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Séance SASCO : un stagiaire aux grandes responsabilités

mardi 20 février 2018

1. Un « narrateur » présente au groupe une situation de communication qu’il a vécue sur son terrain de stage, et qui soulève pour lui un caractère problématique. :

Ismael : Bonjour à tous, merci de votre patience.

La situation de communication que l’on a choisi d’étudier est volontairement globale et se concentre sur l’ensemble de mon stage. J’ai réalisé mon stage à Ticket for Change qui est une association s’occupant de proposer des programmes pour l’entrepreneuriat social. Cette association a un fort esprit Start Up, elle est composée de 20 personnes et existe depuis 5 ans. La situation de communication que l’on vous présente est celle de, moi, stagiaire, ayant reçu des responsabilités conséquentes dans les tâches réalisées. Cela a été étonnant au début puis gratifiant par la suite. Pour vous situer le contexte, j’ai rencontré Ticket for Change à Google digital active, une formation que proposait la faculté. Une intervenante faisait partie de l’association, j’ai discuté avec elle dans le but de trouver un stage. Elle m’expliquait qu’ils ne prenaient que des stagiaires pour une durée de 6 mois mais elle m’a tout de même communiqué une adresse mail puis je les ai contacté par la suite. Mon profil les intéressait alors ils m’ont recontacté.

L’association se trouve à Châtelet dans le second arrondissement de Paris. L’entretien téléphonique s’est bien passé puis l’entretien physique à Paris également. J’ai rencontré Adèle la responsable communication qui fut ma tutrice tout au long du stage. On m’a demandé ce que je souhaiterais faire durant mon stage : SEO, Marketing, Stratégie, Community Management ? Au final, j’ai eu l’occasion de travailler dans tous ces domaines.

L’association fonctionne par OKR (Objectifs et Key Results), c’est un format Start Up pour atteindre ses objectifs et progresser. Comme dans les grands groupes, on part d’un objectif principal divisé en sous objectifs puis on défini par quels moyens on peut les atteindre grâce à une “road-map”. Je me suis approprié ce format en définissant les moyens que j’allais employer pour réaliser ces objectifs. Ce qui m’a surpris c’est que l’on m’ait donné une entière confiance directement, personne n’était derrière moi, je gérais mon temps comme je le souhaitait même si j’allais bien sûr de mon propre chef demander des vérifications à ma tutrice.

J’oubliais de préciser, quand je suis arrivé un chargé de communication partait au même moment tandis que trois semaines plus tard un responsable de marketing et communication arrivait.

On m’a fait confiance sur vraiment énormément de points, on me laissait définir mes propres objectifs et proposer mes idées. J’ai été déstabilisé car javais une page à gérer avec un nombre d’abonnés conséquent, ce qui impliquait des responsabilités. J’ai pu définir un outil de programmation pour les réseaux sociaux qui allait être adoptée pour un an, j’ai aussi participé à toutes les réunions de communication et de réflexion de la campagne. J’ai également été chargé de m’occuper d’une cible du programme en particulier, d’identifier et de présenter le persona, de réfléchir aux moyens à mobiliser pour toucher cette cible et de constituer une base de données de diffusion. Cela a été troublant car je n’ai que 20 ans et les personnes avec qui je travaillais sortaient de grandes écoles de commerce mais étaient prêtes à m’écouter. J’avais des idées, certaines étaient bonnes et d’autres non. Dans le premier cas ils n’hésitaient pas à me féliciter et dans le second ils orientaient ma réflexion sur d’autres pistes. J’ai été accepté dans ce groupe, pas uniquement au sein du pôle communication mais dans toute l’équipe. Je participais à des brainstorming qui ne me concernaient pas forcément mais je trouvais cela très intéressant. Le niveau était élevé. Ma problématique est donc, pourquoi ai-je eu tant de responsabilités en tant que stagiaire ?

Organigramme de l’organisation

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Pour résumer :

Ismaël a effectué son stage à Ticket for Change, une association à l’esprit Start-up, composée de 20 personnes, proposant des programmes pour l’entrepreneuriat social. Durant son stage, on lui a accordé une très grande confiance, personne n’était derrière lui et il était libre de gérer son temps à peu près comme il le souhaitait. On lui a très vite donné des responsabilités et il a travaillé dans des domaines variés tel que le SEO, le Marketing ou encore le Community Management. Ses collègues, bien que très diplômés et possédant une certaine expérience, ont fait preuve de beaucoup d’écoute et l’ont accepté dans leur groupe. Aussi, Ismaël a souhaité s’interroger sur la problématique suivante : pourquoi ai-je eu tant de responsabilités en tant que stagiaire ?

Observations:

Lors de la présentation de sa problématique, Ismaël a beaucoup utilisé le langage paraverbal. Il a illustré ses propos par des gestes rythmiques avec ses mains, a eu tendance à se tordre les doigts pendant qu’il parlait et s’est touché le visage à plusieurs reprises. Bien que très à l’aise à l’oral, il a de nombreuses fois eu recours à des tics de langage familier et a beaucoup fait appel au champ lexical des start-ups.

Concernant le reste des participants à la séance, ils ont pour leur part eu recours au mimétisme. Pendant presque toute la prise de parole, la majorité des étudiants ont regardé Ismaël, les jambes croisés, se tenant la tête, un coude appuyé et un bras posé sur la table, tenant leur stylo entre leurs doigts. Ils ont aussi eu tendance à mettre la main devant la bouche à peu près tous au même moment, surtout dans le rang de droite.

À part ce mimétisme, il n’y a pas eu beaucoup de gestes parasites, ce qui est révélateur de l’attention portée au narrateur. Petit à petit, il y a eu beaucoup moins de têtes tournées vers Ismaël, certains regardaient leurs feuilles, d’autres l’enseignante et d’autre leurs camarades, ce qui peut traduire une légère perte d’attention.

2. Une fois ce récit terminé, les participants interrogent le narrateur pour en savoir plus sur cette situation de communication. Le narrateur répond à leurs questions, de façon à documenter la situation.

Elève : Est-ce que l’organisation a changé entre le premier et le deuxième responsable communication ?

Ismael : La première responsable communication, Adèle, était chargée du “Culture Change”. Autrement dit, comment on change le regard porté par l’opinion publique et les politiques sur l’économie sociale et solidaire. Elle avait une charge de travail importante qu’elle réalisait en très peu de temps. J’avais tendance à moins la soliciter car elle travaillait beaucoup mais elle était très ouverte et réceptive, je passais en priorité. La seconde personne était uniquement chargée de la communication donc il avait plus de temps à me consacrer. L’organisation a changé dans le sens où j’ai pu poser bien plus de questions et approfondir, je ne passais plus par la même personne pour valider mes travaux.

Elève: Avec le nouveau responsable communication, est-ce-que cela se passait bien ?

Ismael : Oui cela se passait très bien. Un jour on a fait un séminaire de team building sur des exercices de co-développement et sur l’ikigaï. C’est à dire l’utilité que je veux avoir, ce que je veux faire dans la vie, quelles sont les causes qui me touchent, ce pourquoi je peux etre payé. Un vrai team building, cela a participé à créer des liens avec ce nouveau responsable communication.

Elève : Est-ce-que tu étais le seul stagiaire ?

Ismael : Oui un certain temps. Puis quelqu’un est arrivé en master pour un stage de 6 mois.

Elève : En communication ?

Ismael : Non. Elle travaillait à modifier le programme principal pour aider les personnes désirant monter une Start Up. Nous ne nous sommes croisés que deux semaines.

Elève : Tout le monde avait beaucoup de responsabilités ?

Ismael : Oui. J’ai pu parler à chaque membre individuellement. Le jour où je suis arrivé on m’a dit : “Voilà maintenant il faut que tu prennes l’initiative de t’accorder 10 minutes pour découvrir chaque personne de l’association”. L’une des principales valeur de l’association est : “on croit au talent de chacun. On croit au talent de tous.” Tout le monde a une charge de travail importante, tout le monde donne le maximum de ses capacités, l’objectif est toujours très haut, la charge de travail est donc haute. Tout le monde était investi à 100%.

Elève: Est-ce que c’est grâce à ces 10 minutes qu’ils te considéraient durant le stage comme leur égal ?

Ismael : Cela a juste servi à augmenter la sympathie, créer des liens, découvrir l’autre et son rôle dans l’association mais ça n’a pas participé à me considérer comme leur égal, j’ai du faire mes preuves.

Elève : Avec cette masse de travail, étiez-vous en sous effectifs ?

Ismael : Je pense que ma candidature est tombée au bon moment car ils n’avaient pas de réels besoin mais il y avait tout de même beaucoup de travail. Ce qui m’a étonné c’est que les personnes soient vraiment investies à 200%, leur travail est de qualité malgré la charge importante. On voit que ces personnes aiment leurs travails et partagent les mêmes valeurs, ils sont alignés sur la même ligne directrice. On ne parlait pas uniquement de cela à la pause déjeuner, mais l’investissement était conséquent. De plus, c’était une période marquée par un fort recrutement : deux personnes durant mon stage plus une autre quand je partais. Mais l’effectif était proportionnel à la dose de travail.

Elève : Au niveau de l’environnement de travail , étais-tu seul dans le bureau ?

Ismael : On venait de déménager donc au début il y avait un peu de bazar puis on a aménagé les locaux. Il était possible pour moi de faire du télétravail. J’avais d’ailleurs eu un entretien pour un stage uniquement en télétravail qui était très intéressant. J’ai refusé car je pense que j’aurais été perdant. J’ai choisi d’aller à Ticket for Change car j’étais pleinement intégré et je pouvais apprendre à leur côté. Les locaux sont des open space, des espaces de co-working. Tous les pôles sont mélangés, il n’y a pas de bureaux attitrés.

Élève : Et toi, avais-tu des habitudes ?

Ismael : J’étais frileux donc j’étais souvent près du radiateur (rires). Mais globalement, on bougeait un peu mais je restais près du radiateur.

Elève : Je n’ai pas bien compris la hiérarchie, j’ai l’impression que tout le monde est responsable. Quels sont les rôles de chacun ?

Ismael : La hiérarchie est très horizontale. Il y a la co-direction : quatre personnes dont Adèle. Puis au dessus d’eux il y a le bureau des associations avec des parrains, des mécènes, des personnes haut placées. Ensuite, pour chaque pôle il y a ce que l’on appelle des RACI. Il y a des responsables pour chaque pôles mais des responsables par tâches sont identifiés. Suite à mes entretiens individuels avec chaque membres de l’équipe, si j’avais une question, je pouvais demander soit aux responsables, soit à la personne directement chargée de la tâche. On choisissait d’ailleurs des titres à chacun en fonction du rôle et non du poste : Julien Fernandez – Responsable Marketing et Communication – devenait par exemple Julien Communique avec strategie. J’étais Ismael Partage avec les communautés.

Elève : J’ai remarqué que tu fais le lapsus entre association et entreprise. Il y a du profit ? Quelles étaient vos valeurs, car il y a 20 salariés ?

Ismael : Ticket for Change s’occupe de l’entreprenariat. Corporate for change fait de l’intraprenariat. Ils démarchent des entreprises et leur propose des programmes permettant aux salariés de monter leur projet d’ESS au sein de l’entreprise. Ce qui fait le lapsus, c’est que je parle de personnes de type ecoles de commerce, HEC, ESCP, Sciences po. La valeur principale, c’est de faire en sorte que les gens puissent faire le travail qu’ils souhaitent. Ils partent du principe qu’il y a du gâchis de talent. On travaille 80 000 heures dans une vie, il ne faut pas être triste, on ne doit pas les gâcher. On fait en sorte que les personnes qui ont eu une idée ou un projet doivent pouvoir le faire car ils l’aiment et peuvent changer le monde. Cependant, dans une association le travail financier est tout de même important. Il faut qu’il y ait un système d’autosuffisance mis en place pour pouvoir être viable. On ne fait pas un plan sur 10 ans simplement avec du mécénat. Il faut une base de produits, un système éco-viable. Dans d’autres pôles, des personnes s’occupaient de chercher de nouveaux produits à commercialiser. Mais l’objectif n’est pas de gagner le maximum pour augmenter le salaire. Certains acceptent d’être “sous-payés” pour le moment, mais leur objectif reste tout de même d’augmenter leur salaire au vu de la charge de travail.

Elève : L’entreprise à l’américaine avec les Fatboy, la hiérarchie horizontale, tout le monde est beau et gentil etc… Je n’y crois pas. Je pense qu’il doit y avoir une vraie autorité. As-tu ressenti des tensions ?

Ismael : Non, je n’ai pas ressenti de tensions, des journées étaient dédiées au co-développement. Par exemple, j’avais 1h30 de trajet et je rencontrais parfois des problèmes de métro. Si je n’arrivais pas à l’heure je n’étais pas réprimandé, on s’inquiétait de savoir si j’allais bien, on prenait de mes nouvelles.

Elève: Et malgré le fait que les salaires ne soient pas à la hauteur, les personnes souhaitaient rester dans l’association ?

Ismael : Cela dépend mais globalement, si elles partaient ce n’était pas pour des questions de salaire. C’est plutôt une histoire de projets, d’expérience à réaliser, personne ne voulait quitter son job pour gagner plus d’argent.

Elève : Vous voyez vous en dehors du travail ?

Ismael : Il y a eu une initiative de ticket drinks : se voir à un moment de la journée ailleurs qu’au travail mais c’était durant les dernières semaines alors je n’y suis pas allé. Des sessions de gym Suédoises étaient organisées après les heures de travail.

Elève : Qu’est-ce-que c’est ?

C’est un mélange de Yoga, gymnastique et fitness. C’est assez étonnant.

Elève : Comment communiquiez-vous ?

Ismael : On communique par Slack : avec des chaines de discussion pour chaque groupe de travail ou pour chaque sujet. Je poursuis en télétravail avec eux jusqu’à la fin de la campagne d’appel à candidature. Il y a un réseau Whatsapp en dehors du travail qui nous permet également de communiquer. Exemples de messages : J’ai trouvé une video super inspirante sur ce sujet ou je n’ai pas les clés, venez m’ouvrir s’il vous plaît.

Elève: Tu es encore en stage jusque quand ? Es-tu payé ?

Ismael : Jusque début avril. Maintenant oui. Je comptais le faire bénévolement car j’avais déjà un travail étudiant mais ils ont proposé de me payer et d’augmenter un peu les mission que je devais avoir. J’ai pu quitter mon travail étudiant.

Elève : Tu n’as pas l’impression d’avoir plus de responsabilités maintenant que tu es payé ?

Ismael : Cela fait seulement une semaine que je suis rentré, c’est dur de trouver un bon rythme. Il faut juste que je trouve ma routine, je sens plus de responsabilités aussi car je suis loin du bureau. Je ne suis pas dans la dynamique donc c’est un peu plus compliqué, surtout avec les études en parallèle.

Elève : Tu peux toujours les appeler si tu as un problème ?

Ismael : Oui bien sûr. Ils me suivent, j’ai un appel une fois par semaine avec le responsable communication dans lequel je vais faire le récit de ma semaine : les top, les flops, ce que j’ai aimé et ce que je n’ai pas aimé, pourquoi. Ils m’ont appelé pour savoir si la charge de travail n’était pas trop importante. C’est assez flexible tant que le travail est fait.

Elève : Quand tu utilises le mot “responsabilité”, c’est au niveau qualitatif ou quantitatif ?

Ismael : Je me sentais responsable du travail que je fournissais de moi-même. Dans la qualité. Même si le système RACI fait que si je ne réalisais pas bien une tâche, ce n’était pas de ma faute mais celle du qui aurait dû me guider d’une meilleure façon. Je pense que la qualité et quantité du travail fourni par les autres membres de l’équipe m’ajoutait une certaine pression.

Elève : Il n’y avait pas de clients ?

Ismael : Si, mais je ne m’en chargeait pas.

Elève : Quand tu étais en entreprise, les co-directeur et les fondateurs étaient mêlés à vous ?

Ismael : Oui, ils avaient juste une réunion hebdomadaire un matin. On a un google drive sur lequel on se partage tout , classé en dossier puis en thématique puis en sujet. On a aussi un Google Agenda sur lequel on partage toutes nos tâches, on peut y voir les réunions, si untel est libre ou pas. Enfin, il y a Slack, la messagerie avec des chaînes de travaux pour voir si la personne est disponible. On peut la contacter par cette voie.

Elève : Est-ce que quelqu’un s’occupait du boulot de Community Manager avant toi ?

Ismael : Oui, quelqu’un était là pendant 6 mois mais je ne sais pas si c’était un stagiaire ou un employé. Je l’ai croisé seulement deux jours. J’ai repris son travail puis je me le suis approprié à ma façon. J’ai proposé des améliorations que je soumettais pour validation. Ma responsable de stage aimait des choses concises, tandis qu’il avait tendance à écrire des grands paragraphes. J’ai réfléchi à une ligne éditoriale avec mon style d’écriture, ça a été remarqué par les personnes de l’association.

Elève : Tu as dit que l’association s’appelle Ticket for Change, je n’ai pas bien compris les dénominations ?

Ismael : Ticket for Change est une association, Corporate for Change est une entreprise. Dans Ticket for Change il y a pôle communication, un pôle alumni (les anciens), un pôle programme (parcours entrepreneur), un pôle nouveau produit puis un pôle qui entre en réflexion sur un autre produit qui allait sortir.

Elève : Etais-tu au courant des activités de Corporate for Change ?

Ismael : Un peu moins. Ils ont des missions ponctuelles, un investissement clair mais j’étais au courant des grandes lignes. J’étais au courant de ce que tout le monde fait.

Elève : Tu travaillais pour les deux ?

Ismael : On avait une graphiste qui faisait les deux. Certains étaient sur un pôle en particulier puis changeaient mais maintenant les deux sont clairement séparées. On a les mêmes locaux mais ils payent un loyer séparé.

Elève : Tu avais déjà travaillé dans ce domaine ?

Ismael : J’avais déjà géré une page mais pas de cette ampleur.

Elève : Combien y-a-t-il d’abonnés ?

Ismael : Il y a 20 000 abonnés.

Elève : Au niveau des moyens mis à ta dispositions, est-ce-que parfois tu as eu l’impression de manquer d’informations ?

Ismael : Non, j’étais plutôt noyé sous l’information avec un Drive comprenant des milliards de fichiers. Ce qui est primordial, c’est de ne pas communiquer des choses fausses. Il faut connaitre les tenants les aboutissants. J’ai mis du temps à prendre un rythme et à prendre en main le dossier Drive. Une fois j’ai partagé un dossier génial mais nous n’avions pas d’accords avec eux, aucune clause n’était établie, donc j’ai fait une erreur.

Elève : Est-ce que c’était l’association qui démarchait les personnes ou l’inverse ?

Une grande partie des personnes qui avaient fait le programme étaient passées par du bouche à oreille. Moi, je devais trouver des talents, des entrepreneurs, dans les quartiers. C’était à moi de faire en sorte de les trouver. Eux, ils postulaient donc faisaient la démarche d’aller vers l’association mais on doit leur faire connaître le programme proposé.

Pour résumer :

Les étudiants ont posé à Ismaël de nombreuses questions afin de mieux cerner la situation. Ces questions portaient essentiellement sur l’ambiance au sein de l’association, sur les rapports entre les membres, l’aménagement des locaux, la structure, la culture d’entreprise, la communication interne et les tâches effectuées par Ismaël durant son stage.

Ce dernier a ainsi pu apporter des informations complémentaires. En effet, les différents membres ont pu créer des liens, la bonne entente règne, l’association accorde de l’intérêt à chacun d’entre eux et des activités à destination des employés sont régulièrement organisés par l’association. Ainsi, tout le monde est investi à 200% et s’adonne à une grande charge de travail. La direction est présente est intégrée et tout le monde travail dans des espaces de coworking. Concernant la structure, il y a une co-direction puis plusieurs pôles avec à la tête de chacun un responsable et pour chaque pôle plusieurs responsables pour chaque tâche à effectuer. Ticket for Change est une association à l’intérieur de Corporate for Change qui se trouve être une entreprise. Leur valeur principale est d’exploiter à 100% le talent de chacun, l’argent n’est pas la priorité même s’il y a tout de même un enjeu financier. Enfin, la communication s’effectue via des chaînes de discussion et un réseau WhatsApp et les employés ont à leur disposition énormément d’informations.

Observations :

Durant cette étape, les participants à la séance ont adopté une attitude plus détendue. Ils se sont un peu avachis, s’enfonçant dans leurs chaises et décroisant les jambes. Lorsqu’une question se faisait attendre, ils ont eu tendance à se regarder entre eux, attendant de savoir qui serait le prochain à prendre la parole. Ce jeu de regard a été rendu possible par la disposition des tables en “U” qui permet à chaque élève d’avoir une vue d’ensemble sur le groupe.

Ici encore, ils ont eu recours au mimétisme. L’ensemble des étudiants est passé du coude sur la table, aux bras croisés, puis aux bras sous la table.

Lorsque qu’un élève posait une question, tous les regards se tournaient vers lui, l’interlocuteur avait alors tendance à faire des gestes parasites, à bouger les pieds, les mains ou à jouer avec son stylo. Il arrêtait dès que ce n’était plus à lui de parler. Au cours des échanges les étudiants regardaient assez fixement Ismaël et se penchait légèrement vers lui. Ce dernier, peut être gêné par le fait d’être au centre de l’attention, avait à l’inverse plus tendance à détourner les yeux. Nous avons pu remarquer que lorsqu’un étudiant prenait la parole, tout son rang était attentif à l’échange, tandis que les autres rangs se mettaient à discuter entre eux.

Enfin, lors des échanges, que ce soit Ismaël ou bien la personne s’adressant à lui, les deux interlocuteurs hochaient la tête pour acquiescer les dires de l’autre, adoptant ainsi une attitude compréhensive.

3. Le narrateur est contraint au silence, et les membres du groupe émettent différentes hypothèses interprétatives pour tenter de comprendre la situation.

Élève : Je pense que l’association fait preuve d’une culture d’entreprise très forte. L’environnement est favorable : Open Space, les gens sont amenés à s’exprimer, pas forcément à être fixés sur leurs tâches. Il a parlé d’événements, d’after-work, de gym suédoise, cela renforce les liens, participe à créer des valeurs. On croit au talent de chacun. Tout participe à créer une culture d’entreprise.

Elève : Ce n’est pas l’entreprise qui lui a dit d’être responsable, c’est lui qui se l’est dit lui même. L’association utilise des moyens informels, elle fait en sorte que chacun s’assume et se sente à l’aise tout en attendant que le travail soit bien fait et cela marche.

( Débat )

Elève : On a beaucoup parlé de l’environnement de l’entreprise. Moi je ne crois pas à ce type d’entreprise à l’américaine. Il faut un leader qui dirige. Je n’y crois pas sur le long terme. Tout le monde beau et gentil, ça ne marche pas.

Sidonie Gallot : On a pleins d’outils qui montrent qu’il y a hiérarchisation en faite.

Elève : Sur le long terme, ce n’est pas viable car tout le monde beau est gentil n’est pour moi qu’une illusion. Cela n’ira pas pendant 10/20 ans.

Elève : Nous n’avons pas demandé l’âge des gens. C’est une entreprise jeune. C’est l’esprit Start Up.

Elève : Je pense qu’une structure comme celle ci fonctionne car c’est une association et pas une entreprise. Je suis d’accord sur le fait que cela ne fonctionnerait pas dans le cas d’une usine où le but est de réaliser du profit. Mais ici, ils se réunissent autour d’une cause commune, ils sont sur la même longueur d’onde. Peut être si l’effectif augmente il faudra procéder à des modifications mais pour l’instant je pense que cela est viable.

Sidonie Gallot : Pensez à dégager le : Pourquoi cela marche, pourquoi cela ne marche pas ?

Elève : Je pense que c’est le fait que dans cette association, travail doit être associé à plaisir. Avec cet esprit Start Up qui règne, les personnes sont assez libres d’exercer les tâches qu’elles souhaitent. Si elles sont ici c’est parce qu’elles ont envie de s’investir. Le fait qu’Ismal disait qu’ils ne manquaient pas de personnel joue là dessus.

Elève : Ils misent sur le bien être dans l’entreprise.

Sidonie Gallot : Le bien-être passe par quelque chose de très très fort : ils se font confiance. Ce sont les personnes qui vont faire la tâche qui fixent l’objectif : c’est assez incroyable. C’est comme si vous, étudiants, choisissez sur quoi vous allez être évalués. Lorsque l’on fixe soi-même les objectifs, on fait en sorte de les atteindre. Ce qui est intéressant c’est de voir pourquoi ils se fixent des objectifs si haut ? On est sur une question d’auto responsabilisation.

Elève : Il n’y a pas de poste (de travail) réel. Les gens se baladent, chaque jour ils ont une nouvelle responsabilité. C’est une question de dynamique, ici elle est positive, les gens se tirent vers le haut. Si c’est une petite entreprise cela marche, si c’est une grande entreprise il suffit que 2 ou 3 personnes réalisent mal leurs tâches et les autres se calquent. Si l’ambiance est saine cela ne peut que prospérer (rires).

( Fin du débat )

Elève : On a parlé d’aménagement des locaux, des relations. On peut ici procéder à une analyse sémiotique situationnelle avec la gestion du temps, l’organisation de l’espace, l’identité de chacun, le travail par contexte.

Elève : Comme c’est une jeune association (5 ans) il y a beaucoup de choses à faire. Leur but est de prendre quelqu’un comme Ismaël qui puisse s’occuper d’une tâche moyennement complexe comme la communication sur les réseaux et qu’ils n’aient pas à intervenir. Le point intéressant, c’est que c’est bénéfique dans les deux sens, il s’assume et Ismaël a un travail stimulant tandis que l’entreprise peut lui faire confiance.

Elève : Ils ne donnent pas confiance à n’importe qui non plus. Même pour un stagiaire. Ils n’acceptent normalement pas les stages courts. Il a dû passer plusieurs entretiens : mail, vidéo, physique. Ils font vraiment un travail de fond au niveau de la RH, ils ne choisissent pas n’importe qui.

Elève : L’élément important est aussi la question des tâches : on a l’impression que chacun fait ce qu’il veut mais il y a une vraie structuration par taches.

Sidonie Gallot : Qu’est-ce-qu’on peut analyser encore avec les outils disponibles ? Le leadership ? La structure ?

(Débat)

Elève : En termes de leadership, je pense que c’est du laisser-faire. Chacun a ses tâches définies par la fonction même s’ils se définissent les objectifs eux mêmes.

Elève : Je pense que c’est plutôt du semi-directif car les objectifs sont mis en places par les leaders. Ensuite, chacun fait ce qu’il a à faire et le fait bien.

Sidonie Gallot : Vous n’êtes pas d’accord sur le style de leadership. On a un outil, le RACI : avec un échelonnage, on a un responsable, une personne qui est chargée de mettre en œuvre et une personnes informée. Ce mode de pilotage de tâches est particulier. C’est du co-working, du co-contrôle.

Qu’est-ce-que l’on peut mettre en hypothèse ? Par exemple, ce modèle RACI peut donner quelque chose de pertinent. Les acteurs sont positionnés de façon particulière les uns par rapport aux autres.

On peut réaliser une étude systémique, nous avons déjà abordé les valeurs de l’entreprise. D’autres concept paraissent très important selon vous ? Un concept récurrent revient toujours, developpez… Avec la confiance, l’idée de reconnaissance de la personne en tant que telle ? La reconnaissance de son travail ? Ce concept est beaucoup travaillé en sociologie, cela crée un cercle vertueux.

(Fin du débat)

Elève : Comme le disait Ismael au début, sa tutrice lui a dit de prendre les devant pour se présenter. Quand il était en retard, personne ne lui disait rien. Tout le monde se respecte, la bonne humeur règne.

Elève : Ce que je trouve paradoxal, c’est que tout le monde se connaît très bien et s’accorde une confiance totale. Mais au final, il n’y a pas trop d’activités en dehors… On a l’impression que cela se limite juste à l’association

Sidonie Gallot : Ils s’accordent une confiance professionnelle. Cette confiance passe par le fait que tout est partagé. Il y a des équilibres créés à chaque niveau. Énormément d’éléments sont à dégager. Il y a du contrôle. Cette confiance professionnelle passe par le fait que tous les outils numériques sont partagés, tout est commun, tout le monde peut savoir ce que tout le monde fait. Tout est transparent au niveau professionnel. C’est une confiance logique. Maintenant est-ce-que cela va en dehors, on ne le sait pas.

Pour résumer :

– Les élèves se servent, pour commencer, de l’analyse par les mondes de la justification afin mettre en reliefs les valeurs et idéaux portés par l’association (culture d’entreprise forte, esprit Start-Up, bien être dans l’organisation…)

– Ils émettent ensuite l’hypothèse que si l’association peut fonctionner selon ce principe, c’est parce qu’elle est à taille humaine (20 personnes). Ce mode de fonctionnement est donc viable pour le moment mais ne le serait plus lors d’un changement d’échelle.

– Un élément clé est mis en avant par Sidonie Gallot ainsi que les élèves : la confiance régnant entre les agents. Si le système marche, c’est parce qu’il y a confiance mutuelle.

– Les élèves ne tombent pas d’accord sur le style de leadership : Laisser-faire, semi-directif ?

Observations :

Durant cette étape, les étudiants qui ont pris la parole ont eu tendance à détourner le regard et à baisser les yeux. Ils ont également fait beaucoup de gestes parasites. Ils tripotaient leurs manches, touchaient leurs feuilles et leur cahier et jouaient avec leur stylo. Étonnamment, la prise de parole s’est faite naturellement dans l’ordre.

Lorsque l’enseignante a pris la parole, les regards étaient tous tournés vers elle, les étudiants étaient plus attentifs et bougeaient beaucoup moins. Quand elle leur a demandé de réfléchir et de proposer des hypothèses, ils se sont mis à faire des mouvements avec leur bouche, à se pincer les lèvres et à se toucher le front et le menton, surtout dans le rang de droite. Enfin, pendant les silences, la plupart des participants avaient les yeux baissés, ce qui peut traduire un certain malaise.

4. Le narrateur commente ces hypothèses, et en retire les éléments pertinents qui doivent lui permettre de mener sa propre analyse et de répondre à la problématique qu’il a posée.

Ismael : J’ai noté différents points abordés : Au niveau du Leadership, vous pensez que cela se situe entre le laisser faire et le semi-directif.

C’est très intéressant dans cette structure car c’est un modèle de Start Up avec une vraie analyse sémiotique situationnelle à réaliser au niveau de la gestion du temps, l’aménagement de l’espace. Pour en revenir au Leadership, je me suis posé la question durant mon stage et je pense que c’est le modèle RACI qui lead avec la road map en complément. Je me retrouvais parfois leader de certaines tâches (le Community Management notamment). Mais je me pose encore la question. Le semi-directif ne correspond pas en tout les points, idem pour le laisser-faire. Je ne sais pas si un modèle que l’on a vu peut entièrement correspondre.

Sidonie Gallot : Peut-être le mode participatif ou Country Club.

Ismael : Au niveau de la structure, c’est l’Adhocratie qui convient le mieux pour moi avec les équipes par projet, très mobiles. La question de la structure de l’organisation n’est pas ressortie durant l’analyse. Au vu du niveau de compétences horizontales très élevées, c’est ce qui correspond le mieux.

Au niveau de la confiance et de la reconnaissance également, il y a le fait que l’on engage pas n’importe qui. J’ai fait tout de même trois entretiens et la prise de contact durant la journée de Google Digital Active était une sorte de pré-entretien. On réfléchit à un projet et on le pitch, dans mon groupe, on m’a choisi comme pitcheur et je montrais à l’intervenant ce que je savais faire. HEC est une école qui compte un grand réseau, mais globalement il y a une volonté de diversité des profils qui ressortait même si la majorité était assez école de commerce. Mais des personnes qui avaient fait des cursus dans le public étaient recrutées également.

Au niveau de l’analyse situationnelle, j’y ait répondu avec l’aspect internet. Peut-être que je n’ai pas assez bien expliqué l’esprit Start Up et le Leadership. L’un de vous pensait que cet esprit était biaisé est faux. L’organisation a 5 ans elle est sur un changement d’échelle mais pour l’instant le système est encore très viable. Au niveau du leadership, le responsable peut être un leader sans pour autant être détesté. Le leader est clairement identifié donc il n’y a pas de méprises. Le modèle repose sur l’autogestion.

Observations:

Contrairement à la première fois où Ismaël a pris la parole pour décrire sa situation de communication, il a fait beaucoup moins de gestes parasites lorsqu’il a dû commenter les hypothèses qui ont étaient faites par les autres étudiants. Ces mains étaient croisées, posées sur la table, ce qui lui a conféré l’image d’une personne plus sereine et plus confiante. Cependant, il a continué à éviter les regards de ses camarades, baissant régulièrement les yeux sur ses notes.

Concernant le reste de l’assemblée, durant cette étape, ils n’ont pas fait beaucoup de mouvements, ils sont restés relativement statiques et ils ont accordé toute leur attention au “narrateur”.

Approfondissement par l’analyse systémique qualitative des relations :

Nous avons choisi d’approfondir cette analyse car nous la trouvions pertinente afin d’apporter des réponses à la problématique. Elle n’a de plus pas été développée lors de la séance SASCO.

Les acteurs du système :

– Les acteurs externes sont représentés par les usagers.

– Ensuite, on trouve le bureau des associations, avec des parrains, des mécènes, des personnes haut placées. Ils sont ici placés à cheval entre l’interne et l’externe car ils ne participent pas aux décisions de l’association mais y investissent moyens et compétences.

– Les acteurs internes sont : la co-direction, les différents pôles de l’association et Ismaël.

Schéma des relations :

shema

Commentaires du schéma :

Au niveau des acteurs externes, on note qu’il n’y a que les usagers dans ce système. Ils ont des attentes envers l’association au niveau des prestations, ils comptent sur eux pour les accompagner dans leurs projets d’entrepreneuriat. Ensuite, à cheval entre l’interne et l’externe, nous trouvons le bureau de l’association. Concernant les mécènes de compétences, ils viennent à coopérer avec la co-direction comme consultants par des conseils et des techniques qu’ils jugent bons pour l’organisation. Mobilisant moyens et compétences, ils ont des attentes envers la co-direction et demandent régulièrement des informations sur les activités et la santé de l’association. S’agissant de personnes d’importances, souvent haut-placées, la co-direction éprouve un grand respect pour le bureau des associations et entretiennent avec eux des relations ponctuelles (réunions). Ils ne prennent cependant pas part aux décisions.

Au sein de l’organisation, on peut voir que la co-direction collabore avec chacun des pôles. En effet, le modèle RACI les pousse à effectuer des missions variées et dans chaque secteur, en simultané et en occupant à chaque fois un poste différent (réalisateurs, responsables, consultés ou informés). Parallèlement au modèle RACI, l’association fonctionne par OKR (Objectifs Key & Results). Chacun se fixe donc ses propres objectifs. Cependant, se sont tout de même les membres de la co-direction qui fixent les directives générales. Avec ces deux modèles, la pression n’est pas exercée de la co-direction vers les pôles mais part de la responsabilisation de chacun des acteurs dans l’accomplissement de l’objectif fixé par soi-même, même si celle-ci a toujours des attentes envers leurs collègues. En retour, les pôles sont en attente de reconnaissance de la part de leurs supérieurs, on voit au travers du témoignage d’Ismaël qu’ils n’hésitent par à féliciter leurs pairs en cas de réussite. Enfin, on voit qu’il y a un fort climat de confiance instauré entre la co-direction et les pôles et pour plusieurs raisons : ils travaillent en collaboration mais aussi et surtout, toutes les données sont partagées sur le Drive, l’agenda et la messagerie Slack. Tout le monde est constamment au courant de ce que font les autres, il ne peut qu’y avoir une confiance professionnelle.

Au sujet des pôles, pour les raisons évoquées plus haut, ceux-ci travaillent en collaboration, s’accordent une confiance mutuelle et sont interdépendants pour le bon fonctionnement de l’association. Idem à l’intérieur même du pôle.

Abordons maintenant la situation d’Ismaël qui se positionne au centre du schéma dans notre situation. Celui-ci se trouve en interaction constante avec tous les pôles et la co-direction. En effet, il nous a expliqué qu’on lui a demandé sur quelles tâches il aimerait travailler puis il a été amené à toucher à tous les secteurs. Même si sa tâche principale restait le Community Management, il collabore avec l’ensemble de l’association. Les consignes lui sont fixées par la co-direction ainsi que par les agents des pôles qui lui font confiance pour plusieurs raisons : il a été directement intégré dans le système de la Start-Up : OKR, RACI, incitation à la mise en contact avec l’ensemble des membres et il y avait une transparence totale sur ses activités avec les outils de l’association. Mais aussi, et surtout, il a passé de nombreux entretiens qui ont permis de mesurer spécifiquement sa motivation, il n’a pas été engagé par hasard. Les chargés de recrutement ont sélectionné quelqu’un de suffisamment motivé et dont les traits de caractères correspondent au mode de fonctionnement de l’association : autonomie, grande motivation, dynamisme, réactivité, prise d’initiative, valeurs. En retour, Ismael ressentait beaucoup de respect envers ses collègues et supérieurs de par leur statut (hautes études), leur haut niveau de compétences et leurs valeurs qu’il partage. Il est également en attente de reconnaissance.

Logique du système :

Le système se caractérise dans cette organisation par une profonde dynamique de collaboration et surtout de confiance entre les individus. En effet, il s’agit ici d’une association où tout le monde travaille pour la même cause, une cause qui les touche, et chacun s’investit au maximum ce qui favorise nettement ce climat. La valeur même de l’association est assez explicite et suit ce précepte “on croit au talent de chacun. On croit au talent de tous.”. Ce sont les fondements même de l’organisation qui, de plus, est gérée selon des modèles innovants. Ces modèles OKR et RACI entrent en adéquation avec cette doctrine, ils poussent les agents à s’auto-responsabiliser et facilitent l’instauration d’une confiance mutuelle. L’application de ces modèles sont possibles dans cette organisation car les agents ont sont, d’une part, très motivés mais aussi car ils sont hautement qualifiés. Ils sont pour la plupart issus de très grandes écoles (HEC,ESCP,…). Chacun des agents de l’association sont en quête de reconnaissance, on le voit dans la hauteur des objectifs qu’ils se fixent qui sont toujours très haut. Il en va de même pour Ismaël, qui a été pointilleusement analysé lors de ses divers entretiens. Il a été choisi pour sa motivation et ses compétences, et s’est logiquement très bien intégré au sein de ce système, c’est pour cette raison qu’il a très rapidement reçu toutes ces responsabilités.

Approfondissement par l’Analyse Sémiotique Situationnelle :

Nous avons choisi d’approfondir le travail d’analyse en choisissant l’analyse sémiotique situationnelle qui, évoquée par un.e participant.e du séminaire, n’a pas été faite par les élèves tandis que pour nous elle était cruciale dans la réponse qu’elle pouvait apporter à notre problématique.

Dans la méthode d’analyse Mucchiellienne, les éléments de communication sont classés sous différentes catégories de contextes. Nous choisissons de revenir sur cette analyse car elle a été évoqué et semblait pertinente à mobiliser pour analyser notre situation sans pour autant qu’elle ai été approfondie par l’intelligence collective durant le séminaire.

Le modèle startup que l’on retrouve dans l’association regroupe différents contextes particuliers et joue selon nous un rôle dans la confiance et la reconnaissance professionnelle qui amène un stagiaire a porté certaines responsabilités.

Le contexte spatial dans lequel s’ancre les acteurs de la situation de communication étudiée permets de faire différentes hypothèses quand à la problématique posée. Tout d’abord il est fait mention de l’agencement du lieu de travail en “open space” et espace de co-working. Les différents acteurs de l’organisation sont amenés à travailler les uns à côté des autres sans forcément faire partie du même pôle. En pratique les habitudes de chacun faisait que certaines places étaient plus ou moins déterminées (frileu près du chauffage par exemple). Ce placement libre favorise les interactions entre tous les acteurs de l’organisation et participe aussi à la création d’une dynamique de travail commune. Il permet d’accroitre la visibilité que les acteurs ont du travail global de l’organisation, mais aussi du travail de chaque membres de cette dernières. La transparence au travail peut donc être un facteur permettant d’augmenter la confiance et la reconnaissance du travail de chacun.

La dématérialisation de l’espace de travail lié à l’évolution des pratiques et des technologies du numérique rend compte elle aussi de l’agencement en “open-space” de l’espace de travail. En effet, la visibilité rendu illimité de tout par tous et tout le temps revient à un décloisonnement de l’espace de travail classique. Les outils de messagerie instantané et les agendas partagés participent autant à faciliter les interactions entre acteurs qu’à accroître le phénomène d’auto-gestion de l’organisation. La transparence inhérente à la déontologie même d’internet se retrouve présente dans les outils digitaux et leurs usages professionnels. La facilitation de l’accès à l’information est vecteur d’une dynamique de travail autogérée tant par la possibilité d’interactions entre les acteurs que par le contrôle tacite de tous sur le travail de chacun.

À Retenir : l’open-space, créateur de confiance par la possibilité de travail ensemble , la création d’une dynamique vertueuse mais aussi par un contrôle tacite.

L’appropriation par Mucchielli des concepts phénoménologiques invite à analyser la situation de communication sous l’angle de l’enjeux. La situation de communication se jouant dans une association à forte culture et valeurs d’entreprise, la question d’intention individuelle et aussi générale y est particulièrement présente. Les acteurs y sont alignés sur la même vision et volonté. Ils défendent une cause en laquelle ils croient et cela a pour incidence d’augmenter leurs investissements et par la même la qualité de leurs travails.

Cette cause qu’est “ la résolution d’enjeux de société par l’entrepreneuriat social “ est accompagné par la valeur de “croire aux talents de chacun”. Par l’investissement au travail, la taille de l’organisation et la volonté des acteurs d’y rester et cela même pour un salaire en deçà du travail fourni, on peut supposer que les valeurs de l’association sont fortement incarnées par chacun de ses membres. Ainsi si tous croient au talents de chacun et tous sont autant impliqués les uns que les autres, la question de la confiance au travail devient par l’intentionnalité générale une norme commune .

Pour que cette intentionnalité générale soit si largement partagée, la question du recrutement se pose. En effet, la motivation de l’acteur se doit d’être forte, et il doit incarner les valeurs de l’organisation. Le processus de recrutement test la motivation et l’alignement des postulant sur les valeurs de l’organisation. Ainsi une personne recrutée est une personne que l’on a évaluée soigneusement et dont on a estimé que l’on pouvait lui faire confiance.

À Retenir : les intentions individuelles sont alignés et forment une intention générale fortement marquée par l’empreinte des valeurs de confiance de l’organisation.

Les normes de cette organisation sont, comme vu plus haut, résultat d’une intentionnalité générale et d’un modèle d’organisation où les habitudes communes incarnent les valeurs de cette dernière. La confiance en la possibilité de chacun d’apporter une solution à un enjeux commun constitue la philosophie même de l’organisation. C’est donc cette confiance qui devient norme et qui explique la position des acteurs dans la situation de communication présentée. Les relations interpersonnelles, l’organisation des échanges, la modélisation de l’espace, du temps et des outils de travail, tout gravite autour de cette notion de confiance : pierre angulaire de l’organisation.

À Retenir : l’intention générale et le modèle de l’organisation incarnent la confiance comme norme .

Conclusion du narrateur :

Les éléments de réponse apportés par la séance n’ayant pas été approfondis, nous avons jugé nécessaire d’analyser nous même la situation de communication présentée en se servant des pistes de réflexions données lors de la séance. S’il est pertinent d’analyser le leadership et sa conséquence sur le problématique, la réponse apportée lors de la séance nous permet de pousser la réflexion sur d’autres axes. Le modèle de leadership qui émerge de la séance est celui dit du “Country-club”. Ce modèle de leadership participatif nous renvoie tant à une réflexion systémique de la situation qu’à une analyse sémiotique situationnelle nous permettant de diagnostiquer la situation sous les angles les plus pertinents pour répondre à notre problématique.

Il ressort des analyses faites sur la situation présentée que la responsabilité qui m’ai été accordé découle :

– de la structure et du modèle de l’organisation,

– de la qualité des relations,

– du styles de leadership,

– et de la philosophie principale de l’organisation.

Cette problématique, dans ce cadre précis, rentre donc dans la norme, et il aurait été plus étonnant du contraire.

5. Le rapporteur et l’observateur commentent le déroulement de la séance : le rapporteur, qui a noté toutes les étapes, toutes les remarques, tente de restituer comment s’est construite l’analyse menée par le groupe (focalisation sur le contenu). L’observateur complète avec les données d’observation sur le langage non verbal et paraverbal (proxémique, expressions visuelles et gestuelles, postures, ton) et sur la dynamique de groupe (tours de parole, émergence de leaders, écoute, attitude empathique…) qu’il a relevé. Cette dernière phase est éventuellement suivie d’apports complémentaires émanant de l’animateur.

Rapporteur : Concernant la mise en contexte, Ismael a tenté d’être le plus précis possible en donnant un maximum de détails sur l’organisation : ses membres, son fonctionnement, ses buts, sa situation. Il a en premier lieu procédé à un long exposé. Lors de l’étape 2, j’ai pu noter que les élèves ont posé beaucoup de questions sur tous les niveaux : sa prise en charge au sein de l’organisation, l’organisation de l’espace, la hiérarchie, l’entente entre les membres, la nature de son travail. Ils ont également remis en question le fonctionnement esprit Start Up de l’association, qui a d’ailleurs beaucoup intrigué. Au niveau de l’analyse, les élèves étaient cette fois moins inspirés. Il y a eu quelques ébauches d’hypothèses, des débuts d’analyses mais il n’en est ressorti rien de concret. Ils étaient en désaccord sur le style de leadership. La professeur a dû proposer des pistes d’hypothèses mais il n’y a pas eu beaucoup plus de réactions. Ils ont finalement réussi à donner une réponse à la problématique en supposant que c’était grâce aux divers entretiens effectués que les membres de l’association ont pu avoir confiance en Ismael et lui accorder tant de responsabilités.

Observateur : Premièrement, tout au long de la séance, les participants ont eu recours au mimétisme. La globalité des étudiants est par exemple passée du coude sur la table, aux bras croisés, puis aux bras sous la table entre le moment où Ismaël a pris la parole pour la première fois et le moment où ils ont eux même finis de poser leurs questions.

Tous les étudiants ont adopté une attitude compréhensive envers leurs camarades, ils n’ont pas cessé de hocher la tête et de faire appel à des reformulations pour confirmer les propos de chacun.

Aussi, à chaque fois que quelqu’un a pris la parole, son attitude a aussitôt changé. Que ce soit au niveau de la posture ou des mouvements, il devenait plus nerveux, changeait de position et faisait des gestes parasites avec ses pieds ou ses mains.

Durant la présentation de la situation de communication, les participants ont été attentifs, ils se sont concentrés sur le narrateur et ils n’ont pas fait beaucoup de mouvements ou de gestes parasites.

Lorsqu’ils sont passés à l’étape des questions, ils sont devenus plus agités et ont adopté une attitude plus détendue, moins stricte. Les jambes se sont décroisées et les dos avachis.

Au moment d’émettre des hypothèses, l’enseignante est intervenue à plusieurs reprises. Durant cette étape les participants étaient plus nerveux, ils détournaient le regard, baissaient les yeux, faisaient beaucoup de mouvements parasites et dégageait une impression de malaise. Cependant, à chaque fois que l’enseignante prenait la parole, ils la regardaient fixement et devenaient beaucoup plus calme.

Enfin, quand le narrateur a commenté les hypothèses émises préalablement, les participants à la séance sont à nouveau redevenus presque statiques et ont accordés toute leur attention à Ismaël.

Concernant ce dernier, son attitude a évolué entre la première et la dernière fois où il a pris la parole devant l’assemblée. Il a continué à avoir recours à des tics de langage, cependant concernant son langage paraverbal, il est passé de très présent à presque inexistant. Au début, il faisait énormément de gestes parasites. À la fin, après s’être habitué aux participants, il est devenu plus sûr de lui et ses mains étaient croisés, posées sur la table.

Charlotte Ganster, Ismaël Guerib et Océane Jacques.

Compte-rendu 5ème SASCO G2, séance du 06 Avril 2017 – Laurie ESCLARMONDE et Justine VARLET

mardi 11 avril 2017

Le jeudi 06 avril 2017 a eu lieu le 5ème séminaire d’analyse des situations de communication dirigé par Mme V. Méliani.
Pour la 2ème situation présentée ce jour-là, l’étudiante Justine Varlet avait le rôle de la narratrice et a présenté une situation de communication problématique vécue lors de son stage en entreprise. L’étudiante Laurie Esclarmonde, avec qui elle présentait sa situation, avait le rôle de l’observatrice et rapportrice du séminaire. Cette situation a duré 1 heure environ.
Il y avait ce jour-là dix-huit participants (animatrice compris) et une absente.

Plan SASCO G2 Laurie Esclarmonde Justine Varlet

Sommaire :

1ère phase : Phase de présentation
La présentation de la situation de communication

2ème phase : Phase de questionnement
L’exploration de la situation 

3ème phase : Phase d’analyse
Les hypothèses interprétatives 

4ème phase : Phase de retour
Le retour de l’équipe


1ère phase :  Phase de présentation
Présentation de la situation de communication

Justine a effectué son stage au sein du service de communication du GIP-FCIP de Lille. C’est un groupement d’intérêts publics qui existe et travaille pour le réseau des GRETA du Nord Pas-de-Calais. Le GRETA est un organisme de formation continue pour adultes. Le lieu du stage présentait donc une structure plutôt complexe.
Le service communication où Justine effectuait son stage existe depuis 1 an. Au sein de ce service, il y a Mathieu, le chargé de communication qui est là depuis un an,  François, l’infographiste présent depuis plus longtemps qui avait son propre service avant jusqu’à ce qu’ils fusionnent communication et infographie, et Laurine l’apprentie infographiste. Ces 3 personnes travaillent dans le même grand bureau. Justine a effectué son stage au côté de Mathieu.
Chaque service du GIP-FCIP pouvait venir demander une aide, un support, un service au service communication. 

La situation : 

Justine travaillait avec Mathieu ce jour-là sur le site internet du GRETA Nord Pas-de-Calais, et Yvonne, une cheffe de projet, s’est présentée dans le bureau avec une demande. Elle souhaitait que Mathieu retravaille un schéma, plutôt complexe, qu’ils avaient créé ensemble pour le présenter lors du prochain séminaire, afin qu’il soit plus bref et présentable.
Mathieu a alors demandé à Justine de se mettre avec eux pour repenser ce schéma. Yvonne, tout au long du travail, était très enthousiaste et validait toutes les idées qui lui étaient proposées.
Mathieu, à chaque proposition, lui faisait un schéma sur papier, pour appuyer ses propos et permettre à Yvonne de se rendre compte du rendu et valider ou non. Une fois le schéma sur papier terminé et validé par Yvonne, Justine et Mathieu se sont mis sur l’ordinateur pendant environ 2 heures afin de finir ce schéma et l’envoyer par e-mail à Yvonne. 

Quelques jours plus tard, Yvonne a croisé Mathieu dans le couloir devant le bureau de la communication, énervée en lui expliquant qu’elle avait présenté le schéma à son groupe-projet et que le schéma ne convenait pas à ce qu’elle avait demandé. Le groupe-projet avait invalidé le schéma et Yvonne a alors dit que Mathieu et Justine n’avaient pas respecté ce qu’elle avait demandé.
Mathieu l’a alors plutôt mal pris, et l’a amené dans le bureau afin d’avoir des témoins de la situation, et pouvoir lui montrer les schémas qu’il lui avait fait et qu’elle avait validé ; schémas qu’il est alors allé récupérer dans la corbeille de recyclage.
Mathieu a fait remarquer à Yvonne qu’elle lui avait fait perdre 2 heures de travail et qu’il ne referait pas le schéma étant donné qu’elle ne savait pas ce qu’elle souhaitait réellement.
C’est alors qu’Yvonne a pris à parti Justine, en lui demandant si elle pouvait, elle, lui refaire son schéma, et s’est comportée d’une manière beaucoup moins agressive. Mathieu a alors refusé que Justine refasse ce schéma, étant donné qu’elle était lancée sur une autre tâche et que le schéma resterait comme ça. Yvonne a alors quitté le bureau vexée et en colère.

Le lendemain, Mathieu était malade et le directeur du GIP-FCIP est passé dans le bureau. François, l’infographiste, a raconté le conflit qu’il y avait eu entre Mathieu et Yvonne. Le directeur est alors allé dans le sens de Mathieu, en approuvant la réaction qu’il avait eue. Cependant, ni Yvonne ni Mathieu n’ont eu de retour de la part du directeur et cette histoire s’est tassée avec le temps. 

Yvonne qui avait souvent besoin de Mathieu pour ses réalisations est revenue quelques jours plus tard afin de demander de l’aide et a fait comme si cette histoire n’avait jamais eu lieu. 


2ème phase : Phase de questionnement
Exploration de la situation

1. Cléa : Est-ce qu’il y avait déjà eu des conflits comme celui-là sur des petits lapses de temps ?

Justine : Quand mathieu a eu son poste, donc ça je l’ai appris au tout début du stage quand ils m’ont présenté cette dame (Yvonne). Apparemment, elle a essayé de mettre des bâtons dans les roues à Mathieu car avant il n’y avait de service de communication, et elle est assez âgée donc la communication pour elle c’est quelque chose de très abstrait et le fait qu’il n’y est qu’une seule personne pour s’occuper de cela, ça ne lui a pas vraiment plu donc toutes les idées que Mathieu essayait de mettre en place, elle essayait de les contrer. Yvonne est cheffe de projet donc je ne sais pas si elle a plus de poids que Mathieu mais a toujours essayé de le freiner dans son travail. C’est vrai qu’il y a déjà eu cette situation de conflit auparavant.

2. Noéline : Est-ce que malgré le fait que ce ne soit pas toi qui est refusé de faire ça, elle t’en a tenue rigueur par la suite, est-ce que tu as ressenti une animosité par rapport toi ?

Justine : Non absolument pas, parce qu’elle sait très bien que quand elle nous l’a demandé, Mathieu a directement répondu que c’était hors de question, elle savait que ce n’était pas ma faute, du coup non elle s’est montrée très gentille avec moi par la suite. 

3. Tom : Est-ce que ça a été le seul moment conflictuel durant ta période de stage ? 

Justine : Avec cette personne ? Oui ça a été le seul moment.

4. Willow : Est-ce qu’Yvonne vous a dit ce qui n’allait pas dans le schéma ? 

Justine : La deuxième fois non. En fait elle est arrivée en nous disant que ça ne plaisait pas au groupe-projet. L’idée de transformer le schéma, ce n’était pas possible, au final elle voulait que l’on retravaille sans savoir elle-même ce qu’il fallait que l’on mette, c’était très abstrait. Même elle, elle ne savait pas ce qui avait à faire sur ce schéma. 

5. Gabrielle : Il consistait en quoi ce schéma exactement ?

Justine : C’était une présentation des formations proposées par le GRETA, quand une personne appelait un GRETA, c’est-à-dire quelqu’un qui voulait rentrer en formation alors la personne était renvoyée soit sur le site web, soit il était renvoyé vers une personne qui lui proposait des formations. C’était un schéma très long, on aurait dit un poster. Nous on devait le réaliser sous un format beaucoup plus petit mais c’est vrai que c’était un schéma assez complexe. 

6. Léa : Quand elle vous a demandé de refaire le schéma, elle était d’accord avec ce que vous proposiez comme idée ?

Justine : Oui, dès le départ en fait j’ai émis l’idée de pourquoi pas faire un diaporama avec des zooms avec chaque partie du schéma, puis là, elle a de suite été très enthousiaste en disant « Ah oui c’est génial, c’est super, on part là-dessus ! ». On lui a donc fait des schémas pour qu’elle se rende compte et elle a totalement adhéré à l’idée. 

7. Manon : Tu as dit qu’elle est cheffe de projet, du coup est-ce que vous étiez en contact avec les autres secteurs ? 

Justine : Il faut savoir que le service de communication, il est au rez-de-chaussée. C’était assez rigolo puisque tout le monde passait devant le bureau, du coup on était tout le temps en relations avec les personnes des étages supérieurs. On était en relations avec Yvonne uniquement quand elle avait quelque chose à nous demander par rapport à la production de support de communication, elle venait immédiatement nous voir.

8. Alyssia : Le schéma a-t-il était repris ou alors vous avez pris l’ancien ? 

Justine : Le jour du séminaire, ce fameux schéma a été involontairement oublié par Mathieu (rire des participants). Je ne sais pas si c’était un acte manqué de la part de Mathieu, mais on avait énormément de choses à imprimer et Yvonne nous avez aussi demandé d’imprimer le schéma.
Ce schéma du coup il est resté tel quel et en plus de ça le jour-J, elle est arrivée en nous demandant ou était son schéma et on l’avait oublié… J’ai dû alors pendant la pause déjeuner retourner au bureau l’imprimer rapidement et revenir avec son schéma.

9. Lyla : Qu’est-ce qui lui a fait changé d’avis, à partir du moment où elle était d’accord avec  votre schéma et qu’elle revenue et qu’elle n’était plus d’accord ?

Justine : Ils ont un groupe-projet, par contre je ne sais pas de combien de personnes étaient composées ce groupe, mais je pense qu’ils lui ont dit que ça n’allait pas car on ne voyait pas le global puisque c’était des zooms sur chaque partie du schéma. Je pense que le groupe-projet n’est pas tombé d’accord et je pense qu’elle croyait que mathieu allait bien vouloir le refaire rapidement. 

10. Cléa : Tu as parlé du directeur de l’agence et lui, il a eu vent de l’actualité mais il n’a pas réagi ?

Justine : C’était dans le bureau où l’infographiste lui a raconté la situation. Le directeur a fait sous-entendre qu’Yvonne était assez embêtante et a dit « de toute façon Mathieu a bien fait de la remettre à sa place ».

Cléa : Et pourquoi il a pris cette position ?

Justine : Parce qu’en fait c’est une dame qui est là depuis très longtemps dans l’organisation et faut savoir que c’est une fonctionnaire (rire des participants) qui avant était conseillère en formation continue et quand elle est arrivée ici elle n’était plus vraiment dans son rôle de formation initiale. Je ne sais pas si elle est frustrée mais je sais qu’elle a déjà eu plusieurs conflits dans l’entreprise et qu’elle n’est pas forcément aimée dans l’entreprise.

11. Tom : Le schéma était destiné à quel type de public, ça devait rester en interne ? 

Justine : C’était en interne, oui.

12. Willow : Est-ce qu’il y avait une bonne ambiance pendant ton stage en dehors de cette histoire ?

Justine : Oui, il y avait une très bonne ambiance, dans le bureau. François et Mathieu s’entendent très bien, l’apprentie infographiste aussi est jeune et très gentille. C’est vrai que c’est un bureau assez jeune à part François qui est un peu plus âgé et qui faisait un peu le rôle du papa entre nous c’était assez marrant.

13. Bénédicte : Au niveau de la hiérarchie, où se positionne Yvonne ? 

Justine : Yvonne n’est pas au dessus, ils ne sont pas sur le même secteur du coup elle n’est pas supérieure a lui. 

14. Manon : Tu as dit qu’elle était d’accord avec vous et que le lendemain elle était très en colère, à ton avis il s’est passé autre chose ou elle a un caractère très lunatique et est-ce qu’elle change d’humeur très rapidement ?

Justine : Je ne pense pas qu’il se soit passé autre chose, je pense seulement que c’est le fait qu’elle n’aimait pas beaucoup Mathieu. 

15. Gabrielle : Est-ce que tu as été déstabilisé par rapport à son comportement ?

Justine : Pas forcément, je travaillais déjà sur une tâche et quand elle est arrivée, elle est directement allée sur Mathieu pour lui expliquer le problème. Moi j’étais très concentrée sur ce que je faisais et je n’ai pas fait attention. Puis, j’ai vu Mathieu se diriger vers la poubelle, alors je me suis dit : « Mais pourquoi il va chercher quelque chose dans la poubelle ?». C’est comme ça que j’ai levé un peu les yeux de l’ordinateur, mais sinon je n’ai pas été déstabilisé. 

16. Léa : Mathieu a déjà eu des problèmes avec Yvonne ? 

Justine : Oui, dès qu’il est arrivé et qu’il a pris son poste, elle a un peu essayé de lui mettre des bâtons dans les roues. 

17. Cléa : Ce directeur, tu l’as vu souvent ou est-ce qu’il passait par intermittence ?

Justine : Je l’ai vu de temps en temps, en fait il est à la fois dans GIP-FCIP mais aussi à la DAFCO. C’est assez compliqué, c’est une autre structure où il y travaille et c’est vrai qu’il joue entre deux grosses structures donc on le voit de temps en temps. 

18. Clémentine : Est-ce que cette situation tu l’as revécu plusieurs fois pendant ton stage ou est-ce que c’était la seule ?

Justine : Conflictuelle comme celle-ci, ce serait la seule après le jour où Mathieu a oublié le schéma je pense qu’elle lui en a voulu, mais elle ne s’est pas permis de lui dire quoique ce soit. 

19. Léo : Il y avait des tensions entre Yvonne et Mathieu ? 

Justine : Mathieu et Yvonne savent faire la part des choses en plus de ça ils se tiennent assez loin l’un de l’autre. Quand ils doivent travailler ensemble ils le font, mais sinon ils s’évitent.

20. Stacy : Est-ce que tu en as parlé avec les autres membres de l’entreprise pour leur de demander si c’était une situation qui s’était déjà passée ? 

Justine : Oui, c’est déjà arrivé dans l’entreprise qu’elle est quelque chose à demander et que la première proposition qui vient c’est la bonne et puis après une fois qu‘elle réfléchit, qu’elle en parle avec quelqu’un d’autre, de suite la première proposition ne lui plaît plus. Alors est-ce qu’il y a eu un conflit à chaque fois je ne sais pas, mais en tout cas je sais que c’est déjà arrivé et qu’ils en ont un peu marre de son comportement.

21. Noéline : Tu nous as expliqué que le schéma avait été oublié pour la présentation, quelle a été sa réaction par rapport à ça ?

Justine : Elle a réagi en allant se plaindre au directeur, enfin elle a fait la remarque au directeur que le schéma avait été oublié par Mathieu, elle a juste été vexée.

Noeline : Qu’est-ce qui a découlé de la plainte au directeur ? 

Justine : Rien, il est juste aller voir Mathieu en lui demandant si c’était possible d’imprimer le schéma, mais le directeur n’avait jamais vu le schéma, il ne savait pas trop de quoi on parlait.

22. Cléa : Est-ce qu’Yvonne a était au courant que le directeur connaissait le conflit ? 

Justine : Ça s’est passé dans son dos. Je pense qu’elle n’a été au courant de rien du tout.

23. Gabrielle : Tu sais s’il y avait des tensions entre le directeur et Yvonne ?

Justine : Non, je pense que le directeur sait prendre du recul. Il sait qu’Yvonne est là depuis très longtemps dans l’entreprise, il sait comment elle fonctionne. Je ne pense pas qu’il y ait des tensions entre eux car il sait la gérer.

24. Ayoub : Comment tu as su concrètement que Yvonne a été frustré du fait que Mathieu lui avait pris sa place ? 

Justine : En fait c’est eux qui me l’ont raconté. Quand Yvonne s’est présentée dans le bureau, dès qu’elle est sortie, ils m’ont dit : « C’est elle la fameuse Yvonne », je leur ai demandé « Comment ça, la fameuse Yvonne ? ». C’est là qu’ils m’ont expliqué les problèmes que Mathieu avait eu quand il a pris son poste.

25. Tom : Comme tout se fait dans le dos d’Yvonne, est-ce que tu sais si quelqu’un lui as dit en face ?

Justine : Je sais que le directeur la prend à part et lui fait des réflexions en lui disant : « Maintenant, ça suffit ces comportements. » mais après je ne sais pas si d’autres personnes osent lui dire quelque chose.

26. Alyssia : Ce schéma était-il vraiment important ?

Justine : Je pense que pour elle il était important, car pour ce séminaire c’était le seul travail d’elle qu’elle pouvait montrer à tout le monde. Sinon sans ce schéma elle n’avait rien à présenter. Je pense que pour l’entreprise ce n’était pas très important mais pour elle oui. 

27. Willow : Tu t’entendais bien avec Yvonne, où est-ce qu’elle te faisait des réflexions par rapport à ton travail ? 

Justine : Non elle ne m’a jamais fait de réflexion, après je ne l’ai pas rencontré souvent, mais elle a toujours été très gentille après la différence d’âge que j’avais avec elle faisait qu’on ne pouvait pas vraiment être proche. 

28. Quelle place avait Yvonne au sein du projet, du séminaire ?

Justine : Je sais qu’elle devait intervenir à une table ronde mais comme il n’y avait pas ce schéma elle n’est pas intervenue et à un moment on s’est même aperçu qu’elle dormait enfin elle fermait les yeux. Ça donnait vraiment l’impression du « je boude, je ne suis pas contente et du coup je refuse de participer ».

29. Mme Méliani : Vous avez dit qu’on vous avait envoyé imprimer ce schéma ? 

Justine : Oui.

A-t-il était présenté ? 

Justine : Oui dans l’après-midi, il y avait des ateliers autour de chaque groupe donc dans le groupe communication c’est là que le schéma a vraiment été présenté.

C’est elle qui l’a présenté ?

Justine : Oui.

Et qu’est-ce que les autres en on pensait ? 

Justine : Alors je n’étais pas présente, mais je crois qu’il n’a pas vraiment eu de retour sur ça. Je sais qu’il a été présenté assez brièvement et que les personnes avaient tellement de papiers qu’il est un peu passé à la trappe. 

30. Willow : Quand Yvonne t’a demandé de retravailler sur le schéma, tu n’as pas eu le temps de répondre que Mathieu a réagis ? 

Justine : Oui voilà, moi je me suis retournée pour écouter sa demande et Mathieu lui a dit « Non non non ». Je ne sais même pas si elle a eu le temps de finir sa phrase qu’il a dit que je ne travaillerai pas pour elle. 

31. Mme Méliani : C’était combien de jours après qu’elle vous a dit que ça n’allait pas ? 

Justine : Quelques jours après, le temps de le montrer à son groupe-projet.

Et les papiers étaient toujours dans la poubelle ?

Justine : Oui, en fait on a une grosse corbeille de papier et ils étaient posés sur le dessus.


3ème phase : Phase d’analyse
Hypothèses interprétatives

Les participants ont trouvé qu’il y avait un manque de communication en interne et un manque de cohésion de groupe. Selon eux, cette situation de conflit a été crée de part l’écart générationnel qui existe entre Mathieu et Yvonne.
Afin de résoudre ce problème, il faudrait instaurer une discussion entre Mathieu et Yvonne grâce à une réunion, où le directeur serait présent afin de tempérer et permettre le dialogue.

Une hypothèse a été émise sur le fait qu’il faudrait former Yvonne afin de lui faire prendre conscience de ce qu’est la communication et de son utilité.

Alyssia a émis l’hypothèse qu’Yvonne aurait pu faire le schéma avec Justine et Mathieu afin de le modifier à sa façon et donc éviter ce conflit par la suite.

Clémentine a proposée de faire une session avec les membres du groupe-projet pour qu’ils puissent donner leurs idées dans le but de faciliter le travail de Justine et Mathieu, ce à quoi Mme Méliani a émis le problème de la place et du rôle du chef de projet dans cette situation.
Une solution a été proposé pour restaurer la dynamique de groupe et permettre la discussion entre les deux protagonistes : instaurer des rapporteurs ou médiateurs sur chaque projet. Ceci permettrait donc d’accompagner Yvonne et de créer le dialogue.

De nombreuses hypothèses se sont tournées vers le comportement d’Yvonne et de son rôle au sein de l’organisation.
Les participants ont donc émis l’hypothèse qu’Yvonne était mise à l’écart du fait de son âge. Elle essaierait donc de se donner du pouvoir face à Mathieu qui lui est plus jeune. Yvonne serait donc quelqu’un d’impulsif et qui essaierait dans cette situation de prendre le rôle du leader en donnant des directives. Si Yvonne est impulsive et agressive ce serait peut-être dû à son âge et le fait d’avoir moins besoin d’elle, elle est donc sur ses gardes.

Un autre trait de caractère serait ressorti chez Yvonne : le fait qu’elle soit facilement influençable notamment au sein de son groupe-projet.
Elle n’assume donc pas ses responsabilités de cheffe de projet et a un problème d’influence. Elle n’assume pas correctement sa fonction.

Gabrielle a proposé une analyse systémique  puisqu’il y a une redondance du conflit entre Mathieu et Yvonne. 

Tom a quant à lui proposé une analyse transactionnelle. Il pense que la situation est paradoxale parce qu’Yvonne est plus âgée que Mathieu, pourtant il a l’impression qu’elle tient le rôle de l’enfant du fait qu’elle cherche le conflit avec Mathieu, elle cherche à le freiner dans son travail pour faire prévaloir le sien. Yvonne apparaît comme un enfant qui essaye de se faire prévaloir auprès de l’instituteur ou d’un parent. Il y a donc un paradoxe entre son âge et son comportement. 

Mme Méliani a énoncé l’analyse sémiotique situationnelle pour comprendre la situation.
3 contextes rentreraient donc en jeu : le contexte physique, le contexte relationnel et le contexte de positionnement. C’est notamment quand Mathieu est allé chercher le schéma dans la poubelle pour lui montrer la preuve qu’elle avait validé le schéma. Ici, ce papier se place comme un élément symbolique important dans la relation.
Le contexte physique est aussi très marquant à un autre moment : lorsque  Mathieu oublie le papier pour la réunion. Il va alors chercher le schéma dans la poubelle pour au final l’oublier le jour J. Et cette situation a affecté Yvonne puisqu’elle s’est effacée de la réunion. Ces 3 contextes créent alors une signification importante dans la situation. 

Plusieurs participants ont émis l’analyse du leader, et se sont entendus pour dire que le directeur était un leader de type « laisser-faire ».
Les participants ont voulu analyser et comprendre le rôle du directeur au sein de l’entreprise. Beaucoup de personnes se sont entendues sur le fait que le directeur devrait intervenir et mettre les choses au clair dans ce genre de situation afin d’apaiser le conflit. Deux personnes sont tombées d’accord sur le fait d’expliquer et redéfinir les rôles de chacun, notamment d’Yvonne et de Mathieu.
Il en est ressorti que le directeur avait des efforts de management à faire, puisqu’un directeur au courant d’un conflit entre ses salariés ne devrait pas faire comme s’il ne savait rien. Il aurait donc dû se placer en médiateur entre les deux protagonistes afin de calmer le conflit. 

Lila a proposé une analyse de la structure en parlant d’une structure hiérarchique assez complexe où elle pensait qu’Yvonne était supérieure à de nombreuses personnes dans l’entreprise dont Mathieu. Or, avec une question, elle s’est aperçue qu’elle n’était pas supérieure à lui mais qu’elle essayait de s’accaparer le rôle du leader de par son ancienneté.

Enfin, les participants se sont penchés sur le comportement de Mathieu notamment lorsqu’il a oublié le papier pour le séminaire. L’hypothèse a été de dire que ça aurait été fait consciemment afin de continuer la guerre qu’il y a entre eux, comme une petite vengeance. Il se cacherait alors derrière le fait qu’il avait beaucoup de choses à faire et créerait presque cette situation. 


4ème phase : Phase de retour
Retour de l’équipe 

1. Rapport du narrateur

Justine a trouvé que le groupe s’était beaucoup axé sur Yvonne et son comportement. Elle a été d’accord avec le fait qu’Yvonne était mise à l’écart au sein de l’entreprise du fait de l’âge majoritairement ce qui ne facilite pas la dynamique de groupe. Elle a approuvé le fait qu’Yvonne cherchait souvent à avoir le rôle du leader et avait besoin de se mettre en avant pour faire valoir son travail. 
Justine a confirmé le fait qu’Yvonne était une personne facilement influençable et qu’elle ne prenait pas ses responsabilités au sein de son groupe-projet ni avec le groupe communication. Donc elle était tout à fait d’accord avec le fait qu’elle n’assumait pas sa fonction. 

Justine a validé l’idée de faire une réunion pour mettre les choses à plat entre Yvonne et Mathieu mais avec la présence obligatoire du directeur car c’est son rôle d’assister et de clarifier la situation. 

Pour ce qui est d’expliquer les rôles de chacun, la narratrice a confirmé de chacun connaissait bien son rôle au sein de l’entreprise donc ce ne serait pas nécessaire. Par contre, mettre au courant Yvonne du rôle de Mathieu et la former à la communication, Justine a trouvé ça plutôt pertinent car Yvonne en est très écartée. Plusieurs personnes au sein de l’entreprise auraient besoin d’une formation de ce genre selon elle. Ça permettrait à l’entreprise d’être plus productive et efficace. 

L’analyse systémique proposée par Gabrielle était cohérente puisque c’est une situation récurrente.

Justine était tout à fait d’accord avec l’hypothèse de Tom quant à l’analyse transactionnelle. Yvonne s’est placée en tant qu’enfant en provoquant le conflit, malgré son âge pourtant. Du coup, Justine s’est posée la question de savoir si Mathieu ne s’était pas posé lui aussi en enfant en oubliant le schéma et continuant donc le conflit. 

Justine a admis que la structure hiérarchique du GIP-FCIP était complexe du fait que plusieurs structures soient en lien et que dans la structure du stage il y avait de nombreux services. 

La narratrice est d’accord pour dire que dans cette situation le directeur avait été de type « laisser-faire ». Le fait qu’il soit dans deux structures n’aide pas à son implication et il aurait dû intervenir lorsqu’il a été mis au courant de la situation. Donc il a en effet des efforts à faire en terme de management. Justine pense qu’il a tendance à laisser faire certes, mais Yvonne a déjà été reprise quelques fois par le directeur donc il sait parfois tenir son rôle.

Pour ce qui serait de mettre en place des rapporteurs pour les projets, cette organisation est déjà complexe, ils sont très nombreux et Justine a estimé qu’il serait difficile de mettre en place une telle organisation bien que l’idée soit bonne et pertinente pour ce cas. 

Pour la proposition qu’Yvonne travaille avec Mathieu et Justine sur le schéma, elle l’a fait sur le papier et Justine a estimé que ça n’aurait pas été utile qu’elle reste pour le faire sur l’ordinateur, elle pense que ça n’aurait rien changé. 

Justine a approuvé l’analyse sémiotique situationnelle avec les contextes physique, relationnel et de positionnement qui sont rentrés en compte à deux reprises et qui donne une large signification à la situation. 

Enfin, Justine n’a pas vraiment été d’accord avec Cléa lorsqu’elle a dit que Mathieu avait peut-être oublié consciemment le schéma puisqu’il avait vraiment énormément de choses à faire, dont mettre en place tout l’événement et ce assez rapidement. 

2. Rapport du rapporteur – observateur  

Suite au rapport de Justine, Laurie a pris la parole pour faire le bilan de ses observations. Elle a découpé son rapport en fonction des 3 phases : 

  • 1ère phase : Justine raconte sa situation de communication en présentant la structure où elle a effectué son stage. Laurie explique que Justine a en suite exposée le conflit qui avait eu lieu entre Yvonne et Mathieu et elle qui était prise à parti.
    Laurie remarque alors que tous les participants étaient attentifs, certains prenaient des notes et tout le monde regardait Justine lorsqu’elle expliquait sa situation. 
  • 2ème phase : Laurie a remarqué que beaucoup de questions ont été posées sur le relationnel entre Mathieu et Yvonne, entre le directeur et Mathieu et le directeur et Yvonne. Quelques questions se sont centrées sur le travail qu’avait à effectuer Justine et Mathieu et peu de questions ont été posées sur l’organisation, la structure en elle-même.
    Quelques questions ont aussi été posées sur la situation de conflit. Lors de cette phase, chaque participant levait la main pour prendre la parole et attendait que l’animatrice, Mme Meliani, la leur donne. Le débat a été assez fluide et il n’y a jamais eu de temps d’arrêt. Chacun a respecté la parole de l’autre et le questionnement s’est déroulé facilement. 

    Aucun leader ne s’est formé lors de cette phase, cependant certains participants n’ont pas pris la parole. Enfin, les personnes posant des questions avaient tendance à prendre des notes dès que la réponse arrivait, et avaient des gestes d’auto contact lorsqu’il la posait : les filles se touchaient les cheveux par exemple, et les garçons jouaient avec leur stylo. 
  • 3ème phase : Lors de la 3ème phase, Justine n’a plus eu la parole et Cléa a ouvert le débat.
    Lors de cette phase, moins de personnes ont participé et l’animatrice est parfois venue compléter certains propos ou aiguiller les participants pour développer en profondeur leur raisonnement. Le débat était assez dynamique car souvent une personne venait compléter les propos énoncés par la personne d’avant. 

    Certaines personnes ont été distantes lors de cette phase, puis un duo a rigolé ce qui a clôturé la séance. 

Laurie Esclarmonde & Justine Varlet – SASCO Groupe 2 / Mme Méliani

jeudi 19 mai 2011

Description de la situation :

Lors de mon stage de deuxième année en IUT, que j’ai réalisé au SLUC Nancy Basket (équipe de basket professionnelle de Nancy, championne de France en 2008), on m’a confié deux missions principales :

–  réaliser la campagne d’abonnement
–  créer un événement pour un match.

Bien que ces missions soient différents, elles ont toutes les deux un but commun : trouver de nouvelles cibles, plus jeunes et donc attirer de nouveaux spectateurs pour qu’ils s’abonnent sur une saison entière. En effet, les abonnés du SLUC Nancy Basket sont les mêmes depuis de nombreuses années et le club sportif désire faire venir un public plus jeune tout en continuant à fidéliser son ancien public. Mais, il faut savoir que les abonnements et le nombre de spectateurs dépendent aussi des résultats sportifs du club.

Pour mieux comprendre la situation, il est important de faire un point sur la structure :

–  au sommet se trouve le Président du club (également actionnaire du club) ;
–  en dessous du président on trouve le Secrétaire général qui dirige la cellule administrative ;
–  au même titre, le coach de l’équipe professionnelle gère la cellule sportive.

Dans la cellule administrative on retrouve donc le Secrétaire général, la chargée de communication ainsi que l’intendant.
Dans la cellule sportive on retrouve le coach, son assistant et les 12 joueurs professionnels.

Le Secrétaire général gère la cellule administrative mais il a aussi une fonction importante au sein de la cellule sportive, on peut donc le considérer comme le directeur du SLUC Nancy Basket.

Pour réaliser la campagne d’abonnement ou bien même créer un événement j’ai été confrontée à quelques difficultés. Lorsque je faisais des propositions à ma tutrice (la chargée de communication), elle trouvait que ces dernières pourraient être utilisées mais le problème se posait lorsqu’il fallait présenter ces propositions au secrétaire général et au Président du club car les avis divergeaient. 

En effet, le Secrétaire général était plutôt en accord avec mes propositions tandis que le Président, qui a une vision erronée de la communication, pensait que mes propositions ne permettraient pas d’injecter assez d’argent pour le club. En bref, il n’accordait pas d’importance au travail de communication et ne pensait qu’à faire du chiffre.

Questions :

Le président est il le premier actionnaire ?

R: Le premier non, mais il injecte suffisamment d’argent dans le club pour que son avis soit pris en compte.

Comment sont les relations entre le secrétaire et le président ?

R: En général, les rapports sont bons mais les deux hommes n’ont pas la même vision car le Président pense à faire du chiffre et le secrétaire général se soucie plus des employés.
Cependant, le Président et le Secrétaire général sont les seuls à se rendre à ce qu’on appelle un Directoire et sont donc les deux personnes qui prennent les décisions pour le club.

Qu’est ce que le Directoire ? De qui est il composé ?

R: Le directoire est composé de 5 actionnaires et il a un droit de regard sur les actions du SLUC Nancy Basket. Au sein du directoire un retrouve le Président, d’où son pouvoir important.

Où se situe le Président ?

R: Le Président est le garant de l’image du club, il organise les réunions avec le Directoire et c’est lui qui prend toutes les décisions finales.

Où se situe le Secrétaire? Que fait il? Quel est son rôle?

R: Le Secrétaire Général gère la cellule administrative comme je l’ai dit et à donc un certain pouvoir sur les employés. Bien qu’il ne gère pas entièrement la cellule sportive il a tout de même son mot à dire sur les choix du coach.

On peut donc dire qu’il est juste ‘’en dessous ‘’ du président et qu’il décide à sa place si ce dernier n’est pas présent.

Sous quelle direction étais-tu ?

R: Je travaillais au sein de la cellule administrative. Ma tutrice était la chargée de communication mais je recevais des ordres du Secrétaire Général. Lorsqu’il y avait de plus grandes décisions à prendre, je devais m’entretenir directement avec le Président.

Que fait la chargée de communication dans l’entreprise ?

R: Elle se charge de la communication mais aussi de toutes les tâches administratives.

Quelles sont les relations entre la cellule administrative et les joueurs ?

R: Les joueurs s’entendent très bien avec les employés de la cellule administrative qui s’occupent de tout pour eux car ils sont, pour la plupart, américains et ne comprennent pas bien le français.

A qui vous vous adressiez quand vous avez des questions ?

R: Dans un premier temps à ma tutrice et si elle ne pouvait pas me répondre je me dirigeais vers le Secrétaire Général qui convoquait, selon le cas, le Président ou non.

Quelles sont les personnalités des salariés ?

R: Le Président est très autoritaire, il a un  gros pouvoir car il injecte beaucoup d’argent dans le club mais il est âgé et n’a pas une vision très moderne. Le Secrétaire Général  laisse faire les choses et les employés sont perdus car ils n’ont pas connaissance de toutes les prises de décisions.

Comment c’est fini le stage ? Avez-vous pu finir vos projets ?

R : J’ai fini par trouver, à force d’insistance pour avoir des réponses rapides, le bon compromis afin que tout le monde soit satisfait.

Pistes d’analyses possibles :

Analyse sémiotique situationnelle :

Il faut analyser les relations entre le Secrétaire Général, le Président et les employés.

Mondes de la justification :

Ici, présence du monde de l’opinion pour le sport et du monde marchand en ce qui concerne le Président.
Le monde de l’opinion est opposé au monde marchand car si l’opinion en va pas le monde marchand n’ira pas non plus.

Styles de leadership :

Un leader laisse faire qui est le Secrétaire Général et un leader un autoritaire qui est le Président.

Analyse stratégique :

Les joueurs maîtrisent les résultats du club et le Président maîtrise le pouvoir formel et informel car il maîtrise les zones d’incertitude.
On peut donc dire que le Président a une forte marge de manœuvre ainsi que les joueurs et que le Secrétaire Général et les employés de la cellule administrative n’en ont aucune.
Cependant, les deux zones d’incertitudes sont interdépendantes car les résultats jouent sur l’image du Président et que sans Président il n’y a pas de club.

Albarano Nina – Bruhier Sophie

Protégé : Compte rendu SASCO 11 mai 2011 – Nayma BACAR, Nabila BACHIRI

jeudi 12 mai 2011

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Protégé : Compte rendu

dimanche 27 mars 2011

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