucun rapport avec le fitness. Elle n’avait aucun rapport avec le sport. C’était plus un coup de promotion pour faire connaître la salle.

Comment étaient les relations au sein de la salle entre les coachs, avec vous ?

Entre eux ils étaient très proches, partageaient beaucoup. Ils mangeaient ensemble des soirs, faisaient des soirées, ils étaient amis. Avec nous ça a été, même si au début j’ai eu un peu de mal avec Raphaël, mais dans l’ensemble ça allait, il y avait une bonne entente.

Le directeur demande des comptes par rapport à la salle, des résultats, de nouveaux abonnements ou autres ?

Pour les résultats, quand il venait à la salle il demandait comment la journée se passait. Après pour l’événement à part nous dire que nous avions carte blanche, il n’a pas demandé plus. Il a délaissé « le truc » quoi.

Est-ce que les trois coachs avaient conscience que des personnes étaient informés pour la soirée, que d’annuler l’événement pourrait nuire à leur image ?

Honnêtement, je pense qu’ils n’y prêtaient pas attention.

Tu penses qu’il y aurait eu du monde ?

Je pense, lorsque nous sommes allées prospecter dans Prades, beaucoup de personnes nous ont dit qu’ils viendraient car ils aimeraient rencontrer Amade. Le directeur aurait normalement dû être présent lors de la soirée.

Vous aviez prévu quoi pour cette soirée ?

Pour le programme de la soirée, un cours de danse, avec une petite séance pour présenter les programmes, la soirée vide-dressing et après un apéritif dînatoire.

Concernant la soirée, pour la nourriture vous comptiez faire appel à une personne extérieur ou acheter des produits en grande surface et les préparer vous-même ?

Acheter en surface et préparer nous-même. Après le directeur fait beaucoup appel à des personnes extérieures pour « travailler à sa place ». Pour l’anecdote, il avait acheté des stickers opaques à mettre dans les toilettes pour faire office de brise-vue. Il voulait appeler une entreprise extérieure pour posant un autocollant…

Est-ce qu’il y a eu une réunion après cet incident ?

Non, parce que faire une réunion était assez compliqué avec les emplois du temps de chacun. La seule réunion, c’est à la fin du stage lorsque j’ai commencé à m’agacer de la situation. Puis c’était compliqué puisque le directeur n’était pas toujours présent, il fallait le prévenir bien en avance et lui rappeler pour être certaines de sa présence.

Lors de la réunion, qu’est-ce qu’il s’est dit ?

On leur a fait un retour des points positifs et négatifs de la salle. Ils n’avaient pas grand-chose à dire de leur côté… Au moindre point négatif, l’équipe des coachs se braquait et estimait que leur travail était bien fait puisque « c’est comme ça qu’ils fonctionnent ».

Durant le stage comment a été votre organisation ?

Avec Camille on s’est auto-gérées. Lorsque nous avions envie de quelque chose, on s’organisait entre nous des tâches à accomplir. L’organisation en soi lorsque nous la faisions nous-même, ça se passait très bien.

Quelles étaient vos tâches durant le stage ?

Tout ce qui est visuels sur les réseaux, des affiches, des étiquettes pour des casiers, un teaser vidéo, création des adresses mails, création d’un compte instagram, des bâches pour l’entrée de la salle, des GIF animés, des manuels de nutrition et on a corrigé la faute sur le prénom de la salle au sein de salle des machines (autocollant écrit « Crunch Fitness » et non « Grunch Fitness »).

Le directeur n’est jamais intervenu lors de vos productions ?

A chaque présentation, il ne regardait pas vraiment et préférait regarder la télévision et disant : « Oui, oui, c’est très bien ».

Grossièrement, il a juste le nom de directeur mais pas forcément l’attitude ?

Non, il pense que la salle va se gérer de la même façon dont est géré son restaurant.

Est-ce qu’il a fallu que tu reviennes après stage sur certains points ?

Oui, parce qu’ils avaient perdu les mots de passe et identifiants que nous leur avions laissé.

Ils n’ont aucune notion de communication ?

On ne peut pas vraiment dire qu’ils n’ont aucune notion. Marine est beaucoup sur les réseaux, elle sait s’en servir. Après ils ne sont pas vraiment compétent dans ce domaine.

Est-ce que les autres regardent ce que Marine fait ?

Oui, généralement après coup.

Est-ce qu’ils travaillent avec envie, pour l’image de l’entreprise, ou pour juste travailler ?

Ça dépend, il y avait des jours où ils étaient très investis ! Très motivés ! Et tu pouvais arriver le lendemain et plus rien.

Quand vous avez fait l’événement, il fallait de l’argent pour organiser, qui décidait et débloquait les fonds nécessaires ?

Camille faisait ça très bien, elle faisait des simulations d’achats en ligne sur les drives des grandes surfaces et justifiait tous les achats. C’est Amade qui décide, mais généralement il disait oui.

Est-ce qu’il y a des conflits au sein de l’organisation ?

A ses débuts la salle s’était associée à une organisation, Les Mills, ce sont des coachs qui proposent des alternatives au sport (comme le sport sur un trampoline). Le directeur et cette équipe avaient établi un contrat, mais après un conflit il y a eu une rupture. Il y a eu un autre coach aussi qui est venu, il avait ses clients et venait à la salle pour les entraîner.

Tout le monde s’entendait bien avec Alexandre ?

On ne peut pas dire qu’ils ne s’entendaient pas, mais ils ne se parlaient pas trop. Avec nous il était très gentil et compréhensif. Je ne sais pas pourquoi il y a eu un conflit entre lui et le directeur. A la fin de notre stage Alexandre c’était juste le professeur de danse, il venait, donnait ses cours et repartait.

Du coup Alexandre ne mangeait pas avec l’équipe de coachs ?

Non, mais même le directeur ne mangeait pas avec eux.

Quand vous alliez les voir pour leur proposer quelque chose, ils étaient toujours en groupe ou vous tentiez de les voir individuellement ?

Généralement ils étaient en groupe, après on essayait de les voir individuellement. En groupe, ils n’écoutaient pas.

Tu peux nous décrire un peu les locaux ?

C’était une grande salle de 600m², à gauche de l’entrée tu avais une sorte de bar qui servait d’accueil avec l’ordinateur et des chaises hautes. A côté contre le mur tu avais des micro-ondes et des frigos, devant des tables et chaises hautes. Puis après en open-space les machines de musculation.

Y-avait-il beaucoup de monde dans la salle ?

Cela dépend des moments. Le matin les habitués, l’après-midi il n’y a pas trop de monde et le soir c’est plus dynamique. Je ne peux pas dire si c’est beaucoup ou pas, je ne vais pas dans les salles de sport, je n’ai pas de références.

Comment était l’accompagnement client ?

Ils étaient très bien là-dessus ! Dès qu’il y avait une personne qui venait pour se renseigner ou prendre un abonnement, ils leur faisaient faire un tour de la salle, leur présentaient les machines, les vestiaires, le fonctionnement global.

Partie 3 : Analyses

Structure : organigramme formel et informel

Pour donner suite à l’ensemble des questions posées lors du temps d’échange, les participants ont fait un récapitulatif de tout ce qui avait été dit (les attitudes des coachs, du directeur vis-à-vis des stagiaires et de sa salle, l’investissement au travail…).

À la suite d’une analyse pour définir le style de leadership d’Amade, tous se sont mis d’accord sur le fait qu’il ait une attitude de laisser faire. Il ne s’investit pas suffisamment dans sa salle de sport. Les coachs adoptent alors eux aussi cette attitude peu professionnelle et manquent d’organisation.

L’analyse de Mintzberg est choisie afin d’établir la structure de l’organisation. Avec les nombreuses informations mises à disposition, l’élaboration de l’organigramme est relativement compliquée. En effet, les relations entre les différents acteurs ne sont pas bien claires. Nous avons réalisé 3 organigrammes : un formel, un informel et deuxième informel.

Pour analyser les problèmes de relation et éventuels conflits internes au sein de l’organisation, le groupe décide d’utiliser l’analyse stratégique de Crozier. Ils identifieront les différents jeux de pouvoirs au sein de l’organisation entre Amade, Raphaël et Marine. Les différentes zones d’incertitudes sont présentées, notamment celles liées à l’environnement. Ici Marine a plus de pouvoir, car c’est la seule à avoir des compétences en social média.

L’apparition de tensions ou de « caprices » dans l’équipe des coachs peut être analysés avec l’analyse transactionnelle. En effet les échanges sont marqués par une situation croisée qui va placer Justine et Camille en position de parent et Marine, Maéva et Raphaël en tant qu’enfants. Les rôles peuvent s’inverser lorsque l’équipe des coachs a besoin des compétences de nos deux stagiaires.

Les membres de l’organisation ne montrent aucun signe d’appartenance, il n’y a pas d’attache à l’entreprise. De plus, ils ne construisent pas l’image de l’entreprise, ne possèdent aucune culture d’entreprise. L’analyse systémique est réalisée pour mettre en avant cet aspect de l’entreprise.

Partie 4 : Retour de la narratrice, de l’observateur et du rapporteur.

Narratrice :

À la suite des nombreux échanges et réflexions du groupe, la narratrice a repris certains de leurs propos. Elle est revenue en premier sur les locaux, l’espace que la salle occupait, en spécifiant que des travaux d’agrandissement sont prévus. Elle apportera certains éléments suite aux interrogations des participants. Le directeur ne porte aucun égard sur le fait que les autres membres de l’équipe s’entendent avec le manager. Sur l’ensemble des analyses, la narratrice est d’accord avec le choix des participants. Le style de leadership est bien défini, ici le directeur adopte un style de « laisser-faire ». Néanmoins il donne plus de « pouvoir » à Raphaël parce qu’il a confiance en lui. Concernant l’analyse stratégique elle rajoute que les membres de l’équipe des coachs font en sorte de s’entendre et de se mettre d’accord pour les décisions en liens avec la salle. Concernant la structure de l’organisation, elle est d’accord avec la conclusion réalisée par le groupe.

Observateur :

La situation de communication a été narrée par Justine et la séance a durée 1h30.

Lors de cette phase, tout le monde a pris des notes, les regards allaient entre les feuilles et se tournaient par moment sur Justine. Des rires se font entendre pendant que la situation est racontée. L’attitude reste sérieuse, tout le monde écoute et est concentré mais l’ambiance est restée détendue tout du long de la séance. Plus Justine avançait dans la narration, plus la communication non-verbale a été présente : yeux écarquillés, gestes avec les mains. Cela montre l’intérêt que les participants ont eu dès le départ.

Suite à cela, les questions se sont très vite enchaînées, il n’y pas eu de blanc. On sent les gens intéressés, tout le monde regarde Justine qui répond rapidement, tant les questions ont été nombreuses. Malgré l’affluence des questions, les échanges ont été fluides et personne n’a été interrompu. Nous notons que deux groupes se distinguent de par le nombre de questions : Clémence et Mathilde sont les plus actives, alors que de l’autre côté ce sont Swami, Quentin et Alexandre qui dirigent cette phase de questions. Presque tous les participants ont pris la parole pour poser au moins une question et tous ont eu une attitude tonique : on les sent intéressés. La gestuelle de l’audience montre de l’incompréhension, certains sont déroutés, d’autres veulent continuer à poser des questions. La situation étant compliquée à comprendre, Mme Heïd prend très vite la parole pour dessiner l’organigramme de la structure au tableau. Ainsi, tous les regards se tournent vers elle pendant un moment afin de l’aider à le compléter, tout le monde ayant encore un peu de mal à distinguer qui est qui.

La phase de questions s’achevant, l’analyse commence directement.

Encore une fois, pas de blanc, des débats se lancent immédiatement. Tout le monde se regarde, ils parlent beaucoup entre eux, ils s’aident de l’organigramme pour s’y retrouver. Toujours le même groupe de leaders dans les discussions. Les prises de parole se font avec beaucoup de gestuelle, beaucoup d’échanges courts entre tous les participants, mais ça reste fluide et très dynamique. Mme Heïd recommence à faire un organigramme, l’audience la regarde et discute avec elle pour le réorganiser. Tout le monde est encore très intéressé de par les postures et les prises de parole d’une majorité du groupe. Beaucoup d’acquiescements à chaque prise de parole.

Il y a plus de réflexion lorsqu’ils passent aux différentes analyses, il y a un moment de réflexion. Mais les discussions recommencent très vite, tous semblent d’accord de part leurs gestes et leurs postures. Malgré les réflexions, la séance reste dans une ambiance très détendue, il y a souvent des éclats de rire, la situation de communication le permettant. Après 3 analyses, on sent que tout le monde a des choses à dire et que beaucoup d’analyses sont possibles, mais le temps est limité et toutes les analyses semblent pertinentes. D’où l’intérêt des participants même après autant de temps.

La dernière partie de la séance s’est faites avec la reprise de parole de Justine. Ici, les participants ont été moins attentifs. La séance a été longue, on a pu le ressentir à ce moment-là.

Rapporteur :

La situation de communication exposée par Justine a amené les participants à utiliser le modèle de l’analyse structurel. L’organigramme difficilement identifiable étant réalisé, l’ensemble des participants se questionnent sur la prise de « pouvoir » au sein de l’organisation. L’analyse stratégique leur permettra de faire émerger certains éléments. L’analyse transactionnelle montrera que les membres de l’organisation ont du mal à se positionner les uns aux autres (de manière hiérarchique) et vis-à-vis de Camille et Justine. La situation présente aura permis aux différents participants de bien visualiser qu’une structure qui n’est pas organisée et dont on ne sait pas reproduire l’organigramme, ne peut fonctionner de manière saine. Des problèmes de communication et de management apparaissent et persistent déjà malgré que la salle soit très récente.

Compte-rendu de la séance de SASCO du 18-05-2019

22 avril 2019

Compte-rendu de la séance

de SASCO du 18-05-2019

(Lahlafi-Landrieau-Lescale)

C
ette séance de séminaires en communication, stage et projet professionnel s’est déroulé le 18 avril 2019
à 13h30, à l’Université Paul Valéry – Centre du Guesclin, Béziers, dans la salle 208.

La séance s’est déroulée en 6 phases :
– Énonciation de la situation de communication
– Phase de questionnement
– Hypothèses et analyse de la situation par les participants
– Retour de la narratrice
– Retour de la rapporteuse
– Retour de l’observatrice

Najla Lahlafi joue le rôle de la narratrice,
Manon Landrieau celui de la rapporteuse.
Anaïs Lescale est l’observatrice.
Monsieur Brunel endosse le rôle d’animateur.

Les participants sont : Chaimae Anajjar, Maissae Bougrine,
Aurore Dozoul, Sheïma Yakhlaf, Antoine Combet, Alhassane Baba Toure, Carine Audrey Zeze Sogohonon, Karima Kasmi, Laura Dal Fitto, Thibaut Saint-Maxent, Anaïs Pomarat et Eloïse Thomas.


Énonciation de la situation de communication

J’ai effectué mon stage dans une agence de communication visuelle.
Dans cette agence, on effectuait toutes sortes de visuels tels que :
– des panneaux publicitaires
– des affiches pour le web et affiches de rues
– toutes sortes d’impressions de toutes tailles
– des panneaux de signalisation pour les parcs, les routes, les sites touristiques…

Un service d’impression personnalisée sur textile et un service plaque d’immatriculation étaient également présents au sein de l’atelier.
L’agence est composée du directeur et de ses trois employés : la graphiste, l’afficheur, le soudeur.

Le directeur s’occupait souvent de prendre contact avec les clients qui étaient, la plupart du temps des amis entrepreneurs. La graphiste était également chargée de prendre les commandes, discuter des envies et des résultats voulus avec les clients. Le soudeur s’occupait des supports sur lesquelles vont être posés les réalisations graphiques. Il fabriquait, donc, des panneaux et des mobiliers publicitaires.
Et enfin, l’afficheur était chargé d’accrocher les panneaux. En général, il faisait le déplacement chez les particuliers et professionnels.

Le problème de communication que je vais évoquer ne me concerne pas directement, en revanche, j’étais bien présente tout au long de la situation.

Un jour, le directeur avait pris une commande d’un ami à lui ingénieur. La commande était la suivante :
Réaliser des panneaux de signalisation pour un site touristique.
Tous les détails en ce qui concerne les visuels, les dimensions ainsi que les supports ont été transmis au directeur.

Le directeur nous convoque la graphiste et moi-même afin de nous transmettre ces indications.
Quelques jours plus tard, la graphiste décide d’appeler le client afin de confirmer les informations transmises par le directeur. En effet, lorsqu’elle devait réaliser une commande, elle prenait pour habitude de prendre contact avec  le client de vive voix, pour confirmer avec lui les détails de la commande. Sauf que, ce dernier, ne lui a pas répondu. Nous avons essayé de le joindre à plusieurs reprises et nous avons eu son assistante au bout du 3ème mail. Elle nous a expliqué que le Monsieur avait déjà traité avec notre directeur et qu’il préférait continuer ainsi. Nous avons donc continué notre travail avec les informations qui nous étaient transmises.

10 jours plus tard, nous avons contacté le client pour qu’il vienne voir résultat final.
Il est venu accompagné d’une architecte qui s’occupait de valider les panneaux. Quand ils sont entrés, ils ont eu une vue directe sur nous. En effet, à l’accueil il y a deux bureaux, celui de la graphiste et le mien. Derrière nous, se trouvait une porte qui débouchait sur l’atelier. Puis dans l’atelier il y avait une autre porte qui menait au bureau du directeur.

Nous nous sommes présentés au client et nous lui avons montré le résultat des panneaux. Nous avons à peine eu le temps de lui montrer tous les panneaux qu’il s’est mis à nous hurler dessus parce que selon lui, les dimensions n’étaient pas les bonnes.
Grâce aux caméras de surveillance, le directeur a pu rapidement intervenir. De plus, la relation amicale qu’ils entretenaient a permis d’apaiser les tensions et d’instaurer un climat de dialogue. C’est ainsi que nous les avons laissés dans le bureau du directeur. Le retour du directeur a été le suivant : De mauvaises informations ont circulé. De fait le rendu final est erroné.
Le directeur s’est vu obligé de proposer un arrangement pour ne pas perdre ce contrat. Ne pas proposer d’arrangement, lui aurait porté préjudice car c’est un “gros contrat” avec beaucoup d’argent en jeu. C’est aussi un contrat qui peut potentiellement en emmener un autre, car si tout se passait bien, l’agence aurait été amenée à être re contactée pour des contrats similaires. Ce qui n’est pas négligeable pour l’agence. Le directeur a alors proposé de refaire les réalisations aux frais de l’agence et dans les plus brefs délais.

Dix jours plus tard, le client est revenu récupérer les panneaux modifiés et il était satisfait.

Après avoir eu un problème de ce genre, j’ai proposé à l’ensemble de l’agence de créer un dossier partagé sur un drive et un cahier qu’on poserait à l’accueil où on marquerait tous les détails de toutes les commandes. C’est une technique qui a plutôt bien fonctionné.
A ce jour, ils l’utilisent toujours.

Phase de questionnement

La situation : dimensions, client et conclusions

Qui était le client qui a donné les dimensions ?

L’ingénieur. Il y avait cet ingénieur qui était un ami de notre directeur. Le directeur a beaucoup d’amis entrepreneurs, c’est grâce à cela qu’il a pu construire son réseau. Par conséquent, le directeur, communiquait directement avec l’ingénieur.

Est-ce que vous avez demandé à votre directeur de demander à l’ingénieur les bonnes dimensions ?

Non, parce qu’il nous avait déjà envoyé les dimensions. A chaque fois qu’on les lui redemandait, il nous disait qu’il était sûr des informations transmises. Il nous a offert de contacter le client si nous le voulions. On a essayé de le contacter, mais ça n’a pas aboutit. De fait, on a décidé de continuer de travailler avec les dimensions qui étaient à notre disposition.

Est-ce que quelqu’un a noté les dimensions ?

L’ingénieur a contacté le directeur par téléphone. Pendant qu’ils s’appelaient, il a noté les dimensions et nous les a envoyées par texto.

Est-ce que l’ingénieur a transmis les mauvaises dimensions ? Ou est -ce que c’est votre chef qui les à mal notées ?

Je ne sais pas. Le directeur disait qu’il avait les bonnes dimensions. Ensuite, il nous a dit que c’était nous qui nous nous étions trompés. Sauf que nous avons vérifié les informations qui nous avaient été transmises par texto et on a constaté que ce n’était pas les bonnes.

Après avoir vérifié le message, est ce que vous avez fait un retour au directeur ?

Oui, on a vérifié ensemble et il a reconnu ses torts. Il a admis que c’était sûrement lui qui s’était trompé.

Comment le directeur a-t-il justifié cette erreur auprès du client ?

Il n’a pas justifié quoi que ce soit. Il a directement proposé un arrangement compte tenu du fait que c’était son ami et qu’il s’agissait d’un contrat avec beaucoup d’argent en jeu. Il l’a rassuré et lui a dit que la commande serait prête dans les 10 jours.

Donc le directeur ne vous a pas mises en cause ?

Non, pas du tout. Quand il a vu sur la vidéo des caméras de surveillance, que le client nous criait dessus, il est directement venu et l’a accompagné dans son bureau.

Est-ce que tu sais si ce genre de situations est déjà survenu ?

Oui, c’est déjà arrivé ,mais avec une autre personne de l’entreprise. C’était l’afficheur qui avait pris une commande en l’absence de la graphiste. Il n’avait pas noté tous les détails. Il n’avait pas l’habitude., donc la graphiste lui a crié dessus.

Le fonctionnement de l’entreprise :

Comment communiquaient l’ingénieur et le directeur ?

Ce sont des amis qui se voient tous les week-ends donc ils communiquaient par téléphone et par messages . Le directeur à l’habitude d’utiliser son téléphone pour contacter les clients.

Était-il dans son habitude de faire un cahier des charges ?

Non pas du tout. Il ne notait presque rien à chaque fois qu’il y avait une commande.

Faisait-il des devis ?

Oui, il y a des devis , mais ce n’est pas lui qui s’en chargeait. C’était la graphiste qui en était responsable. En fait, la graphiste avait une double casquette.

Est-ce que la graphiste est en contact avec les clients pour les autres commandes ?

Ça dépend. En général, les amis du directeur traitent directement avec lui mais il y a d’autres clients qui préfèrent venir nous voir parce qu’ils connaissent l’équipe.

La graphiste s’est elle déjà plainte du fait que les clients s’entretiennent avec le directeur et non pas avec elle directement ?

Non, elle ne s’est pas plainte au directeur, mais elle m’en a parlé. Elle m’a dit plusieurs fois que ce n’était pas normal qu’elle soit chargée de l’accueil et de réaliser les visuels. Elle a un diplôme en graphisme. Par conséquent, elle est uniquement censée s’occuper de la réalisation des visuels. Mais elle n’a jamais osé le dire au directeur.

Est-ce que cette situation pouvait créer des tensions ?

En fait, elle m’a dit qu’elle n’avait pas le choix et que les choses étaient comme ça. Elles ne changeront pas.

Comment décrirais-tu ta relation avec le directeur ?

J’ai très bien été accueillie. L’équipe a été très sympa. Le directeur m’a directement mise à l’aise. Par contre, il m’a bien dit que ce ne serait pas lui mon tuteur car il était souvent en déplacement. Il lui a paru logique que la graphiste soit ma tutrice. Tout s’est bien passée avec elle, elle m’a tout expliqué dés le départ. En général, les membres de l’équipe entretiennent de bonnes relations , sauf quand ils ont besoin du directeur et que celui-ci est absent ou injoignable. Il répondait au téléphone à partir de 10h30/11h.

Qui a eut l’idée d’instaurer un drive commun ?

Moi. En fait, c’est un réflexe que j’ai de prendre mon ordinateur et de tout noter. J’ai dit à la graphiste que j’avais tout écrit et j’ai partagé les informations sur le drive. C’est comme ça que l’on a procédé pour la suite. Et je lui ai aussi dit qu’il fallait tout noter sur un cahier en cas de problème de connexion. On a instauré le drive pendant la première semaine de mon stage et on a fonctionné comme ca jusqu’à la fin. Le directeur venait le consulter directement sur nos ordinateurs.

L’entreprise

Quelle était la taille de la structure ?

C’était une petite entreprise mais avec un statut de leader au niveau de la région.

Est-ce que l’entreprise est sur les réseaux sociaux ?

Oui, elle travaille beaucoup avec Facebook.

Qui était chargé de s’occuper de la page Facebook ?

C’était la graphiste.

Quel était le volume de clients ?

Je ne connais pas le volume de clients mais je sais pour quels clients on travaillait. C’est une entreprise qui travaille beaucoup avec l’état, les sites touristiques, les écoles, les universités. Il y a aussi un service de plaque d’immatriculation. On travaillait avec les entreprises de voitures mais aussi avec des clients lambdas. En général, ils viennent pour commander des affiches, des autocollants… Il faut savoir que je n’ai pas effectué mon stage en France, ce qui explique le fait un peu contradictoire que ce soit une petite entreprise mais qui est aussi leader régional.

L’identité culturelle de l’entreprise

Où est ce que tu as fait ton stage ?

Au Maroc.

Est-ce que tu as remarqué des différences de fonctionnement entre l’entreprise où tu as effectué ton stage au Maroc et les entreprises en France ?

Oui, c’est complètement différent. Après, il faut regarder sur quels points. L’étape de concepts des réalisations visuelles est différente. Pour commencer, il faut écrire en deux langues différentes voire plus en fonction des communautés auxquelles on s’adresse. Ensuite, il y avait des visuels qui parlaient à la communauté marocaine mais que je ne comprenais pas. C’est la différence de culture. Par exemple, quand je vois une publicité ici ça me parle mais là-bas, les publicités ne me parlaient pas forcement.

Et cette différence de culture a-t-elle impacté ton travail ? Tu as su t’adapter ?

Oui. Après on m’a expliqué et j’ai su comprendre comment ils réfléchissaient petit à petit.

Est-ce que la position du directeur est la même qu’en France ?

Non, parce que le directeur était très cool. On pouvait l’appeler par son prénom, le tutoyer. Ce n’est pas qu’il n’y avait pas de respect mais on ne se vouvoyait pas. Ca n’empêchait pas de bien travailler.

Pourquoi as-tu choisi de faire ton stage au Maroc ?

J’avais une proposition en France mais c’était à Sète. Du coup, je me suis dit que si je devais faire des allers-retours, je préférais partir loin quitte à changer de pays. En plus, c’était quelque chose que je n’avais jamais fait.

Où avais-tu trouvé ton stage à Sète ?

Ça fait deux ans que je travaille avec un camping appartenant au groupe Tohapi et donc, j’avais trouvé un stage dans le service de community-management du siège social.

Les missions de Najla

Quelles étaient tes missions en tant que stagiaire ?

Je devais aider la graphiste. Au début, je la regardais faire. Elle a pu m’expliquait beaucoup de choses. Ensuite, au bout de la troisième ou quatrième commande, on travaillait chacune de notre côté et on proposait nos deux options au client.

Donc tu faisais essentiellement du graphisme ?

Pas que, j’ai aussi beaucoup participé aux étapes de réflexions qui précèdent la réalisation des visuels.

Travaillais-tu avec les mêmes outils ou logiciels que ceux disponibles à l’université ?

Oui et non, car on travaillait sur des macs. On utilisait beaucoup Photoshop et Illustrator, ce qui m’a posé problème parce que je n’ai jamais travaillait avec Illustrator à la fac.

Hypothèses et analyse de la situation par les participants

Le choix d’analyse

Dés le début de la phase de réflexion, il a été proposé d’utiliser le modèle d’analyse sémiotique situationnelle.

L’attention s’est concentrée sur la définition des enjeux de la situation. L’enjeu financier fut évoqué en premier lieu. En effet, il a été rappelé que la commande du client était un gros contrat pour l’entreprise. Il est intéressant de constater que les enjeux définis par la suite ciblaient les objectifs des acteurs en place. Le directeur ne voulait pas décevoir son ami et la stagiaire et la graphiste ne voulaient pas décevoir le directeur.
Il s’est donc dessiné une chaîne des enjeux qui a mis en exergue les relations professionnelles liant les différents acteurs.

La question du contexte normatif a été posée. En effet, les relations plus familières et les valeurs culturelles ont conduit l’audience à prendre en compte la différence de normes culturelles comme un élément important. Il a donc été difficile de se prononcer.

L’Identification du problème

Par la suite, il a été évoqué l’absence de communication entre la graphiste et le client. Cet état de fait a soulevé la question de la formation d’un conflit entre les acteurs. Cette idée a ouvert le débat sur la possibilité de la présence d’un conflit d’intérêts entre le directeur et la graphiste par rapport à la prise de commandes des clients. Il a aussi été énoncé l’habitude qu’avait le directeur de faire des traitements de faveur à certains de ses amis-clients. Puis, il a été soulevé le fait qu’il fallait faire attention à ne pas sur interpréter les comportements des acteurs en situation.
Ce débat a permis de pointer du doigt le problème de communication autour de la prise de commande.

En revanche, l’utilisation du terme « conflit » n’a pour autant pas été validée. En effet, dans cette situation, il est question d’un désaccord et non d’un conflit, car les acteurs ne se sont pas affrontés. Il est plus juste de définir le problème comme un court-circuitage ou un parasitage du système de prise de commande.
Il est établi qu’il y a donc deux circuits de prise de commande : celui créé entre les clients et la graphiste et celui du directeur et de ses clients. Le deuxième court-circuite le premier car il empêche la bonne circulation des informations à la graphiste.

L’origine du problème

S’en est suivit la question sur les causes responsables de la génération du court-circuitage.
Deux éléments ont été évoqués : la volonté qu’avaient les clients de ne vouloir passer que par le directeur et l’absence des supports qui permettaient la prise en notes des commandes. Ces réponses ne répondant pas à la question posée, celle-ci a été reformulée.
Pour ce faire, il a été considéré que la prise de commande du client par la graphiste était le fonctionnement habituel de l’entreprise pour aboutir au produit fini.

Au final, il a été établi que le parasitage de ces relations était dû à l’existence de relations de confiance entretenues par le directeur avec certains clients. Le problème provenait de la présence de différents types de relations : les relations purement professionnelles (entre les clients et la graphiste) et les relations amicales (entre les clients-amis et le directeur).

En situation réelle

Il a aussi été évoqué que si l’objectif était d’apporter des préconisations, il aurait été plus efficace de trouver la cause du problème plutôt que de cibler l’attention sur la recherche d’un responsable.
En effet, il a été important de prendre en compte que le directeur utilisait ses relations pour entretenir son réseau. Par conséquent, lui proposer de changer de mode opératoire n’aurait pas été approprié.
En revanche, comme cela a été soulevé précédemment, l’utilisation d’outils de communication pourrait permettre la résolution de la perturbation du second système sur le premier.

Un contexte culturel à prendre en compte

Puis, la situation a été remise dans son contexte. En effet, il a été précisé que les normes professionnelles et culturelles étaient différentes de celle auxquelles l’audience était habituée. Par exemple, il a été avancé qu’en France, la communication écrite était très utilisée en entreprise.
Il a donc été intéressant de constater que l’audience était limitée pour arriver à identifier certains éléments.

Pour aller plus loin

Enfin, il a été rappelé que l’analyse qui venait d’être faite avait été conditionnée par les informations rendues disponibles par la narratrice. Pour pousser l’analyse, il faudrait aller mener une enquête et s’entretenir avec le directeur sur ces valeurs, son mode opératoire. Alors, il serait plus facile de solutionner le problème de communication en interne.

Retour de la narratrice

Les détails de la commande ayant été transmis par téléphone sans prise de notes, de mauvaises informations ont circulé ce qui a faussé notre travail dès le départ.
Je pense que l’agence devrait embaucher personnel à l’accueil afin de mettre de l’ordre et laisser la graphiste se concentrer sur son rôle d’infographiste. L’agencement des bureaux devrait être repensé afin de permettre à la graphiste de se concentrer sur son travail sans être perturbée avec les passages des individus à l’accueil.
Tout comme les membres de l’auditoire, j’avais pensé à utiliser l’analyse sémiotique situationnelle afin de mettre en avant le contexte spatial et normatif. J’aurais également utilisé l’analyse systémique qualitative afin d’observer le fonctionnement les échanges entre les acteurs.

Pour faire un retour sur ce qui s’est dit pendant la séance, je suis d’accord avec l’intervention d’Emilie, en effet, le directeur “bichonne les clients et prend les gros contrats”. Ayant vécu la situation, je pense que le directeur dispense les clients qui sont ses amis et entrepreneurs de respecter la procédure habituelle. Il préfère s’occuper des “gros” contrats de près afin de s’assurer que cela se passe bien. Je tiens à dire que le directeur n’est pas infographiste et ne connaît absolument pas ce domaine.
J’ai également manqué de dire, les différents types de clients qui contactent l’agence. L’agence travaille pour beaucoup de clients internationaux. Beaucoup de Français passent commande pour des panneaux d’enseignes (dû au coût). Par exemple, pendant ma période de stage, nous avons réalisé des panneaux pour la célèbre salle de réception “La Verrière” située à Fleury-Merogis. Nous avons également réalisé des panneaux pour plusieurs restaurants situés au Grau-du-Roi et à Montpellier.

Retour de la rapporteuse

Najla a exposé une situation qui a amené à utiliser le modèle de l’analyse sémiotique situationnelle. Une fois le problème de court-circuitage identifié, il a été intéressant de constater qu’il était plus évident pour l’auditoire, de trouver un responsable qu’identifier la cause du problème.
De plus, la présence du débat a permis de souligner l’importance et la force des termes employés que l’on emploie.
Enfin, l’entreprise de Najla étant marocaine, il était de mise de recontextualiser l’analyse en mettant l’accent sur l’importance du rôle des normes culturelles.
En résumé, cette session a permis de mettre en exergue l’importance de la présence d’un système de communication interne sein d’une entreprise.

Retour de l’observatrice

Énonciation de la situation de communication

Najla a énoncé la situation de communication qu’elle a vécue, dans l’entreprise où elle a effectué son stage. Durant toute sa présentation, son débit de parole fut très rapide, ponctué par des temps de pauses très marqués après chaque éléments mentionnés. Sa voix était forte et posée.
Le groupe qui est passé de 17 personnes à 16 entre la séance précédente et celle-ci, était à l’écoute, durant toute la phase d’énonciation. Les participants assis du côté droit de la salle ont pris des notes, tandis que la partie de gauche regardait la narratrice attentivement durant toute son allocution. Les expressions faciales de chacun n’étaient pas explicites, et leurs postures restaient dans la globalité très détendues.
Najla a émis beaucoup de gestes avec ses mains pour tempérer sa présentation et schématiser les informations spatiales qu’elle énonçait. Elle replaçait souvent son collier, lorsqu’elle parlait, geste d’auto-contact effectué éventuellement pour se rassurer. Elle a également asséné des petites tapes sur la table, potentiellement pour la même raison.
Monsieur Brunel quant à lui a été attentif tout le long de la présentation. Il a pris des notes et sa posture était plutôt détendue.

Phase de questionnement

La phase de questions a duré 20 minutes. Dans l’ensemble, tous les participants ont levé la main avant leur prise de parole. Leurs postures étaient décontractées, mais le groupe ne relâchait pas pour autant son attention, puisque le regard de chacun était dirigé vers Najla.

Au bout de la 10ème question, l’ensemble du l’auditoire a commencé à détourner le regard.
On note à ce moment là, une grande pause dans la prise de parole. Monsieur Brunel a donc relancé le groupe, en annonçant le fait que plus de questions devaient être posées. Il a effectué, suite à cela, une deuxième et une troisième relance, qui ont amené le groupe à un grand moment de silence réflexif. Après quoi, les questions se sont enchaînées.
Les réponses offertes par Najla étaient claires, détaillées, écoutées et comprises, puisque les hochements de têtes de la part des participants fusaient. Elle a rebondi lors de ses réponses, en anticipant à de nombreuses reprises les éventuelles questions qui auraient pu être posées.

Najla a maintenu une position très droite. Néanmoins, son comportement durant cette phase s’est vu plus détendu. Cela s’est traduit par son vocabulaire qui était moins soutenu que dans la présentation de sa situation de communication, mais également par des rires de sa part pour agrémenter ses réponses. Elle a exprimé quelques hésitations lorsque c’est Monsieur Brunel qui prenait la parole, pour la questionner à son tour.
Najla s’est toujours retourné vers la personne à qui elle répondait.
Les regards des membres du groupe se sont baissés petit à petit.
Le volume des voix était fort, du côté des deux partis. Najla a gardé le même volume vocal, peu importe à qui elle s’adressait.

Phase d’hypothèses et analyse de la situation par les participants

Anaïs & Eloïse ont discuté longuement, sur l’analyse éventuelle, tout en ayant leurs cours sous les yeux, tandis que les autres réfléchissaient individuellement.
Puis, Monsieur Brunel a mis fin au temps de réflexion.
Anaïs a donc pris la parole en premier, avec un volume de parole assez fort. Éloïse a complété sa réponse, pendant qu’Aurore et Maïssae discutaient discrètement pour proposer d’autres réponses.
En terme de dynamique de groupe : la prise de parole n’était pas forcément homogène. Les postures de l’assemblée étaient moins décontractées que lors de la phase d’écoute du cas de Najla. Sûrement parce que les participants passaient d’une phase passive à une phase active.

Le groupe, notamment Anaïs et Émilie, a débattu pour essayer de dégager des éléments de l’analyse. Je n’ai remarqué personne utilisant son téléphone, lors de cette phase.Cependant, au bout d’un quart d’heure, l’attention de certains membres s’est relâchée (dessins, regard dans le vide)
Najla, quant à elle, était beaucoup plus détendue, elle lâchait quelques rires et mâchait du chewing-gum, tout en prenant des notes.
Monsieur Brunel a souvent relancé les questionnements.
Au milieu de la phase d’analyse, il a pris la parole pendant 7 minutes pour expliciter la situation et la faire avancer. Les membres du groupe étaient à l’écoute, suite à quoi ils se sont alors questionnés.
On note une forte participation d’Émilie durant cette période.

Au bout de 20 minutes, l’attitude et la concentration de l’ensemble des personnes présentes se sont dissipées. Et pour cause, des discussions, qui n’étaient pas nécessairement liées à la situation, entre groupes d’amis ont germées de part et d’autre.


Compte rendu SASCO 18/04/2019 – 9h45 – Zhuo CHEN, Qianlan CHEN

22 avril 2019

Date de la séance : le jeudi 18 avril

Lieu de la séance : préfa 3.2 , Paul Valéry

Durée de la séance : De 11h06 à 11h53

Les différents rôles étaient les suivant:

Narrateur: CHEN Zhuo

Rapportrice: CHEN Qianlan

Observatrice: CHEN Qianlan

Animateur: Grégoire Niehaus

Participants: Reste du groupe

La séance s’est articulée en 4 phases:

Phase I : Présentation de la situation de communication

Phase II: Questions et Réponses

Phase III: Analyse de la situation et hypothèse interprétative

Phase IV: Retour du Narrateur

Phase V: Retour de l’Observatrice

Phase I : Présentation de la situation de communication

J’ai été stagiaire à distance chez l’entreprise Baitong Culture Media en chinois du 1er janvier au 1er février 2019. Mon poste est assistant de rédaction. Cette entreprise a été fondée en 2015 et compte un directeur général (Huang), un superviseur (Yin), avec sept employés et un stagiaire. (designer*2, rédacteur*2, programmeur*2, planificateur*1) Son domaine d’activité est le suivant: planification d’activités culturelles et d’échanges d’art, planification d’image d’entreprise, planification marketing, services de conférence et d’exposition, services d’étiquette de célébration, conception, production et diffusion de publicités, services de technologie de commerce électronique, et développement de technologies de réseau et services de conseil. En général, le client nous adresse une demande, puis l’entreprise élabore des arrangements détaillés pour l’activité, fait des produits et fournit des services.

En tant que stagiaire à distance, mes heures de travail ne sont pas fixes tous les jours, mais environ 6 heures par jour. 2 heures pour communiquer avec les clients afin de comprendre leurs idées et leurs exigences, puis 4 heures pour produire des travaux tels que la relecture, la commande, l’édition audio et vidéo, ainsi que la maintenance et la mise à jour du site Web.

En général, l’atmosphère interne de l’entreprise est très bonne, les employés parlent de choses en dehors du travail, le patron nous donne également des enveloppes rouges pendant la saison des vacances. Mais lorsque l’entreprise a plus de commandes, la relation entre le patron et les employés devient un peu tendue. Avant la fête du printemps, on a pris la planification de la soirée local du festival en ligne. A l’étape de la promotion, les canaux de propagande que les clients espéraient étaient souvent modifiés: si le patron distribue temporairement ces petites tâches, il perdrait du temps et il a donc choisi de les compléter lui-même. Par conséquent, il y avait des situations où les employés n’avaient aucune tâche à faire, mais le patron était très occupé et les employés n’en étaient pas conscients à ce moment-là. Alors, le patron a accusé M. Liu le planificateur, mais il n’en savait pas la raison. Bien qu’il respecte toujours le patron, il ne comprend pas son comportement. Même si ça a été expliqué plus tard, ça a eu une incidence sur les relations entre le patron et les employés.

D’autre part, à cause de l’absence d’un poste dédié à la communication avec les clients, ceux-ci doivent se contacter directement à tous les employés. Mais dans la plupart des cas, les clients ne souhaitent pas consulter chaque employé, il ne communique qu’avec un ou plusieurs d’entre eux et leurs réponses sont parfois unilatérales, voire inexactes, ce qui peut entraîner des malentendus

Enfin, le superviseur ne venait guère à l’entreprise, il surveille simplement la situation financière de l’entreprise. En fait, il est le cousin du patron, simplement parce qu’il faut une poste de superviseur pour fonder une entreprise selon la loi d’entreprise. C’est le cas de mon stage. Merci à tous.

Phase II: Questions et Réponses

Q: Tu étais en France pendant ton stage? Comment ça s’est passé la relation avec les employés?

A: Oui, On a un groupe dans les réseaux sociaux qui s’appelle Wechat, un app chinoise comme le Messenger. On faisait parfois des visio références en ligne ou bien seulement se bavardait.

Q: Et alors quand tu parle l’atmosphère générale était agréable, mais il devenait tende quand il y a beaucoup de commandes. Les employés se plaignaient-ils en privé?

A: Oui, lorsque les employés savent que le directeur a choisi d’achever la tâche au lieu de la leur distribuer, ils se plaindront en privé.

Q: Peux-tu en dire plus sur le problème entre Liu et le patron?

A: Il s’agissait d’un projet local organisé dans le cadre de la soirée du festival du printemps, et le client souhaitait élargir le nombre de canaux de publicité. Le directeur a choisi de le trouver afin de le diffuser le plus rapidement possible. Plus tard, lors de la réunion, le patron a accusé M. Liu de ne pas avoir prédit cette situation à l’avance et n’a pas pris l’initiative de contribuer au partage du travail.

Q: S’il y a un poste manquant, pourquoi ne pas embaucher quelqu’un pour occuper ce poste?

A: En fait, c’est une petite entreprise de 7 personnes pleinement qualifiées pour tous les travaux habituels. Normalement ils se fonctionnent bien.

Q: Le patron fait beaucoup de tâches, les employés ne font rien, comment se sentent les employés?  Est-ce qu’ils ne font vraiment rien?

A: Ce n’est pas vrai. Les employés n’ont rien fait: le projet a été achevé par les employés à un stade précoce et le directeur n’a apporté que quelques modifications aux détails de la finale. Mais les employés ne le savaient pas à ce moment-là et ils ont dit qu’ils ne pouvaient pas le comprendre après l’avoir été informés.

Q: Ce patron est-il mécontent de faire beaucoup de tâches?

A: Il s’est porté volontaire pour le faire, mais il s’est senti un peu mal à l’aise avec le manque d’initiative.

Q:Les employés ont très peu de tâches, sont-ils contents?

A: Ils ont assez de travail, mais parce qu’ils ne savent pas. Ils sont mécontents du refus du patron de leur dire.

Q: Pour la hiérarchie, y a-t-il seulement un patron et les employés? La relation entre eux se déroule bien?

A: Oui, parce que l’entreprise est petite, cela ressemble plus à une équipe qu’à une entreprise complète. Habituellement, toutes sortes d’opérations sont bien.

Q: Y a-t-il des échanges sur les réseaux sociaux? De quoi parlent-ils?

A: Oui. Lorsqu’ils travaillent, ils échangent des travaux au sein du groupe, transmettent des documents et des informations. Et après le travail, ils se bavardent et partagent leur vie.

Q: Se rencontrent-ils? Ont-ils un bureau?

A: Oui je me suis y allé une fois, il se trouve au troisième étage d’un immeuble de bureaux. Il y a trois salles, dont deux aux employés, un  bureau du directeur et une la salle de bains.

Q: Quelle est la fonction du superviseur? Peux-tu dire plus en détail?

A: Le superviseur est responsable de la surveillance de la situation financière de la société, de la mise en œuvre du personnel de direction de la société et des autres tâches de supervision prévues par les statuts de la société.

Q: Quelle est la relation entre les employés? Existe-t-il un problème de tension seulement entre les employés et le patron?

A: La relation entre les employés est relativement harmonieuse et il n’y a fondamentalement aucun problème de communication.

Q: L’entreprise a-t-elle des problèmes de financement?

A: Je crois que non pendant mon stage.

Q: Comment résoudre le problème du décalage horaire lors de ton stage?

A:  Je peux les donner au travail après avoir fini mon travail le soir, je n’ai besoin que de communiquer avec eux le matin.

Q: Est-ce que tu as communiqué avec votre patron via les réseaux sociaux? Est-ce que cela a ralenti le processus de travail?

A: Oui, la communication dans les réseaux sociaux a une incidence sur l’efficacité, mais peu importe, nous avons toujours suffisamment de temps pour mener à bien le projet.

Q: Quand le patron va-t-il envoyer une enveloppe rouge?

A: C’est une culture de bonus. Lorsqu’un projet réussit ou que l’entreprise a eu une réalisation progressive, le directeur envoie une enveloppe rouge, partagée par tous, sous forme de bonus ou d’avantage. Une grande partie des organisations chinoises adoptent ce type de récompense.

Q: Les employés sont-ils satisfaits de leur bien-être?

A: Je ne suis pas très clair, mais au moins pendant mon stage, il n’y a pas de problème à ça.

Q:A quoi sert la réunion? De quoi parlez-vous lors de la réunion?

A: Le directeur résume l’achèvement du projet récent ou proposera la prochaine phase des travaux. La question des arrangements de vacances et de l’environnement interne de l’entreprise est parfois évoquée.

Q:Comment les employés se manifestent?

A: Généralement, tout le monde s’exprime directement dans l’entreprise, parle dans un groupe de réseau social ou s’adresse directement au patron.

Q:Quelle est l’attitude du patron envers les employés?

A: En général, son attitude des employés est très conviviale et accessible, et le chat est également ouvert.

Q: Pourquoi ce patron assume-t-il de nombreuses tâches?

A: Parce qu’il croit que la répartition des tâches dans des détails insignifiants peut affecter l’efficacité.

Q: Depuis combien de temps l’entreprise est-elle établie?

A: Elle est fondée en 2015, 4 ans donc.

Q: Est-ce que c’est le patron qui a choisi d’aider les employés ou bien… ?

A: Oui, il entreprend volontairement ces tâches.

Q: Le travail du chef est supérieur ou c’est le même que celui des employés?

A: Dans les dernières étapes du projet, le chef ne traite que des détails de la commande, puis travaille de la même manière que les employés.

Q: Lorsque la société a été créée, n’y avait-il qu’un seul ton patron?

A: Il y avait 3 à 4 personnes avec le patron.

Q: Voulait-il trouver plus de personnel?

A: Pas de plan pour l’instant.

Q: En ce qui concerne la situation dans laquelle le chef a trop de tâches, ces employés apportent-ils des solutions au chef?

A: Ils pensent que le patron devrait tout leur dire pour pouvoir partager le travail.

Q: Quand le contrat est en place, comment le patron passe-t-il la commande?

A: Tout d’abord, il a distribué le contenu et les exigences du projet aux employés, puis celui-ci l’a livré plusieurs fois au client. Enfin, s’il y a des détails à modifier, il les complète lui-même.

Phase III: Analyse de la situation et hypothèse interprétative

Dans la phase de l’analyse de la situation, les élèves ont soulevé deux principaux problèmes : un problème de la  relation interne et un problème de leadership.

1. La relation interne

Au début de la discussion, les étudiants ont rapidement découvert le manque de  confiance dans cette entreprise. De toute évidence, le patron a un sentiment de méfiance envers les employés. Par conséquent, il choisit de terminer les tâches au lieu de les attribuer aux employés.

Selon l’analyse sémiotique situationnelle, nous pouvons analyser le contexte relationnel immédiat. Selon le narrateur, on peut savoir que lorsque l’entreprise a de nombreuses commandes, la relation entre le patron et l’employé devient tendue. Le patron aura une mauvaise attitude envers le personnel à cause de la complexité des affaires, et même critiquera les employés. Mais les employés ne savent pas pourquoi. Cela entraînera des employés mal comprendre le patron.

Dans le même temps, le manque de communication entre le patron et les employés ne peut être ignoré. Bien qu’il y ait un bureau, la communication interne se déroule souvent dans le réseau social. Cela affecte également les relations internes.

2. Leadership

Tout d’abord, un camarade de classe a proposé: «Il y a clairement une problème de leader, il y a un patron sans confiance à ses salariés, il veut tout diriger, il veut pas déléguer, il est autoritaire, c’est lui le problème》. Mais dans la discussion qui suit, l’animateur a pensé qu’il y avait un problème de leadership plutôt que de leader.

On peut dire que c’est un patron qui est autoritaire. En même temps, le style de leadership est autoritaire. On peut constater que le climat de l’entreprise est tendu et individualiste. La relation entre les employés ne pose aucun problème. Mais ils vont se plaindre du patron en privé. Dans le même temps, le patron blâmera les employés et aura une mauvaise attitude envers les employés. Lorsqu’il y a plusieurs ordres, le patron choisit d’améliorer les détails au lieu d’attribuer des tâches. Et les employés manquent d’initiative car ils ne connaissent pas la situation du patron. Bien que le patron attribue des tâches aux employés, il n’est pas exagéré de dire que le fonctionnement de l‘entreprise ’et l’achèvement de la commande dépendent principalement du patron.
Pour les solutions, tout le monde pense que la coopération collective devrait être renforcée. Dans le même temps, certaines mesures devraient être proposées pour renforcer la cohésion. En tant que patron, il devrait être plus convaincu des employés, en assignant des tâches aux employés plutôt que de choisir de le faire eux-mêmes. Enfin, les étudiants ont proposé de recruter des employés pour partager les missions.

Phase IV: Retour du Narrateur

Les hypothèses avancées par chacun correspond à la situation. Ce qu’il faut préciser, c’est que le directeur aurait pu distribuer le travail à ses subordonnés, mais pour améliorer l’efficacité globale, il est disposé à le faire lui-même, mais il se plaindra également du fait que les personnels ne prennent pas l’initiative de l’aider à partager le travail. Il y a en effet une crise de confiance plus ou moins entre le patron et les employés. Si le patron est prêt à faire confiance aux capacités des employés et à leur laisser un peu de temps, le problème sera résolu. En réalité, ce n’est pas un problème très grave. Les clients sont généralement très tolérants du délai. Il n’est pas nécessaire de sacrifier les possibilités de communication interne pour améliorer un peu l’efficacité. De plus, ce genre de problème ne survient que de temps en temps lorsque la société a un grand nombre de commandes et que le climat interne est agréable.

En ce qui concerne le problème de recrutement, étant donné que la taille de l’entreprise n’est pas très grande, 7 employés suffisent pour faire face au travail normal, le patron n’envisage pas de réembaucher des employés pour l’instant.

Le superviseur devrait aussi jouer un rôle actif entre le patron et l’employé.

Phase V: Retour de l’Observatrice

Dans la phase de narration:

Zhuo a d’abord présenté le context et la situation de cette TPE. Il avait une voix claire mais on pouvait encore ressentir son stress à travers sa voix légèrement tremblant. Il a eu les langages corporels pour atténuer cette tension comme joindre les mains etc. Il regardait souvent ses notes pour se rappeler et rendre son discours fluide.

La salle était calme. Tous les auditeurs étaient attentifs, certains ont pris des notes en écoutant, et certains n’ont pas pris de note mais restaient concentrés sur le narrateur. Parfois, ils montraient une physionomie confuse, parfois ils hochaient la tête.

Tout le monde a pris une position assise confortable.

Ce processus a duré 6 minutes

Dans la phase de questions/réponses :

La première question est vite arrivée, il n’y a pas eu de rupture entre les deux phases.

À cette phase, Zhuo est devenu détendu et a répondu aux questions avec sérieux et rigueur, accompagné du langage corporel. Lorsqu’il a eu besoin de réfléchir, il a évité le contact visuel avec les auditeurs en regardant le plafond de la salle de cours. Quand zhuo a répondu aux questions , il y avait beaucoup de contacts visuels et d’échanges avec les auditeurs. L’atmosphère était active    .

Tous les élèves n’ont pas participé à la discussion mais ils étaient tous attentifs. Ils ont respecté la prise de paroles de Zhuo. Il n’avait pas d’œil fixé sur l’ordinateur ou sur le portable. Huit étudiants ont posé des questions à cette phase et trois parmi eux ont maîtrisé la parole principale. En attendant que le narrateur réfléchisse, les auditeurs n’ont pas exprimé leur impatience. Au cours du processus de réponse du narrateur, ils ont hoché la tête pour exprimer leur compréhension ou ont continué à poser des questions afin d’obtenir plus d’informations. Quand un court silence est arrivé, l’animateur a posé quelques questions.

Il y a eu un facteur de perturbation pendant cette phase:le bruit de la machine sur le chantier. Cela a empêché le narrateur et les auditeurs de se comprendre. Une fille a changé de siège pour mieux entendre la réponse du narrateur.

Les étudiants ont démontré beaucoup de gestes d’auto-contact. Quelques-unes  avaient les jambes croisées, s’appuient sur le dossier de la chaise et se croisent les mains sur la poitrine. Certains étaient assis et appuyés sur le dos de la chaise avec les mains croisées devant le poitrine.

Après toutes les questions, l’animateur a proposé de passer à la phase suivante.

Cette phase a duré 22 minutes.

Dans la phase d’analyse

Dans cette phase, le narrateur restait silencieux. Il a écouté attentivement le discours de chacun et a pris des notes. Sa posture est détendue mais concentrée.

Une élève a rapidement proposé une hypothèse pour lancer la discussion. La discussion s’est faite entre les deux côtés latéraux du U. Il y a avait seulement cinq étudiants qui ont pris la parole pour cette fois-ci. La plupart d’entre eux ont choisi d’écouter et de prendre des notes.

On peut constater que les auditeurs étaient un peu perdus à ce stade. Apparemment, l’animateur l’a également remarqué. Après certain moment de silence, il a donc décidé de participer à la discussion. Par conséquent, le dialogue s’est déroulé  globalement entre 2 élèves et M. Niehaus.

On peut retrouver les même gestes. En plus, certains étaient penchés en avant pour que tout le monde puisse l’entendre. Au fil du temps, les étudiants avaient l’air de plus en plus fatigués),mais cela n’a pas affecté leur concentration.

La discussion a duré 10 minutes. Après c’est les retours.