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Compte rendu séance SASCO G2 après-midi 28/03/2019

lundi 1 avril 2019

Date : le 28/03/2019 de 13h45 à 17h15.

Nombre de participants : 17 personnes, une personne du groupe était absente.

Lieu : Préfa 3.2

Durée : 1 heure

Narrateur : Mathilde

Observateur : Margaux

Rapporteur : Valentin

Animatrice : Mme Méliani

1 – Le Contexte

La situation de communication se déroule au CHU de Nîmes dans le service communication et affaires culturelles. Avec l’arrivée d’un nouveau directeur général, une cérémonie des voeux est prévue en ce début d’année 2019. Un diaporama est prévu pour accompagner la présentation du directeur général qui aura lieu à 14h. Mathilde, la stagiaire du service communication, a réalisé, en tant que première mission, le diaporama puis l’a transmis à son tuteur, le responsable du service communication qui l’a validé. Le matin du jour de la présentation, la secrétaire du directeur général appelle la secrétaire du responsable de la communication car elle remarque des problèmes concernant le diaporama. La secrétaire du responsable de la communication, en retard ce matin là,  vient alors auprès de Mathilde pour avoir des explications, en particulier à propos de photographies qui ne devraient pas apparaître. Mathilde, surprise par la présence de ces photos dont elle ne se souvenait pas de les avoir disposées, ouvre le diaporama qu’elle a envoyé au responsable de la communication pour montrer à la secrétaire que les erreurs qu’elle a listé ont déjà été corrigées. Toutes deux se rendent alors compte que le chemin d’accès au fichier du diaporama dans le serveur de données du CHU est faux. Or, c’est le responsable du service communication qui était en charge de transmettre le chemin d’accès qui, en se trompant, a envoyé un mauvais chemin d’accès vers un diaporama erroné.

2 – Les Questions

Savais-tu où était ton tuteur à ce moment là? Non, il devait être chez lui car il n’avait pas de rendez-vous prévu. Il était cependant sensé être là.

As-tu été réprimandée après cela? Non, pas du tout. D’ailleurs je n’ai pas eu de retour direct et formel sur le diaporama.

Cela s’est déroulé combien de temps avant la présentation? La présentation était à 14h mais la situation a eu lieu vers 9h du matin.

Tu as donc eu le temps de corriger? En fait, je n’ai même pas eu besoin puisque les erreurs étaient déjà corrigées. C’est simplement que le responsable n’avait pas donné le bon chemin jusqu’au bon diaporama, c’est juste une histoire d’emplacement.

Est-ce que ton tuteur a fini par avoir le bon diaporama? Oui, il est finalement arrivé après que la secrétaire l’ai appelé sur son téléphone personnel et cela s’est réglé. Cependant, le directeur général a eu une discussion avec le responsable de la communication mais je ne sais pas ce qu’il a été dit.

Entretenais-tu une bonne relation avec ton tuteur? Oui, après c’était professionnel.

As-tu vu le directeur général? Non, je l’ai seulement vu à la cérémonie des voeux. D’après ce que j’ai entendu, il était assez stressé et préoccupé, après c’est un contexte particulier étant donné qu’il venait tout juste d’arriver en Décembre. En Janvier c’était son premier contact avec le personnel et la cérémonie des voeux est quelque chose d’assez important dans le milieu hospitalier.

Ton tuteur avait-il pour habitude d’arriver en retard? Oui.

Est-ce que tu peux nous parler de ton tuteur en tant que maître de stage? Alors, les deux premières semaines, il était beaucoup derrière moi. il me donnait beaucoup de travail et de missions. Je pense que c’était pour voir comment je travaillais. Après cela il m’a donné beaucoup plus de liberté, il me faisait davantage confiance.

Travaillais-tu en équipe? Non je travaillais toute seule, mais ça m’arrivait d’avoir des missions qui étaient à la base pour la graphiste. J’effectuais ce travail mais c’est toujours lui qui me donnait la mission.

Est-ce que ton tuteur a admis plus tard que c’était sa faute ? Je ne sais pas. On n’en a pas re-parlé mais je pense qu’il le savait.

De qui était composé le service communication ? Il y a 7 personnes : une secrétaire, Valérie, une graphiste, Marie, deux techniciens audiovisuels, dont un webmaster, Olivier  et l’autre est photographe, Laurent, une chargée de communication, Chloé et un assistant documentation qui s’occupe aussi de la communication, Galdric.

Est ce que ton tuteur te donne les consignes pour les missions ? Il y a des consignes précises mais j’ai aussi des libertés sur la mise en page.

Est-ce que tu crois que la secrétaire générale a extrapolé la chose ? Non elle n’a pas extrapolé, mais quand il est de mauvaise humeur ça retombe sur elle. Après elle a des comptes à rendre.

Qui est-ce qui s’est rendu compte qu’il y avait une erreur dans le diaporama ?

La secrétaire et le directeur général.

Comment était la relation avec ton tuteur ?

Très professionnelle, à part ça aucun malentendu.

Tu communiquais beaucoup avec lui ?

Non pas vraiment, c’était surtout lui qui venait me voir et quand j’avais une question j’allais le voir. Mais quand j’avais une question technique je demandais aux autres employés. Je le consultais juste pour la décision, si il avait besoin d’un truc précis.

Est-ce que ton tuteur a de l’ancienneté dans la structure ?

Ça fait 4 ans qu’il y est.

Il avait l’habitude de faire ce genre d’événement ?

Oui, totalement.

Est ce que t’as remarqué un changement de comportement après cet incident ?

Oui, en plus ils ont eu un rendez-vous plus tard. Déjà il n’arrivait plus à la même heure, il arrivait à l’heure et il était plus présent au bureau.

Quelle est la relation que ton tuteur a avec le service de communication ?

Il est très en retrait. Ils travaillent tous depuis très longtemps ensemble et ils se connaissent tous. Mon tuteur est un peu à part.

Est-ce qu’il y a des explications pour son retard ?

Non pas du tout.

Quelle est la relation entre ton directeur général et ton tuteur ?

Ils se sont connus il y a 1 mois. C’est une relation naissante et professionnelle.

Quelle est la fonction de ton tuteur ?

Il est responsable du service de la communication.

T’avais une relation informelle avec ton tuteur ?

Non pas du tout.

Quels étaient les agissements de ton tuteur avec ses collaborateurs proches ?

C’est lui qui décide de tout. Donc si quelque chose ne va, tu n’as pas le choix, tu dois modifier. Il n’y a pas forcément de dialogue possible.

Est ce qu’il te disait quelque chose si tu faisais du bon travail ?

Oui ça toujours.

J’ai pas très bien compris, tu as dit qu’il y avait un changement de comportement après un rendez-vous?

Oui, entre le directeur général et mon tuteur.

Tu penses qu’ils ont dit quoi ?

Je ne sais pas, mais je pense qu’il lui a dit d’être un peu plus présent au bureau. Je ne peux pas vraiment te dire. Mais il y a quand même eu un changement de comportement. Comme ça commençait à se savoir, donc c’était en quelque sorte un rappel à l’ordre.

Est ce qu’après ce rendez-vous il était à l’heure ?

Oui.

Est-ce que tu te sentais impliquée ?

Oui car j’avais des missions à responsabilité.

Est-ce que tu te sentais délaissée ? Est ce que tu savais quoi faire ?

Les premières semaines c’était compliqué parce que comme chaques décisions passaient par lui, les autres ne pouvaient rien me donner à faire.

Est ce que tu peux me parler du climat dans lequel tu travaillais ?

C’est assez compliqué. Avec , les deux personnes dans le même bureau que moi on s’entendait super bien. Mais il y a des tensions entre eux pour pas grand chose. Il y a souvent des tensions entre le responsable de la communication et les autres. Ils ont tous eu des problèmes avec lui. Autant sur des missions que sur des reproches.

Est ce que tu peux nous expliquer un peu plus le pourquoi de ces tensions ?

Je pense que les employés ne le considère pas légitime de donner son avis. On s’est rendu compte que au niveau technique, il ne sait pas faire grand chose. Il donne son avis mais il ne sait pas tout le travail qu’il y a derrière, ni le temps qu’on doit passer.

Est ce que tu sais comment il a eu son poste ?

Il a de l’expérience en communication mais dans un autre CHU, un peu plus petit où il était tout seul.

Est-ce qu’il y a eu d’autres stagiaires ?

Oui, mais y en avait pas eu depuis un an.

Qu’est-ce qu’il fait concrètement ton tuteur ?

Il donne des directives, il corrige le journal interne.

Peux-tu nous parler de l’espace dans lequel tu travaillais ?

Ça fonctionne en quatre bureaux avec dans un premier bureau la graphiste, la chargée de communication et l’assistant documentaliste, la secrétaire qui est seule dans un bureau ouvert, le responsable de la communication qui est seul et ensuite moi, le photographe et le webmaster, au fond du couloir. Ces quatre espaces sont bien définis.

Est ce que tu peux nous parler du management ?

Chaque semaine ils ont des rendez-vous avec les missions que chacun doit faire. Et aussi des réunions de service mais plus pour faire un retour sur l’avancement des missions.

Est-ce que tu penses qu’il implique son équipe ?

Non pas du tout.

Quelles ont été tes autres missions ?

J’ai réalisé des affiches pour des conférences, une plaquette pour le SAMU, un livret d’accueil, surtout de l’infographie.

Est ce que ça se passait bien avec le reste de l’équipe communication ?

Oui ça se passait très bien, ils m’ont de suite intégrée. La chargée de communication et mon tuteur ne mangeait pas avec nous.

Est ce que tu devais avoir des connaissances dans le domaine médical ?

Non, moi j’avais pas de connaissances. Mais quand je suis arrivée il m’a dit que si je ne comprenais pas je pouvais lui demander, parce que c’est souvent des acronymes.

Est ce que tu peux nous en dire plus sur ma personnalité de ton tuteur? Son âge, son niveau d’étude et sa présentation physique ?

Il a 35 ans, il a fait des études en histoire, et ensuite un master en management des organisations. Il est tout le temps en costume.

Est-ce que vous aviez des activités en dehors du bureau ?

Non même entre eux je ne pense pas qu’il en ai faite.

Tu disais qu’il y avait des tensions entre l’équipe et lui. Mais est ce qu’ils lui ont déjà fait des reproches ?

Oui, mais dans tous les cas il dit que c’est lui qui décide et qu’il est le chef.

Est ce que sur ses retards des personnes ont dit quelque chose ?

Non parce que ce n’est pas à eux de dire quelque chose. Comme il n’y avait personne derrière lui, il faisait un peu ce qu’il voulait.

Est ce qu’il avait une bonne relation avec l’ancien directeur générale ?

Oui.

Est ce que tu penses qu’il l’a mal pris le fait qu’il y est un nouveau directeur général ?

Il a surtout pris peur, parce que souvent quand le directeur général change les directeurs et les responsables changent aussi. Il appréhendait un peu parce qu’il ne sait pas comment il fonctionne, il n’avait plus ses habitudes.

La secrétaire de direction est là depuis longtemps ?

Je ne sais pas.

Quelle est la relation entre la secrétaire et le responsable de communication ?

Je ne sais pas. On ne les voit pas vu qu’ils sont un étage au-dessus.

3- L’analyse de la situation par les étudiants

Après l’approfondissement de la situation par la phase de questions, plusieurs interprétations ont été émises :

Tout d’abord, les membres du groupe se sont appuyés sur l’Analyse Stratégique de Crozier pour interpréter la situation. Les bonnes relations de type informelles qu’entretenaient le responsable du service communication avec l’ancienne directrice générale du CHU ainsi que les mauvaises habitudes qu’il a développées, comme ses retards fréquents non sanctionnés, ont été interprétés par les membres du groupe comme la détention passée d’une marge de manoeuvre. Cette marge de manoeuvre est désormais incertaine du fait de l’arrivée d’un nouveau directeur général, cela constitue un changement organisationnel important et vient modifier les positions des acteurs du jeu de pouvoir. Cela a pu avoir une influence notable sur le comportement du responsable de la communication qui semblait selon Mathilde, anxieux, ainsi il serait ainsi car sa position au sein de l’organisation est compromise.

Ensuite, les membres du groupe ont continué à vouloir expliquer le comportement du responsable de la communication. À travers l’Analyse du style de Leadership de Lewin, les membres du groupe ont déterminé que le responsable de la communication exerce un leadership autoritaire du fait du climat tendu qu’il impose, de son niveau d’exigence élevé, de sa relative apathie et du fait que la productivité est dépendante de son accord sur les projets. Les membres du groupe se sont aussi servis de l’Analyse Sémiotique Situationnelle de Mucchielli pour mettre en avant plusieurs contextes qui traduisent le comportement du responsable de la communication. Le contexte spatial et le contexte de positionnement, l’emplacement de son bureau au fond du couloir et le fait qu’il mange seul ou avec d’autres directeurs illustrent sa façon d’affirmer sa supériorité hiérarchique. Cependant, il a aussi été mis en avant l’influence du contexte normatif du milieu hospitalier sur ce comportement. Sa position hiérarchique cache certaines de ses incompétences selon l’analyse du groupe.

Puis, le groupe a tenté de comprendre la structure de l’organisation dans laquelle s’insère la situation grâce à l’Analyse Organisationnelle de Mintzberg. Ainsi, les membres du groupes ont déterminé que le CHU de Nîmes est typiquement une structure divisionnalisée dont les divisions sont les différents services qui la composent.

L’Analyse Systémique Qualitative des communications de Palo Alto a ensuite été utilisée pour comprendre le système dans lequel s’insère la situation, les relations entre les acteurs qui le compose et les interactions récurrentes qui s’opèrent entre eux. Ainsi une relation d’entente mutuelle entre Mathilde et les autres employés a été définie. Les employés entretiennent des relations conflictuelles avec le responsable du service communication qui apparaissent sous forme de tensions et par le fait qu’ils ne le considèrent pas légitime au poste qu’il occupe avec les compétences techniques qu’il détient. Le responsable du service communication fait preuve de distance avec les autres employés. Il fait aussi preuve de crainte et de peur envers le nouveau directeur générale qui, quant à lui, exerce en retour une certaine autorité et une pression sur le responsable de la communication.

On peut schématiser l’analyse menée ainsi :

Enfin, pour appuyer l’analyse des relations entre le responsable de la communication et la directrice générale, les membres du groupe se sont appuyés sur la théorie des 13 jeux de pouvoir selon Mintzberg. Un jeu de l’insoumission serait mené par le responsable du service communication qui continuerai de garder les anciennes habitudes, les prérogatives dont il disposait avec l’ancienne directrice générale. Le nouveau directeur général, par le biais de sa discussion avec le responsable du service communication, jouerai le jeu d’opposition à l’insoumission en recadrant le responsable de la communication. Le responsable de la communication mène aussi un jeu de construction d’empire et d’autoritarisme face à ses employés auxquels il donne des ordres et auxquels il transmet peu d’information notamment sur l’incident qui est arrivé.

4- Observations du groupe pendant la séance

Première partie :

Les étudiants sont concentrés et portent un intérêt pour le sujet, tout le monde a pris des notes.

Deuxième partie :

Le flux des questions était régulier et cela a duré 25 minutes. Principalement Fiona, Coraline et Julia ont participé. On peut quand même observer que tout le monde s’est impliqué pour le sujet (tout le monde a posé au moins une question). Mme Méliani, en tant qu’animatrice, a orienté le flux des questions et la prise de parole. Plusieurs personnes ont pris des notes durant cette phase. Quelques rires ont marqué la séance, ce qui a permis de détendre l’atmosphère. L’ambiance de la salle était studieuse et détendue. Les membres du groupes regardaient la narratrice. Mathilde avait une voix faible et répondait brièvement aux questions, généralement des réponses courtes. Au bout de 15/20 minutes, il y a eu une baisse de l’attention avec quelques bavardages. Une pause de deux minutes avant la dernière relance de l’animatrice, a permis de faire émerger les dernières questions. Cette première phase s’est terminé par des chuchotements éparpillés.

Troisième partie :

La troisième phase a commencé par une transition plus agitée avec quelques rires et une participation rapide. Le flux des réponses et analyses étaient plus lents. Dans cette partie les élèves regardaient l’animatrice, qui leur donnait son approbation (soutien par un hochement de tête, des « oui » brefs).  L’animatrice proposait de nombreuses reformulations pour aider le groupe et aussi apporter ses connaissances. Une baisse de la concentration prend place avec cependant une forte participation de Fiona, de Paul et de Lysianne. Une bonne dynamique de groupe s’est installée avec de l’écoute, des reformulations et des approbations. Vers la fin de cette dernière partie, les chuchotements reprennent et sont légèrement plus nombreux. Au sein du groupe, on comprend une complicité entre Lysiane, Mohamed et  Ève mais aussi entre Lola et Ngoc Ha. La séance s’est terminée par des regards fuyants ou dans le vide.

Margaux BRUNEL, Valentin DEMEYER et Mathilde FABRE

Compte-rendu 5ème SASCO G2, séance du 06 Avril 2017 – Laurie ESCLARMONDE et Justine VARLET

mardi 11 avril 2017

Le jeudi 06 avril 2017 a eu lieu le 5ème séminaire d’analyse des situations de communication dirigé par Mme V. Méliani.
Pour la 2ème situation présentée ce jour-là, l’étudiante Justine Varlet avait le rôle de la narratrice et a présenté une situation de communication problématique vécue lors de son stage en entreprise. L’étudiante Laurie Esclarmonde, avec qui elle présentait sa situation, avait le rôle de l’observatrice et rapportrice du séminaire. Cette situation a duré 1 heure environ.
Il y avait ce jour-là dix-huit participants (animatrice compris) et une absente.

Plan SASCO G2 Laurie Esclarmonde Justine Varlet

Sommaire :

1ère phase : Phase de présentation
La présentation de la situation de communication

2ème phase : Phase de questionnement
L’exploration de la situation 

3ème phase : Phase d’analyse
Les hypothèses interprétatives 

4ème phase : Phase de retour
Le retour de l’équipe


1ère phase :  Phase de présentation
Présentation de la situation de communication

Justine a effectué son stage au sein du service de communication du GIP-FCIP de Lille. C’est un groupement d’intérêts publics qui existe et travaille pour le réseau des GRETA du Nord Pas-de-Calais. Le GRETA est un organisme de formation continue pour adultes. Le lieu du stage présentait donc une structure plutôt complexe.
Le service communication où Justine effectuait son stage existe depuis 1 an. Au sein de ce service, il y a Mathieu, le chargé de communication qui est là depuis un an,  François, l’infographiste présent depuis plus longtemps qui avait son propre service avant jusqu’à ce qu’ils fusionnent communication et infographie, et Laurine l’apprentie infographiste. Ces 3 personnes travaillent dans le même grand bureau. Justine a effectué son stage au côté de Mathieu.
Chaque service du GIP-FCIP pouvait venir demander une aide, un support, un service au service communication. 

La situation : 

Justine travaillait avec Mathieu ce jour-là sur le site internet du GRETA Nord Pas-de-Calais, et Yvonne, une cheffe de projet, s’est présentée dans le bureau avec une demande. Elle souhaitait que Mathieu retravaille un schéma, plutôt complexe, qu’ils avaient créé ensemble pour le présenter lors du prochain séminaire, afin qu’il soit plus bref et présentable.
Mathieu a alors demandé à Justine de se mettre avec eux pour repenser ce schéma. Yvonne, tout au long du travail, était très enthousiaste et validait toutes les idées qui lui étaient proposées.
Mathieu, à chaque proposition, lui faisait un schéma sur papier, pour appuyer ses propos et permettre à Yvonne de se rendre compte du rendu et valider ou non. Une fois le schéma sur papier terminé et validé par Yvonne, Justine et Mathieu se sont mis sur l’ordinateur pendant environ 2 heures afin de finir ce schéma et l’envoyer par e-mail à Yvonne. 

Quelques jours plus tard, Yvonne a croisé Mathieu dans le couloir devant le bureau de la communication, énervée en lui expliquant qu’elle avait présenté le schéma à son groupe-projet et que le schéma ne convenait pas à ce qu’elle avait demandé. Le groupe-projet avait invalidé le schéma et Yvonne a alors dit que Mathieu et Justine n’avaient pas respecté ce qu’elle avait demandé.
Mathieu l’a alors plutôt mal pris, et l’a amené dans le bureau afin d’avoir des témoins de la situation, et pouvoir lui montrer les schémas qu’il lui avait fait et qu’elle avait validé ; schémas qu’il est alors allé récupérer dans la corbeille de recyclage.
Mathieu a fait remarquer à Yvonne qu’elle lui avait fait perdre 2 heures de travail et qu’il ne referait pas le schéma étant donné qu’elle ne savait pas ce qu’elle souhaitait réellement.
C’est alors qu’Yvonne a pris à parti Justine, en lui demandant si elle pouvait, elle, lui refaire son schéma, et s’est comportée d’une manière beaucoup moins agressive. Mathieu a alors refusé que Justine refasse ce schéma, étant donné qu’elle était lancée sur une autre tâche et que le schéma resterait comme ça. Yvonne a alors quitté le bureau vexée et en colère.

Le lendemain, Mathieu était malade et le directeur du GIP-FCIP est passé dans le bureau. François, l’infographiste, a raconté le conflit qu’il y avait eu entre Mathieu et Yvonne. Le directeur est alors allé dans le sens de Mathieu, en approuvant la réaction qu’il avait eue. Cependant, ni Yvonne ni Mathieu n’ont eu de retour de la part du directeur et cette histoire s’est tassée avec le temps. 

Yvonne qui avait souvent besoin de Mathieu pour ses réalisations est revenue quelques jours plus tard afin de demander de l’aide et a fait comme si cette histoire n’avait jamais eu lieu. 


2ème phase : Phase de questionnement
Exploration de la situation

1. Cléa : Est-ce qu’il y avait déjà eu des conflits comme celui-là sur des petits lapses de temps ?

Justine : Quand mathieu a eu son poste, donc ça je l’ai appris au tout début du stage quand ils m’ont présenté cette dame (Yvonne). Apparemment, elle a essayé de mettre des bâtons dans les roues à Mathieu car avant il n’y avait de service de communication, et elle est assez âgée donc la communication pour elle c’est quelque chose de très abstrait et le fait qu’il n’y est qu’une seule personne pour s’occuper de cela, ça ne lui a pas vraiment plu donc toutes les idées que Mathieu essayait de mettre en place, elle essayait de les contrer. Yvonne est cheffe de projet donc je ne sais pas si elle a plus de poids que Mathieu mais a toujours essayé de le freiner dans son travail. C’est vrai qu’il y a déjà eu cette situation de conflit auparavant.

2. Noéline : Est-ce que malgré le fait que ce ne soit pas toi qui est refusé de faire ça, elle t’en a tenue rigueur par la suite, est-ce que tu as ressenti une animosité par rapport toi ?

Justine : Non absolument pas, parce qu’elle sait très bien que quand elle nous l’a demandé, Mathieu a directement répondu que c’était hors de question, elle savait que ce n’était pas ma faute, du coup non elle s’est montrée très gentille avec moi par la suite. 

3. Tom : Est-ce que ça a été le seul moment conflictuel durant ta période de stage ? 

Justine : Avec cette personne ? Oui ça a été le seul moment.

4. Willow : Est-ce qu’Yvonne vous a dit ce qui n’allait pas dans le schéma ? 

Justine : La deuxième fois non. En fait elle est arrivée en nous disant que ça ne plaisait pas au groupe-projet. L’idée de transformer le schéma, ce n’était pas possible, au final elle voulait que l’on retravaille sans savoir elle-même ce qu’il fallait que l’on mette, c’était très abstrait. Même elle, elle ne savait pas ce qui avait à faire sur ce schéma. 

5. Gabrielle : Il consistait en quoi ce schéma exactement ?

Justine : C’était une présentation des formations proposées par le GRETA, quand une personne appelait un GRETA, c’est-à-dire quelqu’un qui voulait rentrer en formation alors la personne était renvoyée soit sur le site web, soit il était renvoyé vers une personne qui lui proposait des formations. C’était un schéma très long, on aurait dit un poster. Nous on devait le réaliser sous un format beaucoup plus petit mais c’est vrai que c’était un schéma assez complexe. 

6. Léa : Quand elle vous a demandé de refaire le schéma, elle était d’accord avec ce que vous proposiez comme idée ?

Justine : Oui, dès le départ en fait j’ai émis l’idée de pourquoi pas faire un diaporama avec des zooms avec chaque partie du schéma, puis là, elle a de suite été très enthousiaste en disant « Ah oui c’est génial, c’est super, on part là-dessus ! ». On lui a donc fait des schémas pour qu’elle se rende compte et elle a totalement adhéré à l’idée. 

7. Manon : Tu as dit qu’elle est cheffe de projet, du coup est-ce que vous étiez en contact avec les autres secteurs ? 

Justine : Il faut savoir que le service de communication, il est au rez-de-chaussée. C’était assez rigolo puisque tout le monde passait devant le bureau, du coup on était tout le temps en relations avec les personnes des étages supérieurs. On était en relations avec Yvonne uniquement quand elle avait quelque chose à nous demander par rapport à la production de support de communication, elle venait immédiatement nous voir.

8. Alyssia : Le schéma a-t-il était repris ou alors vous avez pris l’ancien ? 

Justine : Le jour du séminaire, ce fameux schéma a été involontairement oublié par Mathieu (rire des participants). Je ne sais pas si c’était un acte manqué de la part de Mathieu, mais on avait énormément de choses à imprimer et Yvonne nous avez aussi demandé d’imprimer le schéma.
Ce schéma du coup il est resté tel quel et en plus de ça le jour-J, elle est arrivée en nous demandant ou était son schéma et on l’avait oublié… J’ai dû alors pendant la pause déjeuner retourner au bureau l’imprimer rapidement et revenir avec son schéma.

9. Lyla : Qu’est-ce qui lui a fait changé d’avis, à partir du moment où elle était d’accord avec  votre schéma et qu’elle revenue et qu’elle n’était plus d’accord ?

Justine : Ils ont un groupe-projet, par contre je ne sais pas de combien de personnes étaient composées ce groupe, mais je pense qu’ils lui ont dit que ça n’allait pas car on ne voyait pas le global puisque c’était des zooms sur chaque partie du schéma. Je pense que le groupe-projet n’est pas tombé d’accord et je pense qu’elle croyait que mathieu allait bien vouloir le refaire rapidement. 

10. Cléa : Tu as parlé du directeur de l’agence et lui, il a eu vent de l’actualité mais il n’a pas réagi ?

Justine : C’était dans le bureau où l’infographiste lui a raconté la situation. Le directeur a fait sous-entendre qu’Yvonne était assez embêtante et a dit « de toute façon Mathieu a bien fait de la remettre à sa place ».

Cléa : Et pourquoi il a pris cette position ?

Justine : Parce qu’en fait c’est une dame qui est là depuis très longtemps dans l’organisation et faut savoir que c’est une fonctionnaire (rire des participants) qui avant était conseillère en formation continue et quand elle est arrivée ici elle n’était plus vraiment dans son rôle de formation initiale. Je ne sais pas si elle est frustrée mais je sais qu’elle a déjà eu plusieurs conflits dans l’entreprise et qu’elle n’est pas forcément aimée dans l’entreprise.

11. Tom : Le schéma était destiné à quel type de public, ça devait rester en interne ? 

Justine : C’était en interne, oui.

12. Willow : Est-ce qu’il y avait une bonne ambiance pendant ton stage en dehors de cette histoire ?

Justine : Oui, il y avait une très bonne ambiance, dans le bureau. François et Mathieu s’entendent très bien, l’apprentie infographiste aussi est jeune et très gentille. C’est vrai que c’est un bureau assez jeune à part François qui est un peu plus âgé et qui faisait un peu le rôle du papa entre nous c’était assez marrant.

13. Bénédicte : Au niveau de la hiérarchie, où se positionne Yvonne ? 

Justine : Yvonne n’est pas au dessus, ils ne sont pas sur le même secteur du coup elle n’est pas supérieure a lui. 

14. Manon : Tu as dit qu’elle était d’accord avec vous et que le lendemain elle était très en colère, à ton avis il s’est passé autre chose ou elle a un caractère très lunatique et est-ce qu’elle change d’humeur très rapidement ?

Justine : Je ne pense pas qu’il se soit passé autre chose, je pense seulement que c’est le fait qu’elle n’aimait pas beaucoup Mathieu. 

15. Gabrielle : Est-ce que tu as été déstabilisé par rapport à son comportement ?

Justine : Pas forcément, je travaillais déjà sur une tâche et quand elle est arrivée, elle est directement allée sur Mathieu pour lui expliquer le problème. Moi j’étais très concentrée sur ce que je faisais et je n’ai pas fait attention. Puis, j’ai vu Mathieu se diriger vers la poubelle, alors je me suis dit : « Mais pourquoi il va chercher quelque chose dans la poubelle ?». C’est comme ça que j’ai levé un peu les yeux de l’ordinateur, mais sinon je n’ai pas été déstabilisé. 

16. Léa : Mathieu a déjà eu des problèmes avec Yvonne ? 

Justine : Oui, dès qu’il est arrivé et qu’il a pris son poste, elle a un peu essayé de lui mettre des bâtons dans les roues. 

17. Cléa : Ce directeur, tu l’as vu souvent ou est-ce qu’il passait par intermittence ?

Justine : Je l’ai vu de temps en temps, en fait il est à la fois dans GIP-FCIP mais aussi à la DAFCO. C’est assez compliqué, c’est une autre structure où il y travaille et c’est vrai qu’il joue entre deux grosses structures donc on le voit de temps en temps. 

18. Clémentine : Est-ce que cette situation tu l’as revécu plusieurs fois pendant ton stage ou est-ce que c’était la seule ?

Justine : Conflictuelle comme celle-ci, ce serait la seule après le jour où Mathieu a oublié le schéma je pense qu’elle lui en a voulu, mais elle ne s’est pas permis de lui dire quoique ce soit. 

19. Léo : Il y avait des tensions entre Yvonne et Mathieu ? 

Justine : Mathieu et Yvonne savent faire la part des choses en plus de ça ils se tiennent assez loin l’un de l’autre. Quand ils doivent travailler ensemble ils le font, mais sinon ils s’évitent.

20. Stacy : Est-ce que tu en as parlé avec les autres membres de l’entreprise pour leur de demander si c’était une situation qui s’était déjà passée ? 

Justine : Oui, c’est déjà arrivé dans l’entreprise qu’elle est quelque chose à demander et que la première proposition qui vient c’est la bonne et puis après une fois qu‘elle réfléchit, qu’elle en parle avec quelqu’un d’autre, de suite la première proposition ne lui plaît plus. Alors est-ce qu’il y a eu un conflit à chaque fois je ne sais pas, mais en tout cas je sais que c’est déjà arrivé et qu’ils en ont un peu marre de son comportement.

21. Noéline : Tu nous as expliqué que le schéma avait été oublié pour la présentation, quelle a été sa réaction par rapport à ça ?

Justine : Elle a réagi en allant se plaindre au directeur, enfin elle a fait la remarque au directeur que le schéma avait été oublié par Mathieu, elle a juste été vexée.

Noeline : Qu’est-ce qui a découlé de la plainte au directeur ? 

Justine : Rien, il est juste aller voir Mathieu en lui demandant si c’était possible d’imprimer le schéma, mais le directeur n’avait jamais vu le schéma, il ne savait pas trop de quoi on parlait.

22. Cléa : Est-ce qu’Yvonne a était au courant que le directeur connaissait le conflit ? 

Justine : Ça s’est passé dans son dos. Je pense qu’elle n’a été au courant de rien du tout.

23. Gabrielle : Tu sais s’il y avait des tensions entre le directeur et Yvonne ?

Justine : Non, je pense que le directeur sait prendre du recul. Il sait qu’Yvonne est là depuis très longtemps dans l’entreprise, il sait comment elle fonctionne. Je ne pense pas qu’il y ait des tensions entre eux car il sait la gérer.

24. Ayoub : Comment tu as su concrètement que Yvonne a été frustré du fait que Mathieu lui avait pris sa place ? 

Justine : En fait c’est eux qui me l’ont raconté. Quand Yvonne s’est présentée dans le bureau, dès qu’elle est sortie, ils m’ont dit : « C’est elle la fameuse Yvonne », je leur ai demandé « Comment ça, la fameuse Yvonne ? ». C’est là qu’ils m’ont expliqué les problèmes que Mathieu avait eu quand il a pris son poste.

25. Tom : Comme tout se fait dans le dos d’Yvonne, est-ce que tu sais si quelqu’un lui as dit en face ?

Justine : Je sais que le directeur la prend à part et lui fait des réflexions en lui disant : « Maintenant, ça suffit ces comportements. » mais après je ne sais pas si d’autres personnes osent lui dire quelque chose.

26. Alyssia : Ce schéma était-il vraiment important ?

Justine : Je pense que pour elle il était important, car pour ce séminaire c’était le seul travail d’elle qu’elle pouvait montrer à tout le monde. Sinon sans ce schéma elle n’avait rien à présenter. Je pense que pour l’entreprise ce n’était pas très important mais pour elle oui. 

27. Willow : Tu t’entendais bien avec Yvonne, où est-ce qu’elle te faisait des réflexions par rapport à ton travail ? 

Justine : Non elle ne m’a jamais fait de réflexion, après je ne l’ai pas rencontré souvent, mais elle a toujours été très gentille après la différence d’âge que j’avais avec elle faisait qu’on ne pouvait pas vraiment être proche. 

28. Quelle place avait Yvonne au sein du projet, du séminaire ?

Justine : Je sais qu’elle devait intervenir à une table ronde mais comme il n’y avait pas ce schéma elle n’est pas intervenue et à un moment on s’est même aperçu qu’elle dormait enfin elle fermait les yeux. Ça donnait vraiment l’impression du « je boude, je ne suis pas contente et du coup je refuse de participer ».

29. Mme Méliani : Vous avez dit qu’on vous avait envoyé imprimer ce schéma ? 

Justine : Oui.

A-t-il était présenté ? 

Justine : Oui dans l’après-midi, il y avait des ateliers autour de chaque groupe donc dans le groupe communication c’est là que le schéma a vraiment été présenté.

C’est elle qui l’a présenté ?

Justine : Oui.

Et qu’est-ce que les autres en on pensait ? 

Justine : Alors je n’étais pas présente, mais je crois qu’il n’a pas vraiment eu de retour sur ça. Je sais qu’il a été présenté assez brièvement et que les personnes avaient tellement de papiers qu’il est un peu passé à la trappe. 

30. Willow : Quand Yvonne t’a demandé de retravailler sur le schéma, tu n’as pas eu le temps de répondre que Mathieu a réagis ? 

Justine : Oui voilà, moi je me suis retournée pour écouter sa demande et Mathieu lui a dit « Non non non ». Je ne sais même pas si elle a eu le temps de finir sa phrase qu’il a dit que je ne travaillerai pas pour elle. 

31. Mme Méliani : C’était combien de jours après qu’elle vous a dit que ça n’allait pas ? 

Justine : Quelques jours après, le temps de le montrer à son groupe-projet.

Et les papiers étaient toujours dans la poubelle ?

Justine : Oui, en fait on a une grosse corbeille de papier et ils étaient posés sur le dessus.


3ème phase : Phase d’analyse
Hypothèses interprétatives

Les participants ont trouvé qu’il y avait un manque de communication en interne et un manque de cohésion de groupe. Selon eux, cette situation de conflit a été crée de part l’écart générationnel qui existe entre Mathieu et Yvonne.
Afin de résoudre ce problème, il faudrait instaurer une discussion entre Mathieu et Yvonne grâce à une réunion, où le directeur serait présent afin de tempérer et permettre le dialogue.

Une hypothèse a été émise sur le fait qu’il faudrait former Yvonne afin de lui faire prendre conscience de ce qu’est la communication et de son utilité.

Alyssia a émis l’hypothèse qu’Yvonne aurait pu faire le schéma avec Justine et Mathieu afin de le modifier à sa façon et donc éviter ce conflit par la suite.

Clémentine a proposée de faire une session avec les membres du groupe-projet pour qu’ils puissent donner leurs idées dans le but de faciliter le travail de Justine et Mathieu, ce à quoi Mme Méliani a émis le problème de la place et du rôle du chef de projet dans cette situation.
Une solution a été proposé pour restaurer la dynamique de groupe et permettre la discussion entre les deux protagonistes : instaurer des rapporteurs ou médiateurs sur chaque projet. Ceci permettrait donc d’accompagner Yvonne et de créer le dialogue.

De nombreuses hypothèses se sont tournées vers le comportement d’Yvonne et de son rôle au sein de l’organisation.
Les participants ont donc émis l’hypothèse qu’Yvonne était mise à l’écart du fait de son âge. Elle essaierait donc de se donner du pouvoir face à Mathieu qui lui est plus jeune. Yvonne serait donc quelqu’un d’impulsif et qui essaierait dans cette situation de prendre le rôle du leader en donnant des directives. Si Yvonne est impulsive et agressive ce serait peut-être dû à son âge et le fait d’avoir moins besoin d’elle, elle est donc sur ses gardes.

Un autre trait de caractère serait ressorti chez Yvonne : le fait qu’elle soit facilement influençable notamment au sein de son groupe-projet.
Elle n’assume donc pas ses responsabilités de cheffe de projet et a un problème d’influence. Elle n’assume pas correctement sa fonction.

Gabrielle a proposé une analyse systémique  puisqu’il y a une redondance du conflit entre Mathieu et Yvonne. 

Tom a quant à lui proposé une analyse transactionnelle. Il pense que la situation est paradoxale parce qu’Yvonne est plus âgée que Mathieu, pourtant il a l’impression qu’elle tient le rôle de l’enfant du fait qu’elle cherche le conflit avec Mathieu, elle cherche à le freiner dans son travail pour faire prévaloir le sien. Yvonne apparaît comme un enfant qui essaye de se faire prévaloir auprès de l’instituteur ou d’un parent. Il y a donc un paradoxe entre son âge et son comportement. 

Mme Méliani a énoncé l’analyse sémiotique situationnelle pour comprendre la situation.
3 contextes rentreraient donc en jeu : le contexte physique, le contexte relationnel et le contexte de positionnement. C’est notamment quand Mathieu est allé chercher le schéma dans la poubelle pour lui montrer la preuve qu’elle avait validé le schéma. Ici, ce papier se place comme un élément symbolique important dans la relation.
Le contexte physique est aussi très marquant à un autre moment : lorsque  Mathieu oublie le papier pour la réunion. Il va alors chercher le schéma dans la poubelle pour au final l’oublier le jour J. Et cette situation a affecté Yvonne puisqu’elle s’est effacée de la réunion. Ces 3 contextes créent alors une signification importante dans la situation. 

Plusieurs participants ont émis l’analyse du leader, et se sont entendus pour dire que le directeur était un leader de type « laisser-faire ».
Les participants ont voulu analyser et comprendre le rôle du directeur au sein de l’entreprise. Beaucoup de personnes se sont entendues sur le fait que le directeur devrait intervenir et mettre les choses au clair dans ce genre de situation afin d’apaiser le conflit. Deux personnes sont tombées d’accord sur le fait d’expliquer et redéfinir les rôles de chacun, notamment d’Yvonne et de Mathieu.
Il en est ressorti que le directeur avait des efforts de management à faire, puisqu’un directeur au courant d’un conflit entre ses salariés ne devrait pas faire comme s’il ne savait rien. Il aurait donc dû se placer en médiateur entre les deux protagonistes afin de calmer le conflit. 

Lila a proposé une analyse de la structure en parlant d’une structure hiérarchique assez complexe où elle pensait qu’Yvonne était supérieure à de nombreuses personnes dans l’entreprise dont Mathieu. Or, avec une question, elle s’est aperçue qu’elle n’était pas supérieure à lui mais qu’elle essayait de s’accaparer le rôle du leader de par son ancienneté.

Enfin, les participants se sont penchés sur le comportement de Mathieu notamment lorsqu’il a oublié le papier pour le séminaire. L’hypothèse a été de dire que ça aurait été fait consciemment afin de continuer la guerre qu’il y a entre eux, comme une petite vengeance. Il se cacherait alors derrière le fait qu’il avait beaucoup de choses à faire et créerait presque cette situation. 


4ème phase : Phase de retour
Retour de l’équipe 

1. Rapport du narrateur

Justine a trouvé que le groupe s’était beaucoup axé sur Yvonne et son comportement. Elle a été d’accord avec le fait qu’Yvonne était mise à l’écart au sein de l’entreprise du fait de l’âge majoritairement ce qui ne facilite pas la dynamique de groupe. Elle a approuvé le fait qu’Yvonne cherchait souvent à avoir le rôle du leader et avait besoin de se mettre en avant pour faire valoir son travail. 
Justine a confirmé le fait qu’Yvonne était une personne facilement influençable et qu’elle ne prenait pas ses responsabilités au sein de son groupe-projet ni avec le groupe communication. Donc elle était tout à fait d’accord avec le fait qu’elle n’assumait pas sa fonction. 

Justine a validé l’idée de faire une réunion pour mettre les choses à plat entre Yvonne et Mathieu mais avec la présence obligatoire du directeur car c’est son rôle d’assister et de clarifier la situation. 

Pour ce qui est d’expliquer les rôles de chacun, la narratrice a confirmé de chacun connaissait bien son rôle au sein de l’entreprise donc ce ne serait pas nécessaire. Par contre, mettre au courant Yvonne du rôle de Mathieu et la former à la communication, Justine a trouvé ça plutôt pertinent car Yvonne en est très écartée. Plusieurs personnes au sein de l’entreprise auraient besoin d’une formation de ce genre selon elle. Ça permettrait à l’entreprise d’être plus productive et efficace. 

L’analyse systémique proposée par Gabrielle était cohérente puisque c’est une situation récurrente.

Justine était tout à fait d’accord avec l’hypothèse de Tom quant à l’analyse transactionnelle. Yvonne s’est placée en tant qu’enfant en provoquant le conflit, malgré son âge pourtant. Du coup, Justine s’est posée la question de savoir si Mathieu ne s’était pas posé lui aussi en enfant en oubliant le schéma et continuant donc le conflit. 

Justine a admis que la structure hiérarchique du GIP-FCIP était complexe du fait que plusieurs structures soient en lien et que dans la structure du stage il y avait de nombreux services. 

La narratrice est d’accord pour dire que dans cette situation le directeur avait été de type « laisser-faire ». Le fait qu’il soit dans deux structures n’aide pas à son implication et il aurait dû intervenir lorsqu’il a été mis au courant de la situation. Donc il a en effet des efforts à faire en terme de management. Justine pense qu’il a tendance à laisser faire certes, mais Yvonne a déjà été reprise quelques fois par le directeur donc il sait parfois tenir son rôle.

Pour ce qui serait de mettre en place des rapporteurs pour les projets, cette organisation est déjà complexe, ils sont très nombreux et Justine a estimé qu’il serait difficile de mettre en place une telle organisation bien que l’idée soit bonne et pertinente pour ce cas. 

Pour la proposition qu’Yvonne travaille avec Mathieu et Justine sur le schéma, elle l’a fait sur le papier et Justine a estimé que ça n’aurait pas été utile qu’elle reste pour le faire sur l’ordinateur, elle pense que ça n’aurait rien changé. 

Justine a approuvé l’analyse sémiotique situationnelle avec les contextes physique, relationnel et de positionnement qui sont rentrés en compte à deux reprises et qui donne une large signification à la situation. 

Enfin, Justine n’a pas vraiment été d’accord avec Cléa lorsqu’elle a dit que Mathieu avait peut-être oublié consciemment le schéma puisqu’il avait vraiment énormément de choses à faire, dont mettre en place tout l’événement et ce assez rapidement. 

2. Rapport du rapporteur – observateur  

Suite au rapport de Justine, Laurie a pris la parole pour faire le bilan de ses observations. Elle a découpé son rapport en fonction des 3 phases : 

  • 1ère phase : Justine raconte sa situation de communication en présentant la structure où elle a effectué son stage. Laurie explique que Justine a en suite exposée le conflit qui avait eu lieu entre Yvonne et Mathieu et elle qui était prise à parti.
    Laurie remarque alors que tous les participants étaient attentifs, certains prenaient des notes et tout le monde regardait Justine lorsqu’elle expliquait sa situation. 
  • 2ème phase : Laurie a remarqué que beaucoup de questions ont été posées sur le relationnel entre Mathieu et Yvonne, entre le directeur et Mathieu et le directeur et Yvonne. Quelques questions se sont centrées sur le travail qu’avait à effectuer Justine et Mathieu et peu de questions ont été posées sur l’organisation, la structure en elle-même.
    Quelques questions ont aussi été posées sur la situation de conflit. Lors de cette phase, chaque participant levait la main pour prendre la parole et attendait que l’animatrice, Mme Meliani, la leur donne. Le débat a été assez fluide et il n’y a jamais eu de temps d’arrêt. Chacun a respecté la parole de l’autre et le questionnement s’est déroulé facilement. 

    Aucun leader ne s’est formé lors de cette phase, cependant certains participants n’ont pas pris la parole. Enfin, les personnes posant des questions avaient tendance à prendre des notes dès que la réponse arrivait, et avaient des gestes d’auto contact lorsqu’il la posait : les filles se touchaient les cheveux par exemple, et les garçons jouaient avec leur stylo. 
  • 3ème phase : Lors de la 3ème phase, Justine n’a plus eu la parole et Cléa a ouvert le débat.
    Lors de cette phase, moins de personnes ont participé et l’animatrice est parfois venue compléter certains propos ou aiguiller les participants pour développer en profondeur leur raisonnement. Le débat était assez dynamique car souvent une personne venait compléter les propos énoncés par la personne d’avant. 

    Certaines personnes ont été distantes lors de cette phase, puis un duo a rigolé ce qui a clôturé la séance. 

Laurie Esclarmonde & Justine Varlet – SASCO Groupe 2 / Mme Méliani

Compte rendu SASCO 12/05/2011

dimanche 15 mai 2011

Narrateur : Anne Sophie Wodniansky

Observateur : Estelle Clanet

Présentation de la situation de Communication

Les acteurs :

  • La femme du patron, Sylvie
  • Le patron
  • Julie, une caissière

Lieu : Librairie Gibert Joseph, Montpellier

Organigramme simplifié :

hiérarchie magasin

La situation :

Depuis 3 ans, chaque été, Anne-Sophie travaille en tant que caissière à la librairie Gibert Joseph. Cette année-là, elle a été embauchée pour le mois de Juillet.

Le patron de la librairie étant souvent absent, c’est sa femme qui gère l’organisation. Elle s’occupe de tout durant ses absences et n’hésite pas à aider ses employés lorsqu’ils sont débordés.

Les employés n’ont droit qu’à une heure de pause dans la journée afin de prendre leur repas.

Ce jour-là, malgré le monde présent dans le magasin, Julie,  caissière demande au patron si elle peut sortir pour prendre sa pause déjeuner. Celui-ci le lui interdit formellement, et lui ordonne de retourner à son poste.

Quelques minutes plus tard, la femme du patron propose à Julie de la remplacer pendant sa pause, elle lui donne l’autorisation de sortir. Julie accepte et va prendre sa pause.

Quand elle revient, le patron lui demande des explications. En effet, elle n’a pas respecté l’ordre donné par celui-ci.

Voyant cela, la femme du patron s’interpose entre eux et prend la défense de Julie. Une tension se créée entre les trois acteurs.

Le patron demande à Julie de retourner à son poste et la convoque dans son bureau après ses heures de travail. Une altercation a lieu entre le patron et sa femme.

Dénouement : Julie s’excuse auprès du patron par peur d’être sanctionnée, même si elle ne se sent pas en faute puisque Sylvie lui autorise à prendre sa pause tous les jours. Mais le patron étant absent, il ne peut pas s’en rendre compte.

Le patron est très mécontent, il lui dit qu’elle sera sanctionnée et qu’il lui fera savoir quelle est sa sanction plus tard. Il écourte la conversation et la laisse rentrer chez elle.

Anne-Sophie a appris plus tard par Julie que la femme du patron l’a raisonné et qu’elle n’a eu aucune sanction.

Questions/Réponses :

Q : Est-ce qu’il s’en est pris à sa femme ?

R : Un peu, puisqu’ils se sont disputés

Q : Il n’y a pas de managers ?

R : Pas en caisse, Les employées s’organisent entre elles.

Q : Elles sont en autogestion mais elles doivent dire quand elles partent ?

R : Normalement non, sauf quand le patron est là du fait du malaise ambiant qui se créée.

Q : Qui fixe le planning ?

R : C’est la femme du patron qui s’occupe de ce genre de tâches (Ressources humaines, activités se déroulant dans un contexte relationnel)

Q : Quel est le statut de la femme ?

R : Elle est codirigeante de l’organisation.

Q : Le patron a-t-il un autre travail ?

R : Non mais il est souvent absent du fait de problèmes psychologiques. Il est dans un état dépressif.

Q : La femme s’occupe donc de la gestion quotidienne et des relations avec les employés ?

R : A la base oui mais la femme travaille pour deux, son mari n’étant pas très présent.

Q : Il pratique un style de leadership plutôt autoritaire ?

R : Oui, puisqu’il fait des remarques sans cesse aux employés. Mais ceux-ci ne prennent pas ses ordres au sérieux, n’ayant pas l’habitude de travailler à ses côtés.  De plus ce style de management semble être un moyen pour lui de cacher sa vraie façon de diriger qui est en réalité démissionnaire. Démissionnaire d’abord du fait de son absence mais également du fait de son manque d’implication au sein de son organisation.

Q : Quel est le style managérial de la femme ?

R : C’est elle qui gère les conflits, elle est un manager démocratique.

Q : Les employés ont de bonnes relations avec elle ?

R : Oui, ils ont confiance en elle, elle apparaît comme le leader informel de la librairie.

Q : Donc elle est médiatrice ?

R : Oui

Q : Est-ce que c’est un conflit chronique ?

R : Oui, il y a des tensions dès la présence du patron dans l’organisation.

Q : A quelle fréquence est-il présent dans l’organisation ?

R : Pas tous les jours, les décisions se prennent sans lui.

Q : Son autorité n’est pas légitimée ?

R : Non

Q : Quels sont les types d’échanges qui se déroulent entre le patron et sa femme au sein de l’organisation?

R : Ils sont souvent conflictuels.

Q : Elle remplace souvent les employés ?

R : Oui, elle les  aide quand il le faut.

Dénouement : Julie s’excuse auprès du patron par peur d’être sanctionnée, même si elle ne se sent pas en faute puisque Sylvie lui autorise à prendre sa pause tous les jours. Mais le patron étant absent, il ne peut pas s’en rendre compte.

Le patron est très mécontent, il lui dit qu’elle sera sanctionnée et qu’il lui fera savoir quelle est sa sanction plus tard. Il écourte la conversation et la laisse rentrer chez elle.

Anne-Sophie a appris plus tard par Julie que la femme du patron l’a raisonné et qu’elle n’a eu aucune sanction.

Q : Quelle a été la réaction du patron ?

R :Il est  mal dans sa peau du fait de son manque d’autorité.

Q : Tu avais déjà entendu parler d’autres sanctions données par le patron ?

R :Non je n’ai pas observé d’autres situations particulières par rapport aux sanctions.

Q : Quel est le profil des salariés ?

R : Ce sont des étudiants, mais aussi des personnes faisant carrière dans ce domaine. Mais il n’y a  pas de perspective d’évolution pour les salariés dans l’entreprise.

Q : Il y a beaucoup de turn over ?

R : Non pas spécialement.

Q : Il n’y a pas une bonne considération pour l’entreprise ?

R : Non, pas vraiment.

Q : Il est devenue directeur de la librairie par héritage  ?

R : Oui, c’est une entreprise familiale, ils sont directeurs de librairie de génération en génération.

Q : Il n’est donc pas devenu patron grâce à ses compétences?

R : Non, on remarque d’ailleurs qu’il a du mal à assumer ce rôle.

Q : C’est Sylvie qui tient le rôle de directeur ?

R : Oui, heureusement pour lui et pour les salariés.

Q : Y a-t-il un esprit d’entreprise développé ?

R : Il y a une  bonne ambiance malgré un manager pas trop apprécié. La librairie est assez connue mais les employés ne donnent pas l’impression d’avoir un esprit d’appartenance.

Q : Tu as été bien accueillie ?

R : Oui.

Q : As-tu suivi une formation sur l’histoire de l’entreprise ?

R : Non.

Q : Qui t’a embauchée ?

R : Sylvie, elle s’occupe des ressources humaines.

Q : Y a-t-il un bon climat relationnel entre Sylvie et les employés ?

R : Oui.

Q : Les salariés sont-ils dépendants de Sylvie ?

R : Non, quand elle n’est pas là les managers gèrent l’entreprise.

Q : Est-ce que les employés parlent facilement des problèmes qu’ils rencontrent dans l’organisation avec Sylvie ?

R : Oui, le contact est plus facile avec Sylvie. De plus, elle a une grande capacité de prise de décision que le patron ne maîtrise pas.

Analyse

Analyse du leadership :

A première vue, le patron semble pratiquer un management autoritaire. Cependant, on se rend compte qu’il agit de cette façon afin de combler son attitude de chef démissionnaire.

Il veut montrer qu’il est présent par l’autorité mais il serait plutôt dans une attitude de laisser-faire, étant donné qu’il ne semble pas réellement impliqué dans l’organisation.

Le patron est le leader formel de l’entreprise alors que sa femme, qui est le leader informel, pratique un leadership démocratique.

Structure de l’organisation

On parlera ici d’une structure simple, dirigée par un siège.

Analyse Stratégique

Cette analyse nous permet de mettre en avant les relations de pouvoir. En affirmant son autorité et en donnant des ordres aux employés, le patron réduit la marge de manœuvre de sa femme. Elle se retrouve en position basse par rapport à lui. On constate un fort déséquilibre entre leurs rapports, ils exercent des jeux pouvoirs. On peut également retrouver des jeux d’alliances entre les salariés et Sylvie contre le patron. Il y a donc des rivalités entre le dirigeant formel et le dirigeant informel.

De plus, même si Sylvie connaît les réactions que va adopter son mari, elle continue de se positionner en chef quand il est là. Sa marge de manœuvre étant plus importante que celle de son mari, même quand il est là, puisque les salariés ne prennent pas en compte ses ordres (sauf quelques exceptions).

Analyse systémique

Cette analyse nous permet d’observer les relations entre les acteurs de l’entreprise. Ici, on remarque de nombreuses injonctions contradictoire : « Prend ta pause » /  «Ne la prend pas ».

On remarque également un gros problème de culture d’entreprise. En effet, cette entreprise  qui devrait renvoyer une image de traditions, de valeurs familiales(…) n’est pas du tout perçue ainsi. Les salariés ne connaissent pas l’histoire de leur organisation et ne développent aucun sentiment d’appartenance à son égard. De plus, le patron n’incarne aucunement l’image de cette entreprise qui porte son nom. L’organisation vit grâce à sa femme, Sylvie.

Le canal de communication de l’organisation est lui aussi trop complexe. En effet, les employés passent par Sylvie afin de faire remonter des informations au dirigeant. Il y a donc un risque de perte ou de transformation de l’information. Cette mauvaise circulation de l’information peut être une zone d’incertitude pour l’organisation.

Analyse actionniste

Il est intéressant de réaliser une analyse actionniste afin d’évaluer le rôle de Sylvie, la femme du patron.

Elle n’a pas de mission définie, pourtant c’est elle qui gère quasiment tout au sein de l’organisation. Elle détient une marge de manœuvre importante, qui, on l’a vu plus haut, est parfois réduite pas la présence dans l’entreprise de son mari.

Complément d’Anne Sophie :

En effet, on rencontre souvent dans cette organisation des exemples d’injonctions complémentaires. Il est vrai qu’il n’y a aucune transmission de valeurs ou de culture d’entreprise. Je confirme également votre hypothèse  sur le style de management qui reflète parfaitement la façon d’agir du patron.

Anne-Sophie Wodniansky de Wildenfeld

Estelle Clanet

Compte rendu par L. Bonnamour, M. Chardon et M. Pétriatt

dimanche 10 avril 2011

Phase 1 : présentation de la situation de communication

Il s’agit d’une situation vécue par Marieke. Elle a travaillé dans un restaurant aux Pays-Bas pendant 8 mois. C’était un restaurant où venaient beaucoup d’étudiants. Les plats servis étaient plutôt élaborés, le restaurant était également spécialisé dans les cocktails. Ce sont les responsables qui s’occupaient de tout, cependant, le patron venait souvent pour regarder comment ça se passait et il intervenait parfois. Durant l’été, les employés étaient  quelque fois très occupés et travaillaient souvent en condition de stress. Le planning n’était pas toujours adapté à l’affluence des clients, même avec des conditions climatiques excellentes ou lors d’événements, il manquait de personnel. Le restaurant est très grand ; il possède trois terrasses (avec possibilité des les ouvrir aux clients ou non)

La situation de communication en question s’est déroulée un des derniers jours de l’été, un jour où il faisait très beau. Il y avait, comme souvent, trop peu de personnel pour pouvoir ouvrir toutes les terrasses. Deux responsables étaient présents. Le personnel avait déjà ouvert une terrasse. Puis le patron est arrivé et a demandé aux cadres d’en ouvrir une autre pour que les clients puissent y manger. Il y avait beaucoup de monde, Marieke et ses collègues n’avaient donc pas la possibilité de s’occuper de tous les clients rapidement. Ces derniers étaient mécontents, car le personnel ne pouvait pas leur offrir un service optimal et beaucoup ont quitté le restaurant. Pourquoi le patron a-t-il pris cette décision et n’a-t-il pas laissé la situation aux responsables ?

Phase 2 : questions posées par les observateurs

Question. Combien d’employés travaillaient ce jour là ?

Réponse. 7.

Q. Combien étiez-vous d’habitude ?

R. Une dizaine environ.

Q. Le patron n’a pas voulu prendre la décision avec les responsables ?

R. Non, c’était comme ça et pas autrement.

Q. N’avait-il pas vu que vous étiez trop peu nombreux ?

R. Non, et de toute façon cela lui était égal.

Q. Passait-il souvent au restaurant l’été ?

R. Oui, assez régulièrement mais il se contentait d’habitude de passer. Il ne s’investissait pas vraiment dans le restaurant sauf économiquement bien sûr. D’ailleurs, ce soir là il voulait en fait économiser du personnel.

Q. Vous n’aviez pas la possibilité de dire au patron que vous n’étiez pas assez nombreux ?

R. Non, il n’y a pas eu de discussion.

Q. Quelles relations entretenait le patron avec les responsables ?

R. Les responsables pouvaient tout dire au patron, ils discutaient souvent des problèmes du restaurant pour améliorer les choses. Cependant, cette fois là il n’y a pas eu de discussion.

Q. Qui s’occupait du recrutement ?

R. Le patron.

Q. Quelle a été la réaction des responsables face à la décision du patron ?

R. Ils ont été très fâchés, mais ne l’ont pas montré pendant le service. C’est après qu’ils ont craqué.

Q. Ont-ils demandé au patron de fermer la terrasse ?

R. Oui, mais il a refusé.

Q. Un conflit entre eux a-t-il eu lieu ?

R. Oui, après le service. Les responsables ont voulu s’expliquer avec le patron (sans la présence des serveuses).

Q. Était-ce la seule fois qu’il a travaillé avec vous (donné un coup de main) ?

R. Ce soir là c’était exceptionnel : il a essayé d’aider, de  donner un coup de main, mais a fait les choses différemment de l’habitude des employés. Il se permettait des réflexions du type « tu ne fais pas ça bien ». Ça a été très perturbant pour les employés. D’ailleurs, ces derniers ne comprenaient pas pourquoi le patron a insisté pour ouvrir cette terrasse alors que les cuisines étaient remplies de plats, ils étaient débordés tant en salle qu’en cuisine.

Q. Est-ce que les serveurs s’entendaient bien avec les responsables ?

R. Oui, les relations étaient très bonnes. Les serveurs entre eux aussi, la période estivale est très éprouvante, ça a renforcé  les liens et créé de la solidarité.

Q. Les serveurs pouvaient-ils prendre des initiatives ?

R. À un certain niveau oui : si un client avait attendu trop longtemps les serveurs pouvaient, par exemple, se permettre de leur offrir une boisson. Ils pouvaient prendre de petites décisions.

Q. Les responsables servaient-ils aussi ?

R. Oui, mais ils étaient placés stratégiquement dans le restaurant pour tout voir.

Marieke a également souligné une différence entre les Pays Bas et la France. Selon elle, en France les serveurs sont beaucoup plus froids et peu agréables alors qu’aux Pays Bas ils n’ont pas d’autres choix que de sourire et d’être agréable quoiqu’il arrive !

Phase 3 : réflexion

Après cet échange de questions réponses, les observateurs ont pu émettre des hypothèses et proposer quelques éléments de réflexion grâce à différents concepts de communication.

Style de leadership

En temps normal, le patron est plutôt un leader démocratique qui discute avec ses employés de ce qui se passe dans le restaurant. Ce jour là cependant, il a plutôt était un leader de type autoritaire, mettant la pression sur ses employés. Il n’était pas à leur écoute.

Analyse par les mondes de la justification – Boltanski

Le patron se situe dans le monde marchand : ce qui l’intéresse c’est faire du bénéfice et bien sûr des économies. Les responsables sont eux dans le monde de l’opinion. En effet, ils ont essayé d’expliquer au patron la situation et lui ont reproché d’avoir pris une mauvaise décision alors qu’eux même savaient que qu’il fallait faire. Ils étaient donc fâchés. Il serait cependant intéressant de savoir ce qui a été dit lors du conflit entre responsables et patron après le service ce jour là.

Dans cette situation, le patron a joué de sa position de leader pour prendre sa décision. On peut citer les jeux de pouvoirs de Mintzberg, où le patron a fait preuve d’autoritarisme (n’oublions pas de préciser que c’était exceptionnel). Ce jour là,  il a dérangé les habitudes des employés et l’ordre établi. Il faudrait connaître les motivations du patron. Les observateurs émettent la possibilité qu’il cherchait à appuyer son autorité. Ils ont également été étonnés de voir que les employés (serveurs et responsables) aient subi autant de pression sans se rebeller. Selon eux, ils auraient dû interrompre le service 5 minutes pour discuter avec le patron, toutefois, tout le monde a conscience que c’était impossible vu la situation et le nombre de clients qui attendaient. Nous n’avons pas tous les éléments en notre possession mais il serait intéressant de connaître les points de vue des différents acteurs : comment définissent-ils leurs actes ? Comment voient-ils la situation ? Quelles sont leurs motivations ? A priori la motivation du patron est l’argent. Les observateurs se sont demandés si ce dernier avait déjà été serveur et savait ce que représente ce travail.

Analyse transactionnelle – Berne

On a l’impression que les acteurs de la situation sont dans une relation adultes-adultes. Seulement ce jour là le patron a tenté d’imposer une relation parent-enfant, où il joue l’adulte. Marieke fait cependant remarquer que l’on peut positionner le patron dans le rôle de l’enfant qui fait un caprice et les responsables dans le rôle des parents qui récupèrent les « bêtises » et conséquences des actes des enfants.

Le retour sur la situation de Marieke

Marieke est plutôt d’accord avec tous les points mis en avant par les observateurs. Elle tient néanmoins à mettre en avant la structure de l’organisation plutôt de type simple avec une division horizontale forte (chaque serveur a une tâche spécifique). De plus, elle a différencié les buts de mission et de système du patron :

But de mission : problèmes personnels ? Asseoir son autorité ?

But  de système : gagner de l’argent

Marieke Chardon : Narratrice

Lucile Bonnamour, Mathilde Pétriat : Observatrices

SASCO : compte-rendu de la situation de communication

samedi 19 mars 2011

Séance SASCO du 16 mars


Racontée par Célina DEGAUGUE

Observée par Charlotte GOURAUD


La présentation de la situation de communication

Une directrice de centre de loisirs et son adjointe s’absentaient souvent l’après-midi. L’équipe d’animatrices devait régulièrement se gérer seul. Elle avait pris l’habitude de prendre des décisions sur la gestion des activités et l’accueil des parents, même s’il y avait de temps en temps des conflits. Les animatrices étaient livrées à elles-mêmes mais elles se réjouissaient de bénéficier d’une si grande marge de liberté.

Un jour, une animatrice de l’équipe nommée Mélissa, se mit à décider seule du choix des activités et des sorties pour les enfants. Les absences de la directrice devinrent alors récurrentes et Mélissa gagna en assurance, allant jusqu’à recevoir les parents dans le bureau de celle-ci. Elle surveillait aussi ce que faisaient ses collègues et rapportait leurs faits et gestes à la directrice.

Les animatrices ne supportaient plus l’attitude de Mélissa et elles en discutaient souvent entre elles. Toutes étaient d’accord sur le fait qu’il fallait que quelqu’un aille en parler à la directrice mais personne ne passait à l’action.

N’en pouvant plus de voir l’ambiance se détériorer et la pression augmenter au sein de l’équipe, une des animatrices finit par manifester le mécontentement du groupe à la directrice. Seulement, la conversation tourna mal et et cette animatrice rompit son contrat à trois jours de sa clôture.

Plus tard, la directrice demanda à l’équipe si elle rencontrait des problèmes au travail et toutes les animatrices se sont dits satisfaites.

Les types de questions posées

Les participants ont posé des questions sur le statut des acteurs, le cadre temporel mais celles concernant les interactions entre les sujets se sont révélées les plus récurrentes. Le groupe s’est aussi interrogé sur le déroulement de la situation, les enjeux de pouvoir ainsi que l’ancienneté et les tâches des acteurs au sein du centre de loisirs.

L’analyse de la situation de communication

L’analyse stratégique a été la première théorie mentionnée. Le groupe a remarqué que Mélissa cherchait à prendre le pouvoir en mettant à profit son expertise, sa maîtrise de l’information et ses connaissances des normes. Ces caractéristiques sont en effet les éléments constitutifs de la prise du pouvoir dans l’analyse stratégique de Michel CROZIER.

Les participants ont ensuite retenu la théorie des styles de commandements relative aux figures de leaders et aux styles de leadership. Mélissa est un leader informel détenant un leadership autoritaire tandis que la directrice et son adjointe, leaders formels, adoptent plutôt un leadership laisser-faire. Le groupe a établi aussi une différence entre la définition de l’autorité et celle du pouvoir. La première fait référence au statut alors que la seconde est basée sur la relation. Il constate alors que Mélissa fait davantage preuve d’autorité que de pouvoir.

La théorie des jeux de pouvoir selon MINTZBERG a également été sollicitée pour analyser la situation. Les acteurs ont recours à des stratégies différentes. Mélissa utilise le jeu du parrainage qui consiste à asseoir son pouvoir en se rapprochant des leaders formels. Les animatrices utilisent le jeu de la construction d’alliance et celui du coup de sifflet puisqu’elles cherchent à faire comprendre à la direction que le comportement de Mélissa perturbe l’équipe. Enfin, l’animatrice qui a manifesté le mécontentement du groupe à la directrice use du jeu de l’insoumission car elle se rebelle contre l’autorité de sa collègue.  Les participants remarquent aussi la présence d’une certaine rivalité entre les deux camps.

Les participants ont défini le cadre et les acteurs du système. Ces derniers comptent la directrice, son adjointe, Mélissa, les parents, l’animatrice revendicatrice et les autres membres de l’équipe. Il a constaté que les parents ont légitimé le pouvoir de Mélissa puisqu’ils ne se sont pas plaints ouvertement de cette situation.

La narratrice a trouvé les trois analyses pertinentes. Cependant, il aurait été judicieux de donner des précisions sur les qualifications des acteurs. Ces informations auraient permis aux participants de mieux cerner les enjeux de Mélissa.