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Compte rendu de situation de communication.

samedi 5 mai 2012

Narrateur: NOUIRA Mini

Rapporteur; OUABI Sofia, ZABBOUJ Jamila

Situation:

Mouna a trouvée un C.D.I (contrat à durée indéterminé) de deux heures par jours sur six jours, en tant qu’agent d’entretien dans une grande agence qui a plusieurs « sites » dans le département de l’Hérault.  Cette agence travail pour des grandes surfaces, et dans le cas de Mouna pour Brico-Dépot. Pendant presque deux mois, Mouna travail pour l’agence et tout se passe très bien jusqu’au jour où elle tombe malade. Sa responsable lui avait préalablement dit que dans le cas d’une absence ou imprévu, Mouna devait absolument la contacter. Le jour en question, en se levant à 5h du matin pour aller travailler, Mouna se rend compte qu’elle ne pourra vraiment pas assurer son service, et étant donné qu’elle doit se trouver au travail à 6h du matin elle décide de prévenir la directrice de l’agence immédiatement pour qu’elle puisse la remplacer. Au téléphone, la directrice « ronchonne »  et décide de mettre le chef de service de Mouna pour la remplacer, le même chef qui à l’arrivée de Mouna dans l’agence, lui a expliqué le travail. Plus tard, dans la journée le chef de service contact Mouna pour s’organiser pour les jours suivants car la directrice l’a chargé de s’en occupé. Mouna lui informe donc qu’elle est en arrêt de travail pendant trois jours. Le lendemain, la directrice de l’agence contact Mouna et lui dit qu’elle n’a aucune conscience professionnelle, car elle ne l’a pas prévenu de son arrêt de travail et qu’elle lui avait vraiment fait « chier » la veille car elle l’avait appelé à 5h du matin. Avant de raccrocher, la directrice demande à Mouna de lui remettre sa lettre de démission dans la journée.

Questions:

–  » Elle t’as simplement demandé une lettre de démission, sans aucunes explications? « 

« Oui, elle m’a simplement dit au revoir ».

« Tu n’ étais pas obligé, si ?

« Bien, honnêtement je ne sais pas mais étant donné la détérioration de notre relation, j’avais peur de subir des représailles par la suite »

-« Tu ne t’es jamais plaint ? »

« Bien non, c’était elle la chef, je n’avais personne vers qui me retourner, et puis comme j’étais encore en période d’essai, je ne pouvais pas faire grand chose »

– « Est-ce que tu es un cas isolé »

« Non, je me suis renseignée et j’étais la neuvième a être renvoyée! »

-« Les relations entre la directrice, le chef de service et toi étaient bonnes ? »

Bien avec ma directrice je ne peux pas dire que j »avais des relations, je n’ai pas beaucoup eu  l’occasion de la rencontrer, son bureau se trouve à Montpellier et mon agence est à Béziers, mais il n’y avait rien qui avait fait que nous ayons de mauvaises de relations. Entre mon chef de service et moi, tout se passé bien, nous avions de bonnes relations. Et entre la directrice et le chef de service, je ne savais pas du tout qu’elles étaient l’état de leurs relations avant cela, mais je suis me suis rapidement aperçu qu’elles étaient hypocrites, car le chef de service devant moi me disait qu’elle avait un sale caractère et que ma « démission » n’était pas justifiée, mais il n’a absolument rien fait pour m’aider ou même m’appuyer et a simplement laissé faire les choses.

–  » Pourquoi tu n’as pas prévenu ta directrice pour ton arrêt ? »

 » Le chef de service devait faire l’intermédiaire entre la directrice et moi d’après lui, donc je ne voulais pas passer « au-dessus » de lui.

–  » Ils ont trouvé quelqu’un pour de remplacer ? »

 » Je ne sais pas, mais j’ai appris peu de temps après qu’avant les neuf autres personnes et moi, il y avait quelqu’un qui était embauché depuis un moment et que depuis son départ, personne n’avait peu reprendre le poste sur une période de plus de deux mois. »

– » Pourquoi n’as tu pas essayé de te défendre, au lieu de te résigner à poser ta démission ? »

« Honnêtement,  je voyais pas quoi faire à part aller devant les « Prud’hommes » .
« Et je ne me voyais vraiment pas aller au tribunal, si j’ai souhaité travailler c’est pour gagner de l’argent pas en perdre.  »

– » Est-ce que tu as dit a ta directrice que tu pensais que le chef de service jouait le rôle d’intermédiaire, et que tu l’avais prévenu lui en pensant que l’information serai remontée ?

« Oui bien sur, mais elle n’a rien voulu savoir! »

-« Normalement, si tu été allé au bout des deux mois, tu aurai signé le C.D.I non ?

« Oui! Et personnellement je pense que c’est cela le problème. Je pense qu’elle n’a jamais voulu embaucher quelqu’un et qu’elle se sert de la période d’essai de deux mois pour ne pas avoir à embaucher justement.  »

Analyse:

1: La directrice semble feinter, elle ne souhaite pas embaucher une nouvelle personne dans son entreprise pour éviter les inconvénients que ça comporte. Elle est dons dans une stratégie de management.
L’enjeu est donc très clair,  cette stratégie de management permet de se « débarrasser » des employés pendant la période d’essai.

On parle de management par précarité, surtout dans les grande entreprise comme celle-ci. Cela renvoi à l’entreprise Waltmark et à la paupérisation et précarisation du salariat.  » Il faut mieux être salarié précaire que chômeur ».

2: Les relations entre la directrice, le chef de service et Mouna sont claires.

– Analyse sémiotique  relationnelle.

On peut constater une boucle d’interaction.

Les relations entre la directrice et le chef de service peuvent être qualifiées comme « dominant/dominé ».
Pour le chef de service parlera de « servitude volontaire », car même si il reconnait que Mouna n’a rien a se reprocher et que son renvoi n’est pas justifié, il n’osera pas parler car pour lui il n’y a rien à faire, puisque la directrice a mauvais caractère.

« Devant l’autorité on ne conteste pas les décisions prises par l’autorité » LABOESSIE, « La soumission librement consentie » .

Le chef de service est totalement conscient de sa soumission et l’admet: « Elle a mauvais caractère, on n’y peut rien ». De plus il justifie le fait qu’il n’intervienne pas pour Mouna  en disant qu’il considère que le caractère de la directrice ne permet pas de discuter, et d’autre part ce n’est pas son rôle de régler les conflits et qu’il ne voulait pas se risquer à d’ éventuelles représailles.

Séance SASCO du 22/03/2012

mardi 27 mars 2012

Narrateur: Marko Pavuna

Observateurs: Victor van den Woldenberg, Julien Leroux

I/Situation de communication

Marko a effectué un stage de deux mois en début d’année scolaire, d’octobre à novembre. Le stage se déroulait à l’institut des langues internationales de Montpellier (MILI). Durant le stage, il avait pour objectif de faire des vidéos pour la communication interne et externe de l’entreprise. Un jour, Véronique, la directrice qui n’est cependant pas censée s’occuper de lui, lui demande de prendre quelques clichés de l’institut pour le site. Quelques jours plus tard, alors qu’ils sont tout les deux dans une des salles de l’institut, Marko montre à Véronique, la directrice, les quelques photos qu’il a pu prendre. C’est alors que Richard, tuteur de Marko, entre dans la salle et demande des explications à Véronique, ne comprenant pas pourquoi elle lui a déléguer une tâche. La dispute commence à éclater, d’abord en anglais, puis dérive rapidement en espagnol. Gêné et pensant que c’est le mieux à faire, Marko, alors au milieu de la dispute, quitte la salle et part travailler ailleurs, les laissant ainsi gérer ce conflit.

II/Questions

Quel rôle avais-tu au sein de l’entreprise?

Je m’occupais de la communication externe et de la communication visuelle, tout ce qui est photos, vidéos.

Tu filmais les élèves?

Les enseignants et les élèves.

Qui était le directeur?

Le directeur c’est véronique, et Richard s’occupe de la communication.

Quel genre de vidéos fais-tu?

Au début, les vidéos étaient plus axées sur la communication externe.

Y a-t-il eu d’autres conflits?

Non, plus avec Richard.

Qui était ton maître de stage?

Véronique, elle a signé tout les papiers, mais mon tuteur c’était Richard.

De quoi parlait-il lors du conflit?

Richard a dit qu’il n’y avait que lui qui pouvait me dire ce que je devais faire.

Il était hors de lui?

Un peu fâché parce que ce n’était pas ce qu’il m’avait demandé de faire. En fait Richard était énervé car il a affirmé que c’était à lui de dire quoi me faire faire.

Y avait-il besoin de photos?

Sans plus. Elle a gardé les photos mais ne les a pas utilisé.

As-tu expliqué à Richard que les photos ne prenaient pas énormément de temps?

Au début je n’ai rien dit, puis finalement j’ai préféré me mettre du côté de Richard.

Qu’as tu fait au moment de la dispute?

J’ai d’abord fait comme si de rien était, puis je suis parti travailler en dehors de la salle. Lorsqu’ils ont commencé à se disputer en espagnol, j’ai préféré partir.

Avais-tu l’impression que la dispute était fondée sur des conflits de pouvoir?

Oui un peu engagé, j’ai plus ressentie une dispute du genre mari et femme que directeur contre directeur de la communication.

L’histoire de la dispute ne concernait que les photos?

Oui essentiellement les photos, et le fait qu’il devait être le seul à me dire quoi faire.

Et elle, était-elle énervé?

Non.

T’a-t-elle fait des remarques ensuite?

Non, elle m’a dit une semaine plus tard qu’elle avait reçu de son mari que le stage se passait bien et que je devais continuer ainsi.

Des réunions sont-elles organisées?

Seulement entre enseignants.

Qui était ton tuteur et quel était ton rôle en tant que stagiaire?

En fait j’en avais pas tellement, le stage n’étais pas officieux mais presque. Le mari se formait pour devenir professeur de français, en plus de son rôle de directeur de la communication.

Sa femme aussi est professeur de français?

Oui et également directrice.

Combien l’institut compte d’enseignants?

Une quinzaine.

Comment était l’ambiance?

Elle était très bonne, les gens s’entendent super bien. En plus, la salle est tout prêt de la machine à café qui est au centre de l’institut, tout le monde se croise au moins une fois dans la journée.

Tu étais le seul stagiaire?

Non il y avait également une stagiaire à la réception.

Avant que la dispute éclate, lorsqu’il est rentré, t’a-t-il demandé ce que tu faisais?

Non en fait a ce moment je montrais juste les photos, il n’a pas directement réagi.

Y avait-il d’autres personnes dans la salle?

Non, nous n’étions que nous trois.

Y avait-il déjà eu des tensions au sein du couple?

Non, en tout cas je n’en ai jamais vu.

Mis à part cette dispute, comment se comportait-il?

Mis à part cette dispute, tout allait bien, je les ai revu tout était normal, mais j’ai trouvé ce moment dérangeant.

Comment a t-elle demandé de faire des photos?

Elle m’a dit que si j’avais le temps, je devais prendre des photos en plus car ils en avaient besoin pour le site.

C’est à elle de te demander ça?

Non, je reçois des directives de lui seulement, mais faire ces photos ne me dérangeait pas, elle n’a pas ajouté cela dans le contrat, c’était juste à faire en plus si j’avais le temps.

Il est comment Richard?

Il est argentin, droit et très respectueux, je n’ai jamais eu aucun problème avec lui.

Pourquoi n’a-t-il pas voulu que tu prennes des photos?

Le conflit concernait plus une histoire entre eux, les photos ne le dérangeait pas forcément.

Attendais-tu de lui qu’il vienne te voir ensuite?

Non je n’attendais rien, je voulais juste savoir quels étaient mes objectifs, mais je n’attendais pas d’excuses de sa part.

La directrice, elle gère tout ou elle ne fait que déléguer?

Globalement, elle gère pas mal de choses, mais lui a beaucoup de travail aussi. L’entreprise est à elle, mais les deux y ont mis du leur pour la créer.

Depuis quand l’institut existe-t-il?

Depuis 2009, il est assez jeune.

Véronique est professeur de français, mais lui que faisait-il avant?

Avant ils habitaient en Californie, lui travaillait, mais pas elle.

Comment le savez-vous?

Lors de l’apéro de fin de stage, j’ai un peu parlé avec lui, il m’a expliqué ce qu’il faisait avant, d’où il venait. Il ne parlait pas non plus un français excellent, donc il était là pour se former à devenir professeur de français pour assurer les cours au sein de l’institut.

As-tu parlé du conflit aux autres enseignants?

Non, cela ne les regarde pas.

Première relance de la professeur: Des questions sur la situation elle-même?

Il ne t’a jamais demandé de quitter la salle?

Non mais je suis parti assez tôt, je ne suis pas resté dans la salle plus de 20 secondes. Lorsqu’ils ont commencé à parler espagnol, j’ai pris mes affaires et je suis sorti travailler dehors.

Ils ne t’ont rien dit?

Non, ils étaient engagés dans leur dispute.

Richard a-t-il le sang chaud?

Non, non. Il est très posé. Cependant on sent bien que c’est l’homme du couple, le père de famille. Cela s’est ressenti.

Qui a commencé la dispute?

C’est lui, il est rentré dans la salle et il lui a demandé pourquoi elle lui avait demandé de prendre des photos.

En quel langue?

Il s’est d’abord exprimé en anglais, puis espagnol, c’est le moment que j’ai choisi pour partir.

Comment se comportait-il au niveau de sa gesticule, du para verbal?

Ils s’exprimaient de façon assez forte, ils étaient debout, le mari parlait beaucoup avec les mains et la femme s’expliquait. Lui était plutôt positionné de manière offensive, et elle était sur la défensive.

Deuxième relance de la professeur: D’autres questions? Bon.

III/Analyse


Conflits de pouvoir

Avant, quand ils habitaient en Californie, Richard était l’homme qui travaillait, le réel leader au sein du couple. Maintenant qu’elle a le rôle de directrice, les rôles se sont inversés depuis leur arrivée en France. Richard, qui n’a que le domaine de la communication pour s’exprimer, exige qu’il soit le seul directeur, au moins pour ce qui est de la communication. Il ressent le besoin de s’affirmer là où il peut s’affirmer, dans son seul domaine. Ce qui ressemblait à une simple suggestion de la part de Véronique a été vu par Richard comme une provocation, comme si elle pénétrait dans sa zone à lui. Marko était sous la tutelle de Richard, et ce dernier a tenu à le rappeler à sa femme. N’ayant que le domaine de la communication pour lui, il ne peut pas supporter le fait qu’il ne puisse pas pleinement s’y exprimer.

Point de vue culturel

Le point de vue culturel est assez intéressant à souligner. En effet, Richard est argentin, et pour lui il est peut-être normal que dès qu’il y a un problème, il le met sur la table et en discute, parfois de façon assez déplacé. Ce fut déjà d’ailleurs le cas lors d’une ancienne situation de communication problématique, qui se passait dans le même institut. Richard n’avait alors pas attendu d’être seul avec la stagiaire concernée et l’avait tout de suite remis à sa place, en lui reprochant ce qui n’allait pas. Il est possible qu’en Amérique latine, les conflits se transforment en dispute éphémère. On dit ce qu’on a à dire, et on passe tout de suite à autre chose.

L’attitude de Richard et celle de Marko

L’attitude de Richard et de sa compagne n’est pas du tout professionnel. La directrice et le directeur de la communication ne doivent pas se disputer sur des conflits qui relèvent finalement plus de l’intime que du professionnel. Néanmoins, ces derniers lui ont tout de même fait comprendre qu’il devait quitter la salle. En changeant de langue, l’atmosphère s’est très vite refroidit. Bien qu’ils soient bien engagés dans leur dispute, ces derniers savent que Marko est là, et font tout pour l’inciter à sortir de la salle, ce que Marko a fait. Nous pouvons cependant interpréter ce changement de langue de plusieurs manières: soit Véronique s’est mis à parler espagnol pour faire sortir Marko de la salle, soit la dispute a continué en espagnol parce que cette dernière est sûrement la langue maternelle de Richard. En effet, il se peut très bien qu’à la maison, ces derniers s’expriment en espagnol. Et l’institut, c’est un peu chez eux. L’entreprise est jeune, Richard et Véronique sont toujours ensemble et ont envie que le projet réussisse. Ils se sont sentis chez eux lorsque la dispute a éclaté. Marko a quant à lui bien réagi, bien qu’il aurait pu éviter cette dispute, en demandant avant à Véronique si ces photos étaient vraiment nécessaires pour l’institut.

IV/Conclusion du narrateur

Marko est d’accord avec le point de vue culturel que nous avons abordé. Ils règlent leur problème comme ça, en se disant tout de suite ce qui ne va pas, et passent à autre chose. La dispute a, selon lui, sûrement dû dévier sur un problème de couple. Le tuteur officiel était la directrice, mais le tuteur officieux était bel et bien Richard, donc Véronique aurait dû lui en parler.

V/Observations

La séance s’est déroulé dans le calme. Les étudiants ont été moins nombreux à prendre la parole, notamment à cause de l’heure tardive et de l’ordre de passage de cette situation de communication. L’enseignante a, plusieurs fois, dû effectuer des relances lors de la phase de questionnement, mais également lors de la phase d’analyse, afin d’éviter des silences long et embarrassants.

compte rendu Sasco du 18.05.11 – Etre guichetière à la Poste de Narbonne-Pyrénées n’est pas facile tous les jours.

mardi 24 mai 2011

Narratrice : Maïté

Présentation de la situation :

La situation de communication se passe en juillet 2010, au sein de La Poste à Narbonne. Je travaille depuis 2008 en tant que guichetière à La Poste, depuis 2009 à Narbonne, pour 4 semaines.
En 2009, j’ai travaillé dans un bureau qui possède plusieurs autres bureaux qui lui sont rattachés. A l’été 2009, j’ai travaillé dans un bureau rattaché au bureau central, éloigné de mon domicile et du centre-ville.
En 2010, j’ai de nouveau eu un contrat dans ce bureau de poste mais il y avait un nouveau manageur. J’ai donc demandé à pouvoir travaillé dans le bureau du centre-ville, car n’ayant pas de voiture ni de vélo je ne pouvais pas facilement me rendre dans le bureau où j’ai travaillé l’année dernière. Je téléphone au manageur une semaine avant le début de mon contrat afin de savoir dans quel bureau il m’a affecté pour que je puisse m’organiser. Le manageur étant absent c’est une de ses collègues qui me confirme que je travaillerai dans le bureau du centre-ville au moins pour la première semaine. Je me présente donc le premier jour pour signer le contrat et commencer.  Le manageur me dit alors, après avoir signé le contrat, que je vais travailler dans le même bureau que l’an passé qui est excentré. Le bureau ouvre dans 10 minutes, je n’ai aucun moyen de locomotion, il me laisse donc arriver au bureau à pied et avec plus d’une demie heure de retard.

Questions:

–          Dans ton contrat est-ce que ta mobilité était précisée ?

Non, la Poste regroupe une zone de bureaux, ce n’est stipulé dans le contrat dans quel bureau nous allons travailler.

–   Le directeur était-il au courant de la situation ?

Oui  parce que le directeur est mon père mais le manager n’a pas écouté ce que le directeur a dit… Le manager en question était mal vu par l’équipe. Il y a eu beaucoup de dépressions depuis qu’il est en poste.

–          Depuis combien de temps le manager est à ce poste ?

Il vient d’arriver depuis 8 à 9 mois.

–          As-tu eu les mêmes problèmes l’année dernière ?

Oui, je travaillais plus de 35 heures et il ne m’a laissé aucun week-end. Je faisais 9h – 19h du lundi au samedi.

–          Il était comme ça qu’avec toi ?

Oui… mais il était cependant pas bien vu dans le reste de l’équipe. Il n’est pas assez  à l’écoute de son équipe, il ne sait pas parler mais aucune volonté de prendre en compte les besoins de chacun. Il a un manque de tact, et de compétences.

–         Il savait que le directeur était ton père ?

Oui, mais je ne le rappelais pas… je ne voulais pas utiliser cette excuse pour avoir des avantages.  Je ne voulais pas me faire assister par mon père.

–        Quelles étaient les relations entre le manageur et le directeur ?

Rien à préciser, mais c’est vrai que tout le monde sait qu’il n’a pas été recruté pour ses compétences.

–          Le directeur n’a aucun droit de décisions ?

Si, mais dans cette situation je n’ai pas eu envie de me plaindre à mon père parce que je suis la  fille du directeur.

–         Pourquoi n’a-t-il pas voulu te mettre au bureau de La Poste du centre ville ?

Le manageur avait peur que je n’assume pas les visites mystères.

Analyse:

Leadership

Le manageur est un leader démissionnaire: il prend des initiatives, et fait des arrangements faciles, à son goût, mais ce type de management peut entraîner des effets négatifs comme une démotivation de ses employés, des démissions.

Il y a un conflit interne entre le directeur et le manageur. Le directeur a accepté le manageur sans en être très convaincu et satisfait. Inconsciemment nous pouvons penser que le manageur s’en prend à Maïté car elle est la fille du directeur.  Mais Maïté ne veut pas profiter d’un « pouvoir informel ».

Analyse sémiotique situationnelle de Mucchielli

Dans une situation de communication il y a divers éléments contextuels (lieu, temps, personnes présentes..) voyons pour notre situation de communication.

Nous constatons un conflit dans le contexte spatial: La Poste a 3 postes dispersés, l’environnement du manageur est propice aux problèmes. Et nous l’avons bien rencontré dans la situation de Maïté.

Nous pouvons aussi trouver un problème dans le contexte de positionnement: le positionnement de chacun au sein de l’entreprise. Nous avons pu constater un mal entendu entre Maïté et le manageur. De plus la hiérarchie entre le directeur et le manageur n’est pas réellement définie, la direction est également en cause, elle a embauché un manageur alors qu’il n’a pas les compétences requises pour ce poste.

Lors de leur entretien, le contexte relationnel immédiat entre nos deux acteurs s’est modifié. Il ne s’est pas construit une relation affective.

Il y a un mal entendu aussi dans le contexte identitaire. Les intentionnalités des acteurs ne sont pas les mêmes, une chose a été dite en amont, mais pas respecté par la suite, sur le fait accompli, Maïté doit se plier aux volontés d’un acteur qui n’a pas su gérer la situation avant, et preévenir du changement l’autre acteur pour une meilleure organisation, et entente.

Bilan :

Dans cette situation il n’y a pas de problème de structure.

Le seul problème qui peut y avoir est que Maïté est la fille du directeur. Il n’y a pas d’analyses très pertinentes à faire. Cela revient plutôt à de psychologie ou du social d’entreprise. Nous pouvons seulement noter un problème de personnalités et de leadership ainsi qu’un problème entre le manageur et le directeur.


Conclusion: Les bonnes questions n’ont pas été posées.

Par Panabière Chloé et Eloy Charlotte

compte rendu sasco Durand Irwin et Ollier Johann, L3 infocom Béziers

lundi 23 mai 2011

Rapport sasco-1

L’employé d’administration, qui est aussi le responsable de la section psychologie, endosse les responsabilités, la plupart du temps, d’un moniteur de bibliothèque à la demande de la responsable bibliothécaire. Il a la mission de faire la gestion informatique des livres.
L’étudiant X est un ami des moniteurs faisant partie de l’association. Il passe la plupart de son temps avec les moniteurs en questions.
Les moniteurs sont responsables de l’accueil, de certains services comme réaliser des reliures, ou gérer les emprunts et les retours des livres. Ils ont aussi pour tache de couvrir les livres non couverts, les inventorier dans la base de donnée, les coter selon la cote standard et de les ranger dans les étagères.
En plus de rendre des services humains et de veiller au bon fonctionnement de la bibliothèque universitaire, les moniteurs ont la responsabilité de faire régner le calme au sein des locaux.
C’est cette dernière responsabilité qui nous intéresse en particulier pour notre situation.
En effet, les étudiants passent parfois beaucoup de temps dans ce lieu. Dans les jours d’affluence, il peut y avoir jusqu’à une cinquantaine de personnes qui étudient en même temps.
Dans notre situation ce ne sont pas les usagers de la bibliothèque qui font du bruit mais certains moniteurs.
Alors que les moniteurs faisant partie de l’association discutent assez fort, des élèves qui étaient en train d’étudier sont venus se plaindre au moniteur n°1. Ce dernier leur demande donc de baisser le niveau sonore, mais cela sans résultats réels.

II. Les questions réponses du groupe.


  • Est-ce que les moniteurs de la situation sont ils tous en train de travailler?

Non, seul le moniteur n°1, l’ employé administratif, et le moniteur n°6 sont en train d’effectuer leurs heures, les autres sont présents juste pour passer le temps.

  • Est-ce que les moniteurs bruyant se trouvent au comptoir d’accueil?

Oui, en effet, ils sont derrière la banque des moniteurs lors de la situation.

  • Quelqu’un s’occupe-t-il de réaliser les plannings?

C’est normalement le rôle de la responsable de la bibliothèque mais c’est le moniteur n°3 qui s’en charge, de sa propre initiative et sans consulter les autres membres.

  • Est-ce que les élèves se sont déjà plaindre directement aux moniteurs bruyant?

Oui, c’est un cas de figure qui s’est déjà présenté.

  • Est-ce un problème récurant?

Oui, c’est un problème qui s’est déjà produit durant l’année scolaire.

  • L’étudiant X est-il bruyant lui aussi?

Oui, il fait parti du groupe à part entière, qui fait du bruit.

  • Les moniteurs « non-bruyant » ont ils déjà fait remonter à la responsable de la bibliothèque?

Non, par contre des élèves l’ont déjà fait.

  • Est-ce que les élèves se taisent lorsque les moniteurs bruyants le leurs demandent?

Oui, en effet, les élèves font le silence lorsque ce sont les moniteurs bruyants qui le demande.

  • Le bureau de la responsable se trouve-t-il dans la bibliothèque?

Oui, mais cette dernière n’est pas souvent dedans.

  • Le responsable leur a t-elle déjà demandé de se taire?

Non, elle ne le leur a jamais dit, elle leur laisse même beaucoup de marge, ils se comportent de manière très décontractée. Par exemple, entre midi et deux, alors que la responsable n’est pas là, ils déjeunent dans son bureau., avec son accord.

  • Y a-t-il un responsable durant les absences de la responsable?

Non, elle ne délègue absolument pas de responsabilités lorsqu’elle n’est pas présente.

III. L’analyse du groupe.


Pour l’analyse de cette situation, le groupe a utilisé trois théories. La première est celle du leadership d’après les expériences de LEWIN, LIPPIT et WHITE. La seconde est l’analyse stratégique par CROZIER et FRIEDBERG, et pour terminer l’analyse sémiotique situationnelle d’ALEX MUCCHIELLI.

L’analyse par les styles de leadership.

Le groupe a défini le style de leadership de la responsable comme « laisser-faire » ce qui se traduit par un climat interne agité qui se matérialise par le fait que certains moniteurs sont bruyant mais aussi par le fait que la productivité est mauvaise et irrégulière en qualité et en quantité. Cela se traduit par la présence de l’employé administratif, quiets présent à la demande de la responsable pour palier au manque.
d’un autre cote, ce type de leadership entraine une hiérarchie officieuse qui se concrétise par le fait que le moniteur n°3 s’est octroyé la responsabilité de faire les plannings ou de manger dans son bureau avec ses collègues.

L’analyse stratégique.

En conséquence du style de leadership et de l’absence de la responsable dans les locaux, des zones d’incertitudes voient le jour. On ne sait pas ou se trouve le pouvoir.
Elles se concrétisent par le fait que le moniteur n°3 tente implicitement s’appuyer son pouvoir. Le fait de faire les plannings et de manger dans le bureau de la responsable sont des formes de tentative de maitrise de ces zones d’incertitudes.

L’analyse sémiotique situationnelle.

Elle prend son sens du fait de la connivence entre le président de l’association et des membres de l’association qui sont à la fois moniteurs.
En effet, l’analyse sémiotique situationnelle permet de mettre en exergue les enjeux individuels des acteurs.
Le fait que les autres membres des moniteurs aient élus le moniteur n°3 à la tête de la présidence de l’association, ces individus lui procure déjà un certain soutient et une certaine forme de légitimité du pouvoir. Il se sent soutenu implicitement par ses camarades. L’étudiant X faisant partie des membres de l’association mais pas des moniteurs de la bibliothèque n’a pas sa place dans les lieux mais cela ne choque pas du fait qu’il soit l’un des membres de l’association.

IV. Les préconisations


La première préconisation est tout d’abord, selon le groupe, de s’entretenir avec la responsable pour mettre les choses à plat, et qu’elle se rende compte du climat dans lequel se trouve son organisation.
La seconde préconisation du groupe, est de faire déléguer à la responsable son autorité lorsque cette dernière quitte les lieux. Quelle la transfère sur l’employé administratif par exemple.
Troisième et dernière préconisation.
On se trouve dans ce cas de figure dans un système clos. La seule façon pour que cela refonctionne serait de casser le système, en faisant rentrer un autre acteur hiérarchique dans le ce dernier.
Il serait en charge de refaire la management et l’organisation. Il serait de ce faitun élément hiérarchique, avec une certaine autorité, qui permettrai de recadrer le rôle et les statuts de chacun.

Protégé : Analyse situation de communication

dimanche 22 mai 2011

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Protégé : Compte rendu de la séance SASCO du 18/05/2011, G2

vendredi 20 mai 2011

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jeudi 19 mai 2011

Description de la situation :

Lors de mon stage de deuxième année en IUT, que j’ai réalisé au SLUC Nancy Basket (équipe de basket professionnelle de Nancy, championne de France en 2008), on m’a confié deux missions principales :

–  réaliser la campagne d’abonnement
–  créer un événement pour un match.

Bien que ces missions soient différents, elles ont toutes les deux un but commun : trouver de nouvelles cibles, plus jeunes et donc attirer de nouveaux spectateurs pour qu’ils s’abonnent sur une saison entière. En effet, les abonnés du SLUC Nancy Basket sont les mêmes depuis de nombreuses années et le club sportif désire faire venir un public plus jeune tout en continuant à fidéliser son ancien public. Mais, il faut savoir que les abonnements et le nombre de spectateurs dépendent aussi des résultats sportifs du club.

Pour mieux comprendre la situation, il est important de faire un point sur la structure :

–  au sommet se trouve le Président du club (également actionnaire du club) ;
–  en dessous du président on trouve le Secrétaire général qui dirige la cellule administrative ;
–  au même titre, le coach de l’équipe professionnelle gère la cellule sportive.

Dans la cellule administrative on retrouve donc le Secrétaire général, la chargée de communication ainsi que l’intendant.
Dans la cellule sportive on retrouve le coach, son assistant et les 12 joueurs professionnels.

Le Secrétaire général gère la cellule administrative mais il a aussi une fonction importante au sein de la cellule sportive, on peut donc le considérer comme le directeur du SLUC Nancy Basket.

Pour réaliser la campagne d’abonnement ou bien même créer un événement j’ai été confrontée à quelques difficultés. Lorsque je faisais des propositions à ma tutrice (la chargée de communication), elle trouvait que ces dernières pourraient être utilisées mais le problème se posait lorsqu’il fallait présenter ces propositions au secrétaire général et au Président du club car les avis divergeaient. 

En effet, le Secrétaire général était plutôt en accord avec mes propositions tandis que le Président, qui a une vision erronée de la communication, pensait que mes propositions ne permettraient pas d’injecter assez d’argent pour le club. En bref, il n’accordait pas d’importance au travail de communication et ne pensait qu’à faire du chiffre.

Questions :

Le président est il le premier actionnaire ?

R: Le premier non, mais il injecte suffisamment d’argent dans le club pour que son avis soit pris en compte.

Comment sont les relations entre le secrétaire et le président ?

R: En général, les rapports sont bons mais les deux hommes n’ont pas la même vision car le Président pense à faire du chiffre et le secrétaire général se soucie plus des employés.
Cependant, le Président et le Secrétaire général sont les seuls à se rendre à ce qu’on appelle un Directoire et sont donc les deux personnes qui prennent les décisions pour le club.

Qu’est ce que le Directoire ? De qui est il composé ?

R: Le directoire est composé de 5 actionnaires et il a un droit de regard sur les actions du SLUC Nancy Basket. Au sein du directoire un retrouve le Président, d’où son pouvoir important.

Où se situe le Président ?

R: Le Président est le garant de l’image du club, il organise les réunions avec le Directoire et c’est lui qui prend toutes les décisions finales.

Où se situe le Secrétaire? Que fait il? Quel est son rôle?

R: Le Secrétaire Général gère la cellule administrative comme je l’ai dit et à donc un certain pouvoir sur les employés. Bien qu’il ne gère pas entièrement la cellule sportive il a tout de même son mot à dire sur les choix du coach.

On peut donc dire qu’il est juste ‘’en dessous ‘’ du président et qu’il décide à sa place si ce dernier n’est pas présent.

Sous quelle direction étais-tu ?

R: Je travaillais au sein de la cellule administrative. Ma tutrice était la chargée de communication mais je recevais des ordres du Secrétaire Général. Lorsqu’il y avait de plus grandes décisions à prendre, je devais m’entretenir directement avec le Président.

Que fait la chargée de communication dans l’entreprise ?

R: Elle se charge de la communication mais aussi de toutes les tâches administratives.

Quelles sont les relations entre la cellule administrative et les joueurs ?

R: Les joueurs s’entendent très bien avec les employés de la cellule administrative qui s’occupent de tout pour eux car ils sont, pour la plupart, américains et ne comprennent pas bien le français.

A qui vous vous adressiez quand vous avez des questions ?

R: Dans un premier temps à ma tutrice et si elle ne pouvait pas me répondre je me dirigeais vers le Secrétaire Général qui convoquait, selon le cas, le Président ou non.

Quelles sont les personnalités des salariés ?

R: Le Président est très autoritaire, il a un  gros pouvoir car il injecte beaucoup d’argent dans le club mais il est âgé et n’a pas une vision très moderne. Le Secrétaire Général  laisse faire les choses et les employés sont perdus car ils n’ont pas connaissance de toutes les prises de décisions.

Comment c’est fini le stage ? Avez-vous pu finir vos projets ?

R : J’ai fini par trouver, à force d’insistance pour avoir des réponses rapides, le bon compromis afin que tout le monde soit satisfait.

Pistes d’analyses possibles :

Analyse sémiotique situationnelle :

Il faut analyser les relations entre le Secrétaire Général, le Président et les employés.

Mondes de la justification :

Ici, présence du monde de l’opinion pour le sport et du monde marchand en ce qui concerne le Président.
Le monde de l’opinion est opposé au monde marchand car si l’opinion en va pas le monde marchand n’ira pas non plus.

Styles de leadership :

Un leader laisse faire qui est le Secrétaire Général et un leader un autoritaire qui est le Président.

Analyse stratégique :

Les joueurs maîtrisent les résultats du club et le Président maîtrise le pouvoir formel et informel car il maîtrise les zones d’incertitude.
On peut donc dire que le Président a une forte marge de manœuvre ainsi que les joueurs et que le Secrétaire Général et les employés de la cellule administrative n’en ont aucune.
Cependant, les deux zones d’incertitudes sont interdépendantes car les résultats jouent sur l’image du Président et que sans Président il n’y a pas de club.

Albarano Nina – Bruhier Sophie

Compte-rendu de la séance SASCO du 18/05/11. G2.

mercredi 18 mai 2011

Contexte global :

Sans titre-1

Situation de communication :

Jusqu’alors indépendantes, les deux caisses d’assurance maladie de l’Hérault ont récemment fusionnées donnant lieu ainsi à de nombreuses tensions et ce, principalement pour les employés de la CPAM de Béziers, qui ne parlent pas de fusion mais d’englobement.

Les deux structures adoptaient deux méthodes de fonctionnement différentes et le rapprochement de ces deux caisses a donné à la CPAM de Montpellier l’opportunité de prendre le pas sur celle de Béziers. En effet, les employés de cette dernière ont du s’adapter bon gré, mal gré, à cette nouvelle culture d’entreprise.

La dissension première réside dans les délais de validation de projet et de temps de réactivité : La CPAM de Béziers, entreprise à l’état d’esprit familial, bénéficie d’une dynamique de travail conséquent e; à contrario, la CPAM de Montpellier, plus axée sur un protocole duquel ne pas déroger exerce un fonctionnement administratif long et contraignant.

Bien entendu, cette fusion ne s’est pas faite dans le silence et ce ne sont pas les affiches de prévention qui ont empêchés les employés biterrois de manifester.

Aujourd’hui, ils parlent de démotivation au travail.

Les promesses de la fusion étaient conséquentes, à savoir :

– Privilégier un service homogène, accessible au plus grand nombre.

– Savoir adapter son organisation à son public tout en gardant une certaine rationalité et une performance accrue.

– Des moyens matériels mis en commun de manière pour un meilleur service rendu.

– Symboliser la communication en un interlocuteur pour l’ensemble du département.

– Maintenir les centres et services existants.

Le constat, un an plus tard, est accablant. Aucune des promesses énoncées n’ont été retenues, d’une part, mais de nombreux problèmes ont été soulevés, d’autre part.

Les services n’ont pas fusionnés mais se sont divisés. En effet, certains ont même été supprimés de la CPAM de Béziers de part leur présence sur le site de Montpellier.

De fait, l’organisation s’en est trouvée irraisonnée et la productivité en dent de scie.

Très rapidement, les premiers travers se sont fait sentir :

–  D’un point de vue administratif,  la CPAM de Béziers, dépendante de celle de Montpellier, a perdu l’ensemble de ses avantages avec l’agglomération.

–   D’un point de vue communicationnel,  nombre de directives  venant   de  Montpellier  ne  sont pas, ou mal, transmises à Béziers.

Cela a eu des répercussions directes sur le service de communication et notamment pour le responsable PAO qui a vu ses délais de validation de projets passer de trois jours à neuf mois. Par ailleurs, lorsque un projet n’est pas validé, ce dernier doit faire les modifications demandées ; mais reprendre un travail qui a été fait il y a plus de neuf mois n’est pas chose aisée, surtout compte tenu des autres projets important en cours.

Les tâches sont mélangées, les rôles confondus : Parfois le service de communication est contraint de faire le travail du service de communication interne ou du service informatique.

Fait notable illustrant ce manque de communication et les lacunes importantes au bon fonctionnement d’une institution comme peuvent l’être les CPAM :

Le service stratégique fait des études sur le choix des cibles à atteindre et le message à véhiculer. Il transmet la demande à l’assistante de communication située à Montpellier qui elle-même, les transmet au responsable PAO chargé de concevoir le produit.

Seulement, de nombreuses informations se perdent entre les échanges ou ne sont simplement pas transmises. Par conséquent, le responsable PAO se retrouve confronté au fait de réaliser un rapport d’activité sans le CD contenant la charte graphique, les éléments visuels, le cahier des charges, …

Géographiquement, les services en pâtissent également car certains d’entre eux sont divisés ; par exemple, le service communication voit son directeur et l’assistante à Montpellier alors que la directrice adjointe et  le responsable PAO sont à Béziers.

On retrouve ce même problème dans le service des achats, où toute une équipe se trouve à

Montpellier hormis le directeur adjoint qui est à Béziers.

De fait, ces problèmes ont des répercutions directes sur les assurés. Jusqu’à présent, la CPAM de Béziers avait fait son fer de lance d’une excellente réputation au niveau de la qualité de réception des assurés ; mais le centre décisionnel voulant réduire l’afflux d’usagers dans les caisses a réduit les agents à la seule fonction de réception et n’effectuent plus le service d’information.

Nouveau fait prouvant l’incohérence de cette restructuration :

Afin d’améliorer la communication entre les deux caisses, un projet d’entreprise sur la base du volontariat est actuellement en train de se mettre en place.

Les employés de Béziers et de Montpellier peuvent participer à des séminaires, partager leurs idées et leurs impressions sur le forum présent sur l’intranet afin de créer une culture d’entreprise commune.

Cependant, la fusion a engendré suppression de bon nombre de services et les employés des deux caisses ont une charge de travail plus importante, donc, ne peuvent prendre le temps de participer à ce projet d’entreprise.

Au jour d’aujourd’hui, la CPAM de Béziers souffre de problèmes auxquels ses employés n’ont

pas été préparés. En devenant un satellite de Montpellier, elle a perdu tout pouvoir décisionnel, ainsi, chaque jour, les salariés doivent évoluer dans un contexte illogique et mal défini.

Questions – Réponses :

–          Il y a-t-il eu des courriers pour prévenir de la fusion ?

–          Oui, une campagne a été mise en place.

–          Montpellier et Béziers ont donc deux rôles différents ?

–          Non.

–          Pourquoi les services ont changé ?

–          Parce que le pouvoir décisionnel est à Montpellier.

–          Il y a-t-il eu de nouvelles embauches ?

–          Non, au contraire ; c’est la fonction publique sans l’être.

–          Qu’en est-il de la communication passée entre Montpellier et Béziers ?

–          Restreinte au seul échange de compétences.

–          Il n’y a plus de service stratégique ?

–          Si, à Béziers.

–          Pourquoi la demande de fusion ?

–          Il s’agit d’une directive de la CNAM.

–          Et qu’en pense la direction ?

–          Laisser-faire.

–          Pourquoi le responsable PAO est-il resté à Béziers ?

–          Car il ne veut pas aller à Montpellier, notamment pour des raisons géograpiques.

–          Est-ce que les responsables à Béziers s’en rendent compte ?

–          Oui, le message remonte mais il ne se passe rien.

–          Est-ce que les responsables CNAM se déplacent ?

–          Non.

–          Existe-t-il un lien hiérarchique entre le service com. de Montpellier et celui de Béziers ?

–          Oui.

–          Combien de personnes il y a-t-il en tout dans ce service ?

–          Quatre.

–          Est-ce qu’il y a des réunions régulières ?

–          Il y en a mais elles ne sont pas régulières.

–          Est-ce que l’équipe de com. de Montpellier voit celle de Béziers ?

–          Non.

–          Pourquoi il y a-t-il un service de sécurité à Montpellier ?

–          Car c’est un plus grand service.

Analyse :

En cherchant à comprendre les éléments pouvant nous aider pour la situation, nous avons soulevé, dans un premier temps, la structure des organisations de Mintzberg en caractérisant celle de la CNAM comme divisionnalisée. Mais nécessitant une restructuration.

La notion de cohésion est devenue un stress omniprésent de part la dégradation des méthodes de travail. Au niveau macro, le leadership est de type laisser-faire et chaque antenne devrait être indépendante ; avec quelque retenue car si l’on se base sur la définition même du laisser-faire de Lewin : « Ils ne savent pas où ils vont. »

Il n’y a plus d’équilibre. En effet, il s’agit d’une métastructure dont le fonctionnement ne correspond pas aux tâches à effectuer, engendrant ainsi un conflit entre les services de Montpellier et de Béziers.

La toile de fond est clairement définie par une logique économique.

La dichotomie selon laquelle le service stratégique défini les cibles et le service communication, les tâches à effectuer, est un prototype, une caricature de l’entreprise.

En se basant sur l’analyse stratégique, nous pouvons en conclure que les enjeux de pouvoirs présents mènent à rendre la structure inefficace car ce sont les mêmes postes mais plus les mêmes zones d’incertitudes.

Selon les mondes de la justification, la CPAM de Béziers appartenait à la cité domestique de part son fonctionnement participatif, cohésif, « bon enfant ».

La fusion a entrainé une réduction de postes certaines et a mis en exergue un choc entre les CPAM de Montpellier et de Béziers qui, jusqu’à présent, était passé sous silence.

L’analyse systémique nous apporte la notion de Révision Générale des Politiques Publiques ayant pour but de supprimer les doublons de postes.

Dans l’idéal, la CPAM de Béziers devrait devenir indépendante. Par ailleurs, le directeur adjoint pourrait servir de relais avec des projets de services et contribuer à une clarification des rôles et des tâches afin d’éviter que, par exemple, le responsable PAO se retrouve avec des tâches qui ne font partie ni de celles initialement prévues ni de celles à venir.

Il y a donc un double nœud au problème : une inadéquation des postes, d’une part, en rapport aux missions données, d’autre part.

Narrateur : Clément Natier

Observateur : Valentin Pisaneschi

Analyse du 12.05.11 par Hyacinthe Lescoet Hadrien Dhomé et Sylvain Ducout.

mardi 17 mai 2011

I.Présentation :

Cette situation s’est déroulée au cours de mon stage au sein de l’équipe de Montpellier Territoire Numérique. Le mardi 19 avril 2011 se tenait une réunion concernant le programme Coworking Space, un des cinq projets de Montpellier Territoire Numérique. Ce sous-projet a pour vocation de créer dans un lieu unique un espace de travail. Il s’agit de la troisième réunion sur ce thème. Ces rassemblements se déroulent toujours à Kawenga, lieu d’accueil d’artistes et d’associations sur Montpellier. Lors de ces rendez-vous, les différents acteurs présents discutent de tout ce qui peut permettre de faire avancer le projet. Pour le moment, une vingtaine d’acteurs travaillent dessus. Même si toutes les personnes ne sont pas toujours disponibles à chaque réunion étant donné qu’elles ont leurs activités à côté, il y a une très bonne ambiance et une volonté de faire avancer le projet. Certains acteurs sont constamment présents, notamment ceux qui dirigent vraiment le projet comme Jean-Marie et Hélène. Jean-Marie est le chargé de mission de Montpellier Territoire Numérique. Il dirige tous les projets et agit à la fois en tant qu’animateur et modérateur lors des réunions. Hélène est la directrice de Kawenga, lieu de résidence des rassemblements et probablement le lieu final du Coworking Space. Ce jour-ci, il s’agit de traiter de deux points qui n’avaient pas pu être débattus la fois d’avant faute de temps. Jean-Marie n’a pu être présent aujourd’hui. La plupart des personnes présentes étant au courant des avancées des précédents rendez-vous, les choses devaient avancer normalement afin de valider tous les points et de dégager une synthèse. Pourtant, l’entrevue pris du retard et l’ordre du jour n’a pu être accompli. Les principaux acteurs présents sont Hélène, Laurent, Thomas et Jean. Laurent, présent pour la première fois aujourd’hui, est membre d’une association tandis que Thomas représente son entreprise. Jean est chercheur au CNRS.

La réunion s’est déroulée de façon totalement contraire à celle d’avant. Même si la précédente avait eu du retard, elle allait cependant dans le sens de la marche et aidait le projet à avancer. Aucun point de l’ordre du jour n’a pu être complété et les acteurs en ce lieu sont même revenu sur des choses dîtes la fois d’avant. Hélène, dont son association va se charger d’accueillir le projet, est revenu sur des points de financements qui l’avaient effrayée la dernière fois. Elle a estimé ne pas être assez prise en compte et a annoncé ses craintes concernant l’identité de son association après la mise en place de l’espace de travail collaboratif. Elle ne veut pas que ses perspectives personnelles passent derrière le programme et estiment que son association peut très bien vivre sans le Coworking Space. Laurent, quant à lui, est très bavard et a beaucoup d’idées à faire connaître, il n’a vraisemblablement pas pris connaissance de ce qui s’est passé lors des précédents rendez-vous mais connaît sur le bout des doigts les espaces de travail collaboratif d’autres villes de France. Du coup, il prend souvent la parole pour répéter ou même modifier des choses qui avaient déjà été dîtes et dont tout le monde s’était mis d’accord lors des séances précédentes. Ces prises de paroles tue le dynamisme de la réunion car il arrive de n’entendre que lui pendant plusieurs minutes. De plus, il lui arrive d’imposer ses idées, notamment quand quelqu’un donne son avis. Thomas a été jusque là présent aux trois réunions et connaît très bien le sujet. Il se laisse guider par le reste du groupe et n’agit pas en faveur d’un bon déroulement des choses. Il en profite même pour donner son avis sur des choses autres que celles qui sont à l’ordre du jour. Même si celles ci ne sont pas totalement hors contexte, elles ne vont pas dans le bon sens et laisse paraître des arrières pensées qui l’arrangeraient beaucoup pour son entreprise. Jean adopte une vision complètement décalée par rapport à ce qu’il se passe aujourd’hui. Il voit tout ce que les autres disent par rapport à son étude et à ses recherches du moment et ne traite que très peu du sujet vis à vis de ça. La majeure partie de ses interventions est donc hors contexte. L’absence de Jean-Marie, animateur et médiateur du projet, a complètement transformé le cours de la réunion et principalement le comportement des gens.

Problématique :

Quelles conclusions faut-il tirer du comportement des acteurs ce jour-là ?

II Questions/Réponses

Quel a été ton rôle exact au sein de ce projet ?

Réponse : Je ne travaillais pas directement sur ce projet. L’ensemble du programme comporte cinq sous-projets, et je m’occupais de deux autres de ces sous-projets. Mais j’ai participé à toutes les réunions de chaque sous-projet.

Tu as effectué ton stage pour la mairie de Montpellier ?

Réponse : oui

Des comptes rendu des précédentes réunions ont-ils été distribués avant la réunon que tu analyses ?

Réponse : oui, chaque personne présente en a reçu un avant la réunion.

Pourquoi des personnes participant à cette réunion sont-elles revenues sur des éléments déjà soulevés ? :

Réponse : Car ces personnes n’ont pas lu les comptes-rendus des précédentes réunions ?

Pourquoi Jean-Marie (le responsable de stage de Hyacinthe) n’était pas présent à cette réunion? :

Réponse : Il était en réunion ailleurs pour un autre projet

Il n’avait pas de représentant ou de remplaçant ? :

Réponse : Hélène, un autre responsable du projet, devait animer le débat.

Y avait-il un ordre du jour  pour cette réunion ?

Réponse : Oui, nous devions aborder la gouvernance du projet et le cahier des charges.

Cet ordre du jour a-t-il été respecté ? :

Réponse : Non, pas du tout.

Pourquoi est-ce Jean-Marie qui anime les réunions ? :

Réponse : Parce qu’il est chargé de mission et directeur de programme auprès de la Mairie de Montpellier.

Les autres personnes impliqués dan le projet sont également des employés de la mairie ? :

Réponse : Non, les membres du projet viennent aussi d’entreprises et d’associations locales.

Thomas (un autre membre) a fait passer ses idées  en profitant de l’absence de Jean-Marie? :

Réponse : Oui. Tous les membres présents ont plus ou moins tenté de le faire aussi.

As-tu assisté à des réunions avec Jean-Marie ? Se déroulaient-elles mieux? :

Réponse : Oui. L’ordre du jour était respecté, et les tours de paroles mieux répartis.

III. Analyse de la situation de communication

Ici, le premier problème qui apparaît clairement est celui du leadership démocratique qui n’a pas su affirmer son autorité. Il n’a pas réussi à se rendre dispensable. Malgré le climat positif instauré, la productivité dépend encore du leader.

Nous pouvons aussi ici nous appuyer sur l’analyse stratégique de Crozier et Friedberg, les jeux de pouvoirs laissant apparaître une création d’alliances ainsi que l’influence de certains individus sur d’autres au cours de la réunion. La zone d’incertitude est ici un élément clé de l’analyse dans la mesure où les acteurs ont émis une interprétation personnelle des activités liées au travail ce qui a démontré un manque de cohésion.

Les problèmes d’ordre structurel qui mettent en lumière le fait que chacun n’a pas une place clairement défini nous permet de nous appuyer sur l’analyse de la structure des organisations de Mintzberg. En effet la structure simple appliquée ici n’est clairement pas adaptée en l’absence de leadership.

En prenant en compte l’analyse sémiotique situationelle de Mucchielli nous pouvons décrire les enjeux propres à chaque acteur au cours de la réunion et plus largement du projet en général. Les motivations de chacun étant différentes, le contexte identitaire nous permet de mieux comprendre les divergences ressorties au cours de cette réunion.

Compte rendu SASCO G2 – jeudi 12 mai 2011 Obandoudou Nabila, Attoumani Sitty-Marie et Mareme Ndiaye

lundi 16 mai 2011

CAS MCDONALD


Narratrice NabilaObandoudou

I.            Présentation de la situation

J’ai travaillé au Macdonald durant 3mois, Juin, Juillet, Aout. J’occupais le poste d’équipière et je me chargeais de la caisse.

Un soir j’étais en caisse en période de rush. Il y avait beaucoup de monde et beaucoup de bruit.

Je servais une cliente et il ya eu un bug, la caisse étais bloquée. Je ne pouvais pas rendre la monnaie à la cliente. Il y avait une équipière à coté donc je l’ai appelé pour qu’elle m’aide.

Ma collègue était la fille du directeur et elle avait une place particulière. Elle avait pour rôle de compter les recettes du restaurant. Elle n’était autre que la fille du patron.

Quand je l’ai appelé elle à calculé le montant qu’il fallait rendre à la cliente. Nous avons rendu à la cliente 10 euros de plus sans s’en rendre compte.

Après quelques secondes ma collègue s’aperçoit qu’on a fait une erreur sur la monnaie rendue à cette cliente. Ma collègue explique alors à cette dernière l’erreur tout en s’excusant et lui demande de lui redonné les 10euros. La cliente refuse en soutenant qu’il n’y avait pas eu d’erreur  et qu’elle avait bien reçu la monnaie qu’on lui devait. Ma collègue a tenté de lui expliquer que cela me coûterait une erreur de caisse et que je recevrais un avertissement. Celle- ci ne voulant rien entendre restait sur ses positions.

Ma collègue s’est un peu emportée, elle étais énervée et l’a traitée de menteuse. Lorsqu’elle à compté la caisse ma collègue à vu qu’il y avait 10euros de moins. Maintenant sûre de la malhonnêteté de cette cliente ma collège était encore plus furieuse.

Quelques minutes après la cliente est revenue vers nous pour réclamer un produit que j’avais oublié de lui mettre. Ma collègue qui était toujours remontée contre elle, lui fait une remarque et s’est montré désagréable.

II. Question et réponses


1- Qu’est ce qu’elle t’a dit ?

R- Elle s’est senti coupable. Elle m’a dit ne t’inquiète pas c’est ma faute je les mettrai de ma poche.

2 -As t’elle informé  son père ?

R-  Non. Son père était rarement là. Et même quand il était là on ne le voyait pas.

3- Quelle place occupe t’elle dans le restaurant ?

R-Elle avait une place particulière parce que c’était la fille du parton. J’ai remarqué qu’elle avait  accès à la carte pour les caisses, elle les contrôlait.

4- Quelle relation avait- elle avec les managers ?

R-  Elle était normal avec eux. Mais pour certain manager c’était la fille du patron. Puis elle ne faisait pas les taches qu’on redoute.

5- Quand la fille du patron a répondu de façon sèche le manager n’a t’il pas réagit ?

R- Non il n’était pas là.

6- Qu’a-t-elle fait après ? Elle a eu des soucis ?

R-Je ne sais pas ce qu’elle a fait. Non elle n’a pas eu de souci

7 -Comment se comportait-elle avec les autres ?

R-Elle était normale elle ne profitait pas du fait qu’elle soit la fille du patron

8- Les autres équipiers allaient-ils la voir lorsqu’il y’avait un problème ?

R- Ça dépendait car s’il y avait un manager c’est lui qu’on allait voir directement

9- le patron était-il présent dans le restaurant ?

Non, il y venait très rarement, mais je dirais que même en étant peu présent, il avait la réputation du patron autoritaire qui ne cherche qu’a faire du profit.

10- tu étais rassurée quand elle a dit que c’était de sa faute ?

R-  Oui ça m’a déculpabilisé

11- Le manager était ou en ce moment ?

R-Je ne sais pas. Il était en pause peut-être

12- Les managers on t ils reparlaient de ça ?

Non ils n’ont rien dit. Personne n’a vu la scène

13- Quand il ya eu confrontation avec la cliente as-tu intervenu ?

R- Nan je ne suis pas intervenu. Le client est roi et on nous dit qu’il faut toujours tempérer quand il ya un problème

14 Avait-elle plus de responsabilités par rapport aux autres ?

R-la plus grosse responsabilité qu’elle avait est qu’elle comptait l’argent

15- Comment la considère-t-on dans l’équipe ?

R-elle était comme nous elle faisait les mêmes taches aussi

16-Pourquoi tu as préféré l’appelé ?

R- Non je l’ai pas appelé elle était à proximité

III. Analyse de la situation de communication


L’analyse par le monde de la justification s’intéresse aux valeurs portées par les acteurs de l’organisation. Mise en évidence par Luc Boltanski et Laurent Thévenot, elle permet d’identifier des conflits normatifs au sein de l’organisation. L’identification des cités est nécessaire pour construire des accords entre les acteurs.

Dans la situation, trois mondes s’opposent : la cité domestique (porté par les acteurs de l’organisation), la cité de l’opinion (véhiculé par la fille du patron) et la cité marchande (dû aux faite que la hiérarchie n’est pas respectée).

Le monde domestique est le monde des traditions, du respect de la hiérarchie, et du communautarisme. Nous constatons que la collègue de Nabila dispose une place privilégiée aux seins de cette équipe, dû au fait qu’elle est la fille du patron. En effet, elle prend plus de responsabilité par rapport aux autres. Généralement, l’équipe fait appel à elle quand il y’a un souci. Ils semblent se passer du manager.

La fille du manager, elle est dans le monde de l’opinion. Sa volonté d’attirer l’attention et son soucis de s’affiché influence beaucoup l’équipe. Elle exerce une sorte de pouvoir de leader informel. Un sentiment d’infériorité est ressentit par l’équipe.

La cité marchande est du au niveau de la hiérarchie qui n’est pas respecté.  Nous constatons que ce monde est peu présent, le personnel ne voit pas assez leur supérieur. Les problèmes rencontrés ou actions menées par les salariés sont cachés au manager. Les équipes suivent  leur habitudes (c’est-à-dire quand il ya un souci ils s’adressent à la fille du patron) et veillent à accomplir leur tache au sein de la société

IV. L’analyse sémiotique situationnelle selon Mucchieli


En analysant le contexte de positionnement nous observons que les acteurs entre parfaitement dans cette situation. La fille du directeur ainsi que Nabila mettent en avant un positionnement.

–          Le contexte relationnel

Dans cette situation Nabila et sa collègue tente de régler le problème. Il ya une entente entre les deux. Par contre nous avons constaté une tension entre l’équipière et la cliente car cette dernière a refusé de rendre l’argent.

–          Le contexte Normatif

Le fait que c’était en période de rush et qu’il ya  beaucoup de monde explique  pourquoi les deux collègues étaient stressées. On constate que la pression permanente qu’il ya au Macdo est à la cause de ce stress. Nabila et sa collègue finissent par faire l’erreur qu’elles évitaient à tout prix de commettre.

–          Les enjeux :

Nabila n’avait qu’en tête une seule chose, c’était de sortir de cette situation.

–          Contexte physique et sensoriel

Dans cette situation on remarque que l’équipière au bout d’un moment a levé le ton et  a traité la cliente de menteuse et s’est également permis de lui faire un commentaire assez déplacé. On constate qu’elle n’appréciait pas l’attitude de la cliente et elle ne se gênait pas pour le lui faire comprendre.