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Compte-rendu de SASCO du 06/03/2018 – BÉZIERS

dimanche 11 mars 2018

Narrateur de la séance: Jordan Arnsek

Observatrice: Olivia Trallero-Andrieu

Animateur: M. Brunel

PHASE UNE:  présentation de la situation ayant pu poser problème durant le stage. 

     Jordan a effectué son stage dans l’entreprise Décathlon Béziers. Entreprise dans laquelle il travaille déjà depuis plus d’un an, en contrat étudiant, équivalent à 20h par semaine. Le magasin de Béziers est dans une nouvelle  dynamique actuellement, en effet des travaux sont en cours, un nouveau magasin, situé à Villeneuve-Les-Béziers, va ouvrir ses portes en novembre, rassemblant ainsi les deux coques actuelles. Dans cette perspective là, le rôle de Jordan était de travailler sur la mise en place du futur plan de communication de l’entreprise, travailler sur des possibles moyens de communication afin d’aborder la re-localisation auprès de la communauté. Les missions de Jordan ont donc été clairement définies avec M.D. la tutrice de Jordan, sur son lieu de stage. Il s’agit également de sa responsable hors période de stage. Le contrat de Jordan pendant sa période de stage était le suivant: contrat 20h pour travailler sur la communication, et 15h en caisse/accueil. Jordan parle d’espaces dédiés pour travailler, des bureaux, un open space où il pouvait se rendre pour travailler dans le calme, en ayant tous les outils à disposition. Quand il a annoncé qu’il allait faire son stage en communication dans l’entreprise, des demandes ont apparues, chacun tenait à le solliciter pour des actions bien précises. Jordan a commencé a accepté des petites tâches, par ci, par là. Des petites tâches le décentrant de son objectif principal.

     La situation qui a ici, posé problème, est la demande d’un collègue de Jordan, ancien dans l’entreprise, puisqu’il y travaille depuis sa création Il s’agit de quelqu’un d’assez directif. Y.C. a donc demandé à Jordan de réalisé un assemblage/ montage vidéo, demandant d’interroger de nombreux collaborateurs. Une vidéo qui devait servir de support lors d’une soirée sur le thème de l’actionnariat chez Decathlon. Jordan devait demander l’avis des collaborateurs, puis les filmer, seul à seul. Les collaborateurs pouvaient également poser des questions afin que Y.C. réponde lors de la soirée. Cette vidéo a demandé beaucoup de temps et d’investissement à Jordan, qui perdait donc du temps sur sa tâche principale. Le premier résultat ne convenant pas à Y.C. Jordan a encore du la retravailler.

     Le problème rencontré par Jordan est donc l’extension d’usage à laquelle il a du faire face.

PHASE DEUX: Questions des étudiants

Clémentine: As-tu eu des reproches par rapport au retard que tu as pu prendre?

Jordan: Non, je gérais mon planning en autonomie, mais j’ai accumulé du retard, que je devais rattraper.

Adeline: M.D. était-elle au courant de ce qu’Y.C. t’avais demandé?

Jordan: Vaguement, mais pas vraiment de l’ampleur du travail que ça représentait.

Rania: Pour le fait de refuser le travail à Y.C. de quoi avais-tu peur? Des représailles?

Jordan: Non, le travail a été réalisé sans plaintes, mais une certaine « peur » qu’il se plaigne à M.D.

Anastazia: As-tu réussi à accomplir les tâches que tu avais à faire durant ton stage?

Jordan: Oui.

Marine: Quel retours as-tu eu?

Jordan: M.D. était contente, de bons retours.

Rania: Lors du retour de congés de M.D. as-tu évoqué ton stage en général? Que tu avais été sollicité etc. ?

Jordan: Elle en aviat conscience, elle m’avait d’ailleurs prévenu à ce sujet.

Rania: Elle ne s’est pas interposé?

Jordan: Quand ils venaient me solliciter à l’Open Space si. Mais lorsque c’était par mail non puisqu’elle n’en avait pas conscience.

Adeline: Il t’a demandé de réaliser la vidéo dans un délais imparti?

Jordan: La soirée avait lieu le 2 février oui.

Marine: Donc tu as fais de la communication graphique, de la communication externe, quoi d’autre?

Jordan: Alors, j’ai analysé les outils de communication interne (l’intranet, les mails…) J’ai également réalisé des questionnaires pour cibler ce qui plaisait ou pas, ainsi que les besoins en informations. J’ai réalisé un Audit. Puis beaucoup de community Management, je gérais totalement la page Facebook.

Clémentine: Tu n’as pas pu refuser de faire cette vidéo?

Jordan: (en souriant) Avec Y.C. tu n’as pas vraiment le choix…

Anastazia: Suite à la soirée du 2 février, tu as eu des retours sur ta vidéo? Les retours t’ont ils valorisé auprès de M.D. ?

Jordan: Oui, les collaborateurs m’ont dit qu’elle était cool. Je pense que oui.

Marine: Admettons que tu ai eu le choix de le faire, ou non, l’aurais-tu fais?

Jordan: Oui… Je ne suis pas contrariant j’ai tendance à dire oui.

Rania: Si j’ai bien compris, l’entreprise devait rassembler les deux magasins et avait besoin d’une personne pour la communication? Tu es le seul à t’en occuper?

Jordan: Oui, ce n’est pas très développé. Normalement, les responsables service client sont censé s’en occuper aussi, mais il faut dire qu’ils ont beaucoup d’autres tâches, et de plus ne sont pas forcément maîtrisants dans le domaine.

Anastazia: Qui est Y.C.?

Jordan: Il s’agit du responsable SAV.

Adeline: Hiérarchiquement M.D. est-elle plus haute que Y.C. ?

Jordan: Oui.

Marine: Tout le monde le trouve-t-il charismatique?

Jordan: Non…

Anastazia: Tu as évoqué qu’une dizaine de personnes étaient là depuis la création, toutes ont-elles cette autorité?

Jordan: Non, d’autres sont d’un tempérament plus posé, mais plusieurs sont directifs oui.

Rania: Si dès le début, tu avais refusé, penses-tu qu’Y.C. t’aurais demandé?

Jordan: Oui car j’avais parlé de mon stage, et communiqué à l’ensemble du magasin que j’étais dispo pour réaliser des tâches selon les besoins. J’avoue c’est un peu ma faute haha.

Rania: Donc en matière de communication tu étais le plus expérimenté. Les tâches étaient-elles pesantes?

Jordan: Pas vraiment, parfois chronophages. Je devais trouver des idées à mettre en place pour la future communication de la relocalisation, tout en m’inspirant de la communication France, de laquelle je ne devais pas trop m’éloigner.

Marine: Vu que tu y travailles, as-tu pu voir si tes préconisations ont été appliquées?

Jordan: Oui car j’ai exercé une veille, et nous avons appliqué mes préconisations par la suite.

Rania: Vu que tu as exercé ton stage, réalisé d’autres travaux en parallèle, étais-tu rémunéré?

Jordan: Oui.

PHASE TROIS: Jordan est tenu au silence, dès cet instant, les étudiants parlent de leur point de vue, et proposent d’éventuelles solutions.

Marine: Je pense que, vu qu’il travaille là bas, il n’a pas eu de marche de manoeuvre, s’est senti obligé. Ça aurait pu lui être reproché.

Clémentine: Yves a utilisé sa position de force pour demandé à Jordan, il ne pouvait qu’accepter.

Clémentine: Vu qu’il a accepté d’autres missions, il était bloqué, et devait accepter celle là.

Rania: Vu qu’il faisait son stage dans ce pôle là, tout le monde en a profité, tant qu’il était là pour ça.

M. Brunel: Les gens n’intègrent pas le temps réel passé, lorsqu’on travaille en communication, pour eux vous avez les compétences, vous savez faire, ça en devient rapide, facile, c’est évident.

Rania propose l’analyse stratégique de Michel Crozier et Erhard Friedberg.

Clémentine, quant à elle, propose l’analyse stratégique, afin de comprendre la position des acteurs. En prenant en compte la position de Y.C. par rapport aux individus de Decathlon, Jordan y compris.

Marine: Il faudrait analyser les différents acteurs, apparement Y.C. considère différemment les jeunes et les caissiers/caissières des autres collaborateurs…

Clémentine: Ensuite, si Jordan a tendance à dire oui, c’est un idée qui a du se répandre.

M. Brunel: Essayons de comprendre les éléments qui auraient pu être un difficulté professionnelle, les jeux de pouvoir par exemple.

Jade évoque la possibilité que le stage, ai des répercussions sur le travail de Jordan, hors stage.

Monsieur Brunel, l’animateur, fait, à ce moment là, émerger deux problématiques.

1. Quel type d’analyse nous permettrait d’avoir une analyse plus complète? 

2. Il y a pourtant quelque chose dans la situation qui pourrait faire émerger une réflexion. 

Il est aussi revenu sur l’évocation a plusieurs reprises de la situation d’influence le poussant à accepter les tâches.

Océane: Vu que la tâche était plus longue dans le temps, il aurait pu consulter M.D. afin qu’elle « améliore » la situation.

M. Brunel: Effectivement, dans l’entreprise il n’y a pas de pôle communication, donc les acteurs n’ont ni d’attentes ni des modalités, vu qu’aucune expérience là dedans. Les modes de travail sont inexistants.

À partir de là, s’est dégagée la réflexion qu’effectivement, ne connaissant pas le champs des possibles ni le mode de travail, à partir du moment ou un service communication émerge: tout le monde se tourne vers la personne qui s’en occupe, et qui serait un moyen d’appliquer leur projet, comprendre leur pensée.

Rania: S’il y avait déjà un service de communication, ils auraient compris.

M. Brunel: Comment analysons-nous ce que nous avons dit?

     L’analyse systémique relationnelle a été évoquée par plusieurs élèves, elle introduit les jeux de pouvoirs, les relations interpersonnelle entre les acteurs, et permet surtout de relier un certain nombre de processus. Notamment le processus de positionnement qui permet de comprendre comment la situation s’est déroulée. Est également rentrée en compte le fait que Jordan restait dans l’entreprise à l’issue de son stage, les enjeux sont élevés.

     Suite à cette décision de choisir l’analyse systématique relationnelle, M. Brunel a évoqué la théorie de l’engagement, et notamment la technique du pied dans la porte. Technique que nous avions abordé en L1. Elle se résume au fait d’énoncer un problème ou une requête plus léger avant d’énoncer quelque chose de plus lourd, plus prenant. De fait, la seconde demande se révèle être plus couteuse et difficile à réaliser que la première. La personne sollicitée se sent engagée et se retrouve bloquée, ayant des difficultés à refuser.

     Jordan a rendu des petits services à plusieurs personnes, jusqu’à ce qu’il se trouve face à un service plus important, et plus difficile à réaliser, compte tenu du temps imparti, et de ses objectifs principaux.

PHASE QUATRE: Retour du narrateur, Jordan

    Je suis globalement d’accord avec ce qui a été dit. Il est vrai que j’ai accepté beaucoup voire trop de choses, j’ai donc ma part de responsabilité. Je suis également tout à fait d’accord avec ce que vous avez évoqué au sujet de l’échelle d’engagement, la technique du pied dans la porte, j’étais effectivement un petit peu bloqué.

PHASE CINQ: Compte rendu oral de l’observatrice

     À l’issue des différentes interventions, Olivia, l’observatrice a fait un résumé de ce qui avait pu être dit durant la séance, elle a mentionné les sujets fréquents, les jeux de pouvoirs, l’engrenage dans lequel Jordan était placé en acceptant les tâches, la position difficile dans laquelle il était placé. Elle a ensuite fait un retour sur les analyses proposées l’analyse stratégique, l’analyse systémique relationnelle… Puis conclue sur l’analyse finalement sélectionnée et correspondant davantage à la situation: L’analyse systémique relationnelle.

   La séance s’est déroulée  simplement, chacun des étudiants a pu prendre la parole, exprimant ses idées. Pendant qu’un étudiant parlait, les autres étaient attentifs, ils écoutaient. Certains ont pris des notes, d’autres recherchaient des solutions dans leurs fiches. Les tours de paroles étaient respectés.

Merci d’avoir lu le compte rendu jusqu’à la fin. Nous sommes à votre disposition si jamais vous avez des questions, ou si il y a des points à éclaircir.

Séance SASCO : un stagiaire aux grandes responsabilités

mardi 20 février 2018

1. Un « narrateur » présente au groupe une situation de communication qu’il a vécue sur son terrain de stage, et qui soulève pour lui un caractère problématique. :

Ismael : Bonjour à tous, merci de votre patience.

La situation de communication que l’on a choisi d’étudier est volontairement globale et se concentre sur l’ensemble de mon stage. J’ai réalisé mon stage à Ticket for Change qui est une association s’occupant de proposer des programmes pour l’entrepreneuriat social. Cette association a un fort esprit Start Up, elle est composée de 20 personnes et existe depuis 5 ans. La situation de communication que l’on vous présente est celle de, moi, stagiaire, ayant reçu des responsabilités conséquentes dans les tâches réalisées. Cela a été étonnant au début puis gratifiant par la suite. Pour vous situer le contexte, j’ai rencontré Ticket for Change à Google digital active, une formation que proposait la faculté. Une intervenante faisait partie de l’association, j’ai discuté avec elle dans le but de trouver un stage. Elle m’expliquait qu’ils ne prenaient que des stagiaires pour une durée de 6 mois mais elle m’a tout de même communiqué une adresse mail puis je les ai contacté par la suite. Mon profil les intéressait alors ils m’ont recontacté.

L’association se trouve à Châtelet dans le second arrondissement de Paris. L’entretien téléphonique s’est bien passé puis l’entretien physique à Paris également. J’ai rencontré Adèle la responsable communication qui fut ma tutrice tout au long du stage. On m’a demandé ce que je souhaiterais faire durant mon stage : SEO, Marketing, Stratégie, Community Management ? Au final, j’ai eu l’occasion de travailler dans tous ces domaines.

L’association fonctionne par OKR (Objectifs et Key Results), c’est un format Start Up pour atteindre ses objectifs et progresser. Comme dans les grands groupes, on part d’un objectif principal divisé en sous objectifs puis on défini par quels moyens on peut les atteindre grâce à une “road-map”. Je me suis approprié ce format en définissant les moyens que j’allais employer pour réaliser ces objectifs. Ce qui m’a surpris c’est que l’on m’ait donné une entière confiance directement, personne n’était derrière moi, je gérais mon temps comme je le souhaitait même si j’allais bien sûr de mon propre chef demander des vérifications à ma tutrice.

J’oubliais de préciser, quand je suis arrivé un chargé de communication partait au même moment tandis que trois semaines plus tard un responsable de marketing et communication arrivait.

On m’a fait confiance sur vraiment énormément de points, on me laissait définir mes propres objectifs et proposer mes idées. J’ai été déstabilisé car javais une page à gérer avec un nombre d’abonnés conséquent, ce qui impliquait des responsabilités. J’ai pu définir un outil de programmation pour les réseaux sociaux qui allait être adoptée pour un an, j’ai aussi participé à toutes les réunions de communication et de réflexion de la campagne. J’ai également été chargé de m’occuper d’une cible du programme en particulier, d’identifier et de présenter le persona, de réfléchir aux moyens à mobiliser pour toucher cette cible et de constituer une base de données de diffusion. Cela a été troublant car je n’ai que 20 ans et les personnes avec qui je travaillais sortaient de grandes écoles de commerce mais étaient prêtes à m’écouter. J’avais des idées, certaines étaient bonnes et d’autres non. Dans le premier cas ils n’hésitaient pas à me féliciter et dans le second ils orientaient ma réflexion sur d’autres pistes. J’ai été accepté dans ce groupe, pas uniquement au sein du pôle communication mais dans toute l’équipe. Je participais à des brainstorming qui ne me concernaient pas forcément mais je trouvais cela très intéressant. Le niveau était élevé. Ma problématique est donc, pourquoi ai-je eu tant de responsabilités en tant que stagiaire ?

Organigramme de l’organisation

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Pour résumer :

Ismaël a effectué son stage à Ticket for Change, une association à l’esprit Start-up, composée de 20 personnes, proposant des programmes pour l’entrepreneuriat social. Durant son stage, on lui a accordé une très grande confiance, personne n’était derrière lui et il était libre de gérer son temps à peu près comme il le souhaitait. On lui a très vite donné des responsabilités et il a travaillé dans des domaines variés tel que le SEO, le Marketing ou encore le Community Management. Ses collègues, bien que très diplômés et possédant une certaine expérience, ont fait preuve de beaucoup d’écoute et l’ont accepté dans leur groupe. Aussi, Ismaël a souhaité s’interroger sur la problématique suivante : pourquoi ai-je eu tant de responsabilités en tant que stagiaire ?

Observations:

Lors de la présentation de sa problématique, Ismaël a beaucoup utilisé le langage paraverbal. Il a illustré ses propos par des gestes rythmiques avec ses mains, a eu tendance à se tordre les doigts pendant qu’il parlait et s’est touché le visage à plusieurs reprises. Bien que très à l’aise à l’oral, il a de nombreuses fois eu recours à des tics de langage familier et a beaucoup fait appel au champ lexical des start-ups.

Concernant le reste des participants à la séance, ils ont pour leur part eu recours au mimétisme. Pendant presque toute la prise de parole, la majorité des étudiants ont regardé Ismaël, les jambes croisés, se tenant la tête, un coude appuyé et un bras posé sur la table, tenant leur stylo entre leurs doigts. Ils ont aussi eu tendance à mettre la main devant la bouche à peu près tous au même moment, surtout dans le rang de droite.

À part ce mimétisme, il n’y a pas eu beaucoup de gestes parasites, ce qui est révélateur de l’attention portée au narrateur. Petit à petit, il y a eu beaucoup moins de têtes tournées vers Ismaël, certains regardaient leurs feuilles, d’autres l’enseignante et d’autre leurs camarades, ce qui peut traduire une légère perte d’attention.

2. Une fois ce récit terminé, les participants interrogent le narrateur pour en savoir plus sur cette situation de communication. Le narrateur répond à leurs questions, de façon à documenter la situation.

Elève : Est-ce que l’organisation a changé entre le premier et le deuxième responsable communication ?

Ismael : La première responsable communication, Adèle, était chargée du “Culture Change”. Autrement dit, comment on change le regard porté par l’opinion publique et les politiques sur l’économie sociale et solidaire. Elle avait une charge de travail importante qu’elle réalisait en très peu de temps. J’avais tendance à moins la soliciter car elle travaillait beaucoup mais elle était très ouverte et réceptive, je passais en priorité. La seconde personne était uniquement chargée de la communication donc il avait plus de temps à me consacrer. L’organisation a changé dans le sens où j’ai pu poser bien plus de questions et approfondir, je ne passais plus par la même personne pour valider mes travaux.

Elève: Avec le nouveau responsable communication, est-ce-que cela se passait bien ?

Ismael : Oui cela se passait très bien. Un jour on a fait un séminaire de team building sur des exercices de co-développement et sur l’ikigaï. C’est à dire l’utilité que je veux avoir, ce que je veux faire dans la vie, quelles sont les causes qui me touchent, ce pourquoi je peux etre payé. Un vrai team building, cela a participé à créer des liens avec ce nouveau responsable communication.

Elève : Est-ce-que tu étais le seul stagiaire ?

Ismael : Oui un certain temps. Puis quelqu’un est arrivé en master pour un stage de 6 mois.

Elève : En communication ?

Ismael : Non. Elle travaillait à modifier le programme principal pour aider les personnes désirant monter une Start Up. Nous ne nous sommes croisés que deux semaines.

Elève : Tout le monde avait beaucoup de responsabilités ?

Ismael : Oui. J’ai pu parler à chaque membre individuellement. Le jour où je suis arrivé on m’a dit : “Voilà maintenant il faut que tu prennes l’initiative de t’accorder 10 minutes pour découvrir chaque personne de l’association”. L’une des principales valeur de l’association est : “on croit au talent de chacun. On croit au talent de tous.” Tout le monde a une charge de travail importante, tout le monde donne le maximum de ses capacités, l’objectif est toujours très haut, la charge de travail est donc haute. Tout le monde était investi à 100%.

Elève: Est-ce que c’est grâce à ces 10 minutes qu’ils te considéraient durant le stage comme leur égal ?

Ismael : Cela a juste servi à augmenter la sympathie, créer des liens, découvrir l’autre et son rôle dans l’association mais ça n’a pas participé à me considérer comme leur égal, j’ai du faire mes preuves.

Elève : Avec cette masse de travail, étiez-vous en sous effectifs ?

Ismael : Je pense que ma candidature est tombée au bon moment car ils n’avaient pas de réels besoin mais il y avait tout de même beaucoup de travail. Ce qui m’a étonné c’est que les personnes soient vraiment investies à 200%, leur travail est de qualité malgré la charge importante. On voit que ces personnes aiment leurs travails et partagent les mêmes valeurs, ils sont alignés sur la même ligne directrice. On ne parlait pas uniquement de cela à la pause déjeuner, mais l’investissement était conséquent. De plus, c’était une période marquée par un fort recrutement : deux personnes durant mon stage plus une autre quand je partais. Mais l’effectif était proportionnel à la dose de travail.

Elève : Au niveau de l’environnement de travail , étais-tu seul dans le bureau ?

Ismael : On venait de déménager donc au début il y avait un peu de bazar puis on a aménagé les locaux. Il était possible pour moi de faire du télétravail. J’avais d’ailleurs eu un entretien pour un stage uniquement en télétravail qui était très intéressant. J’ai refusé car je pense que j’aurais été perdant. J’ai choisi d’aller à Ticket for Change car j’étais pleinement intégré et je pouvais apprendre à leur côté. Les locaux sont des open space, des espaces de co-working. Tous les pôles sont mélangés, il n’y a pas de bureaux attitrés.

Élève : Et toi, avais-tu des habitudes ?

Ismael : J’étais frileux donc j’étais souvent près du radiateur (rires). Mais globalement, on bougeait un peu mais je restais près du radiateur.

Elève : Je n’ai pas bien compris la hiérarchie, j’ai l’impression que tout le monde est responsable. Quels sont les rôles de chacun ?

Ismael : La hiérarchie est très horizontale. Il y a la co-direction : quatre personnes dont Adèle. Puis au dessus d’eux il y a le bureau des associations avec des parrains, des mécènes, des personnes haut placées. Ensuite, pour chaque pôle il y a ce que l’on appelle des RACI. Il y a des responsables pour chaque pôles mais des responsables par tâches sont identifiés. Suite à mes entretiens individuels avec chaque membres de l’équipe, si j’avais une question, je pouvais demander soit aux responsables, soit à la personne directement chargée de la tâche. On choisissait d’ailleurs des titres à chacun en fonction du rôle et non du poste : Julien Fernandez – Responsable Marketing et Communication – devenait par exemple Julien Communique avec strategie. J’étais Ismael Partage avec les communautés.

Elève : J’ai remarqué que tu fais le lapsus entre association et entreprise. Il y a du profit ? Quelles étaient vos valeurs, car il y a 20 salariés ?

Ismael : Ticket for Change s’occupe de l’entreprenariat. Corporate for change fait de l’intraprenariat. Ils démarchent des entreprises et leur propose des programmes permettant aux salariés de monter leur projet d’ESS au sein de l’entreprise. Ce qui fait le lapsus, c’est que je parle de personnes de type ecoles de commerce, HEC, ESCP, Sciences po. La valeur principale, c’est de faire en sorte que les gens puissent faire le travail qu’ils souhaitent. Ils partent du principe qu’il y a du gâchis de talent. On travaille 80 000 heures dans une vie, il ne faut pas être triste, on ne doit pas les gâcher. On fait en sorte que les personnes qui ont eu une idée ou un projet doivent pouvoir le faire car ils l’aiment et peuvent changer le monde. Cependant, dans une association le travail financier est tout de même important. Il faut qu’il y ait un système d’autosuffisance mis en place pour pouvoir être viable. On ne fait pas un plan sur 10 ans simplement avec du mécénat. Il faut une base de produits, un système éco-viable. Dans d’autres pôles, des personnes s’occupaient de chercher de nouveaux produits à commercialiser. Mais l’objectif n’est pas de gagner le maximum pour augmenter le salaire. Certains acceptent d’être “sous-payés” pour le moment, mais leur objectif reste tout de même d’augmenter leur salaire au vu de la charge de travail.

Elève : L’entreprise à l’américaine avec les Fatboy, la hiérarchie horizontale, tout le monde est beau et gentil etc… Je n’y crois pas. Je pense qu’il doit y avoir une vraie autorité. As-tu ressenti des tensions ?

Ismael : Non, je n’ai pas ressenti de tensions, des journées étaient dédiées au co-développement. Par exemple, j’avais 1h30 de trajet et je rencontrais parfois des problèmes de métro. Si je n’arrivais pas à l’heure je n’étais pas réprimandé, on s’inquiétait de savoir si j’allais bien, on prenait de mes nouvelles.

Elève: Et malgré le fait que les salaires ne soient pas à la hauteur, les personnes souhaitaient rester dans l’association ?

Ismael : Cela dépend mais globalement, si elles partaient ce n’était pas pour des questions de salaire. C’est plutôt une histoire de projets, d’expérience à réaliser, personne ne voulait quitter son job pour gagner plus d’argent.

Elève : Vous voyez vous en dehors du travail ?

Ismael : Il y a eu une initiative de ticket drinks : se voir à un moment de la journée ailleurs qu’au travail mais c’était durant les dernières semaines alors je n’y suis pas allé. Des sessions de gym Suédoises étaient organisées après les heures de travail.

Elève : Qu’est-ce-que c’est ?

C’est un mélange de Yoga, gymnastique et fitness. C’est assez étonnant.

Elève : Comment communiquiez-vous ?

Ismael : On communique par Slack : avec des chaines de discussion pour chaque groupe de travail ou pour chaque sujet. Je poursuis en télétravail avec eux jusqu’à la fin de la campagne d’appel à candidature. Il y a un réseau Whatsapp en dehors du travail qui nous permet également de communiquer. Exemples de messages : J’ai trouvé une video super inspirante sur ce sujet ou je n’ai pas les clés, venez m’ouvrir s’il vous plaît.

Elève: Tu es encore en stage jusque quand ? Es-tu payé ?

Ismael : Jusque début avril. Maintenant oui. Je comptais le faire bénévolement car j’avais déjà un travail étudiant mais ils ont proposé de me payer et d’augmenter un peu les mission que je devais avoir. J’ai pu quitter mon travail étudiant.

Elève : Tu n’as pas l’impression d’avoir plus de responsabilités maintenant que tu es payé ?

Ismael : Cela fait seulement une semaine que je suis rentré, c’est dur de trouver un bon rythme. Il faut juste que je trouve ma routine, je sens plus de responsabilités aussi car je suis loin du bureau. Je ne suis pas dans la dynamique donc c’est un peu plus compliqué, surtout avec les études en parallèle.

Elève : Tu peux toujours les appeler si tu as un problème ?

Ismael : Oui bien sûr. Ils me suivent, j’ai un appel une fois par semaine avec le responsable communication dans lequel je vais faire le récit de ma semaine : les top, les flops, ce que j’ai aimé et ce que je n’ai pas aimé, pourquoi. Ils m’ont appelé pour savoir si la charge de travail n’était pas trop importante. C’est assez flexible tant que le travail est fait.

Elève : Quand tu utilises le mot “responsabilité”, c’est au niveau qualitatif ou quantitatif ?

Ismael : Je me sentais responsable du travail que je fournissais de moi-même. Dans la qualité. Même si le système RACI fait que si je ne réalisais pas bien une tâche, ce n’était pas de ma faute mais celle du qui aurait dû me guider d’une meilleure façon. Je pense que la qualité et quantité du travail fourni par les autres membres de l’équipe m’ajoutait une certaine pression.

Elève : Il n’y avait pas de clients ?

Ismael : Si, mais je ne m’en chargeait pas.

Elève : Quand tu étais en entreprise, les co-directeur et les fondateurs étaient mêlés à vous ?

Ismael : Oui, ils avaient juste une réunion hebdomadaire un matin. On a un google drive sur lequel on se partage tout , classé en dossier puis en thématique puis en sujet. On a aussi un Google Agenda sur lequel on partage toutes nos tâches, on peut y voir les réunions, si untel est libre ou pas. Enfin, il y a Slack, la messagerie avec des chaînes de travaux pour voir si la personne est disponible. On peut la contacter par cette voie.

Elève : Est-ce que quelqu’un s’occupait du boulot de Community Manager avant toi ?

Ismael : Oui, quelqu’un était là pendant 6 mois mais je ne sais pas si c’était un stagiaire ou un employé. Je l’ai croisé seulement deux jours. J’ai repris son travail puis je me le suis approprié à ma façon. J’ai proposé des améliorations que je soumettais pour validation. Ma responsable de stage aimait des choses concises, tandis qu’il avait tendance à écrire des grands paragraphes. J’ai réfléchi à une ligne éditoriale avec mon style d’écriture, ça a été remarqué par les personnes de l’association.

Elève : Tu as dit que l’association s’appelle Ticket for Change, je n’ai pas bien compris les dénominations ?

Ismael : Ticket for Change est une association, Corporate for Change est une entreprise. Dans Ticket for Change il y a pôle communication, un pôle alumni (les anciens), un pôle programme (parcours entrepreneur), un pôle nouveau produit puis un pôle qui entre en réflexion sur un autre produit qui allait sortir.

Elève : Etais-tu au courant des activités de Corporate for Change ?

Ismael : Un peu moins. Ils ont des missions ponctuelles, un investissement clair mais j’étais au courant des grandes lignes. J’étais au courant de ce que tout le monde fait.

Elève : Tu travaillais pour les deux ?

Ismael : On avait une graphiste qui faisait les deux. Certains étaient sur un pôle en particulier puis changeaient mais maintenant les deux sont clairement séparées. On a les mêmes locaux mais ils payent un loyer séparé.

Elève : Tu avais déjà travaillé dans ce domaine ?

Ismael : J’avais déjà géré une page mais pas de cette ampleur.

Elève : Combien y-a-t-il d’abonnés ?

Ismael : Il y a 20 000 abonnés.

Elève : Au niveau des moyens mis à ta dispositions, est-ce-que parfois tu as eu l’impression de manquer d’informations ?

Ismael : Non, j’étais plutôt noyé sous l’information avec un Drive comprenant des milliards de fichiers. Ce qui est primordial, c’est de ne pas communiquer des choses fausses. Il faut connaitre les tenants les aboutissants. J’ai mis du temps à prendre un rythme et à prendre en main le dossier Drive. Une fois j’ai partagé un dossier génial mais nous n’avions pas d’accords avec eux, aucune clause n’était établie, donc j’ai fait une erreur.

Elève : Est-ce que c’était l’association qui démarchait les personnes ou l’inverse ?

Une grande partie des personnes qui avaient fait le programme étaient passées par du bouche à oreille. Moi, je devais trouver des talents, des entrepreneurs, dans les quartiers. C’était à moi de faire en sorte de les trouver. Eux, ils postulaient donc faisaient la démarche d’aller vers l’association mais on doit leur faire connaître le programme proposé.

Pour résumer :

Les étudiants ont posé à Ismaël de nombreuses questions afin de mieux cerner la situation. Ces questions portaient essentiellement sur l’ambiance au sein de l’association, sur les rapports entre les membres, l’aménagement des locaux, la structure, la culture d’entreprise, la communication interne et les tâches effectuées par Ismaël durant son stage.

Ce dernier a ainsi pu apporter des informations complémentaires. En effet, les différents membres ont pu créer des liens, la bonne entente règne, l’association accorde de l’intérêt à chacun d’entre eux et des activités à destination des employés sont régulièrement organisés par l’association. Ainsi, tout le monde est investi à 200% et s’adonne à une grande charge de travail. La direction est présente est intégrée et tout le monde travail dans des espaces de coworking. Concernant la structure, il y a une co-direction puis plusieurs pôles avec à la tête de chacun un responsable et pour chaque pôle plusieurs responsables pour chaque tâche à effectuer. Ticket for Change est une association à l’intérieur de Corporate for Change qui se trouve être une entreprise. Leur valeur principale est d’exploiter à 100% le talent de chacun, l’argent n’est pas la priorité même s’il y a tout de même un enjeu financier. Enfin, la communication s’effectue via des chaînes de discussion et un réseau WhatsApp et les employés ont à leur disposition énormément d’informations.

Observations :

Durant cette étape, les participants à la séance ont adopté une attitude plus détendue. Ils se sont un peu avachis, s’enfonçant dans leurs chaises et décroisant les jambes. Lorsqu’une question se faisait attendre, ils ont eu tendance à se regarder entre eux, attendant de savoir qui serait le prochain à prendre la parole. Ce jeu de regard a été rendu possible par la disposition des tables en “U” qui permet à chaque élève d’avoir une vue d’ensemble sur le groupe.

Ici encore, ils ont eu recours au mimétisme. L’ensemble des étudiants est passé du coude sur la table, aux bras croisés, puis aux bras sous la table.

Lorsque qu’un élève posait une question, tous les regards se tournaient vers lui, l’interlocuteur avait alors tendance à faire des gestes parasites, à bouger les pieds, les mains ou à jouer avec son stylo. Il arrêtait dès que ce n’était plus à lui de parler. Au cours des échanges les étudiants regardaient assez fixement Ismaël et se penchait légèrement vers lui. Ce dernier, peut être gêné par le fait d’être au centre de l’attention, avait à l’inverse plus tendance à détourner les yeux. Nous avons pu remarquer que lorsqu’un étudiant prenait la parole, tout son rang était attentif à l’échange, tandis que les autres rangs se mettaient à discuter entre eux.

Enfin, lors des échanges, que ce soit Ismaël ou bien la personne s’adressant à lui, les deux interlocuteurs hochaient la tête pour acquiescer les dires de l’autre, adoptant ainsi une attitude compréhensive.

3. Le narrateur est contraint au silence, et les membres du groupe émettent différentes hypothèses interprétatives pour tenter de comprendre la situation.

Élève : Je pense que l’association fait preuve d’une culture d’entreprise très forte. L’environnement est favorable : Open Space, les gens sont amenés à s’exprimer, pas forcément à être fixés sur leurs tâches. Il a parlé d’événements, d’after-work, de gym suédoise, cela renforce les liens, participe à créer des valeurs. On croit au talent de chacun. Tout participe à créer une culture d’entreprise.

Elève : Ce n’est pas l’entreprise qui lui a dit d’être responsable, c’est lui qui se l’est dit lui même. L’association utilise des moyens informels, elle fait en sorte que chacun s’assume et se sente à l’aise tout en attendant que le travail soit bien fait et cela marche.

( Débat )

Elève : On a beaucoup parlé de l’environnement de l’entreprise. Moi je ne crois pas à ce type d’entreprise à l’américaine. Il faut un leader qui dirige. Je n’y crois pas sur le long terme. Tout le monde beau et gentil, ça ne marche pas.

Sidonie Gallot : On a pleins d’outils qui montrent qu’il y a hiérarchisation en faite.

Elève : Sur le long terme, ce n’est pas viable car tout le monde beau est gentil n’est pour moi qu’une illusion. Cela n’ira pas pendant 10/20 ans.

Elève : Nous n’avons pas demandé l’âge des gens. C’est une entreprise jeune. C’est l’esprit Start Up.

Elève : Je pense qu’une structure comme celle ci fonctionne car c’est une association et pas une entreprise. Je suis d’accord sur le fait que cela ne fonctionnerait pas dans le cas d’une usine où le but est de réaliser du profit. Mais ici, ils se réunissent autour d’une cause commune, ils sont sur la même longueur d’onde. Peut être si l’effectif augmente il faudra procéder à des modifications mais pour l’instant je pense que cela est viable.

Sidonie Gallot : Pensez à dégager le : Pourquoi cela marche, pourquoi cela ne marche pas ?

Elève : Je pense que c’est le fait que dans cette association, travail doit être associé à plaisir. Avec cet esprit Start Up qui règne, les personnes sont assez libres d’exercer les tâches qu’elles souhaitent. Si elles sont ici c’est parce qu’elles ont envie de s’investir. Le fait qu’Ismal disait qu’ils ne manquaient pas de personnel joue là dessus.

Elève : Ils misent sur le bien être dans l’entreprise.

Sidonie Gallot : Le bien-être passe par quelque chose de très très fort : ils se font confiance. Ce sont les personnes qui vont faire la tâche qui fixent l’objectif : c’est assez incroyable. C’est comme si vous, étudiants, choisissez sur quoi vous allez être évalués. Lorsque l’on fixe soi-même les objectifs, on fait en sorte de les atteindre. Ce qui est intéressant c’est de voir pourquoi ils se fixent des objectifs si haut ? On est sur une question d’auto responsabilisation.

Elève : Il n’y a pas de poste (de travail) réel. Les gens se baladent, chaque jour ils ont une nouvelle responsabilité. C’est une question de dynamique, ici elle est positive, les gens se tirent vers le haut. Si c’est une petite entreprise cela marche, si c’est une grande entreprise il suffit que 2 ou 3 personnes réalisent mal leurs tâches et les autres se calquent. Si l’ambiance est saine cela ne peut que prospérer (rires).

( Fin du débat )

Elève : On a parlé d’aménagement des locaux, des relations. On peut ici procéder à une analyse sémiotique situationnelle avec la gestion du temps, l’organisation de l’espace, l’identité de chacun, le travail par contexte.

Elève : Comme c’est une jeune association (5 ans) il y a beaucoup de choses à faire. Leur but est de prendre quelqu’un comme Ismaël qui puisse s’occuper d’une tâche moyennement complexe comme la communication sur les réseaux et qu’ils n’aient pas à intervenir. Le point intéressant, c’est que c’est bénéfique dans les deux sens, il s’assume et Ismaël a un travail stimulant tandis que l’entreprise peut lui faire confiance.

Elève : Ils ne donnent pas confiance à n’importe qui non plus. Même pour un stagiaire. Ils n’acceptent normalement pas les stages courts. Il a dû passer plusieurs entretiens : mail, vidéo, physique. Ils font vraiment un travail de fond au niveau de la RH, ils ne choisissent pas n’importe qui.

Elève : L’élément important est aussi la question des tâches : on a l’impression que chacun fait ce qu’il veut mais il y a une vraie structuration par taches.

Sidonie Gallot : Qu’est-ce-qu’on peut analyser encore avec les outils disponibles ? Le leadership ? La structure ?

(Débat)

Elève : En termes de leadership, je pense que c’est du laisser-faire. Chacun a ses tâches définies par la fonction même s’ils se définissent les objectifs eux mêmes.

Elève : Je pense que c’est plutôt du semi-directif car les objectifs sont mis en places par les leaders. Ensuite, chacun fait ce qu’il a à faire et le fait bien.

Sidonie Gallot : Vous n’êtes pas d’accord sur le style de leadership. On a un outil, le RACI : avec un échelonnage, on a un responsable, une personne qui est chargée de mettre en œuvre et une personnes informée. Ce mode de pilotage de tâches est particulier. C’est du co-working, du co-contrôle.

Qu’est-ce-que l’on peut mettre en hypothèse ? Par exemple, ce modèle RACI peut donner quelque chose de pertinent. Les acteurs sont positionnés de façon particulière les uns par rapport aux autres.

On peut réaliser une étude systémique, nous avons déjà abordé les valeurs de l’entreprise. D’autres concept paraissent très important selon vous ? Un concept récurrent revient toujours, developpez… Avec la confiance, l’idée de reconnaissance de la personne en tant que telle ? La reconnaissance de son travail ? Ce concept est beaucoup travaillé en sociologie, cela crée un cercle vertueux.

(Fin du débat)

Elève : Comme le disait Ismael au début, sa tutrice lui a dit de prendre les devant pour se présenter. Quand il était en retard, personne ne lui disait rien. Tout le monde se respecte, la bonne humeur règne.

Elève : Ce que je trouve paradoxal, c’est que tout le monde se connaît très bien et s’accorde une confiance totale. Mais au final, il n’y a pas trop d’activités en dehors… On a l’impression que cela se limite juste à l’association

Sidonie Gallot : Ils s’accordent une confiance professionnelle. Cette confiance passe par le fait que tout est partagé. Il y a des équilibres créés à chaque niveau. Énormément d’éléments sont à dégager. Il y a du contrôle. Cette confiance professionnelle passe par le fait que tous les outils numériques sont partagés, tout est commun, tout le monde peut savoir ce que tout le monde fait. Tout est transparent au niveau professionnel. C’est une confiance logique. Maintenant est-ce-que cela va en dehors, on ne le sait pas.

Pour résumer :

– Les élèves se servent, pour commencer, de l’analyse par les mondes de la justification afin mettre en reliefs les valeurs et idéaux portés par l’association (culture d’entreprise forte, esprit Start-Up, bien être dans l’organisation…)

– Ils émettent ensuite l’hypothèse que si l’association peut fonctionner selon ce principe, c’est parce qu’elle est à taille humaine (20 personnes). Ce mode de fonctionnement est donc viable pour le moment mais ne le serait plus lors d’un changement d’échelle.

– Un élément clé est mis en avant par Sidonie Gallot ainsi que les élèves : la confiance régnant entre les agents. Si le système marche, c’est parce qu’il y a confiance mutuelle.

– Les élèves ne tombent pas d’accord sur le style de leadership : Laisser-faire, semi-directif ?

Observations :

Durant cette étape, les étudiants qui ont pris la parole ont eu tendance à détourner le regard et à baisser les yeux. Ils ont également fait beaucoup de gestes parasites. Ils tripotaient leurs manches, touchaient leurs feuilles et leur cahier et jouaient avec leur stylo. Étonnamment, la prise de parole s’est faite naturellement dans l’ordre.

Lorsque l’enseignante a pris la parole, les regards étaient tous tournés vers elle, les étudiants étaient plus attentifs et bougeaient beaucoup moins. Quand elle leur a demandé de réfléchir et de proposer des hypothèses, ils se sont mis à faire des mouvements avec leur bouche, à se pincer les lèvres et à se toucher le front et le menton, surtout dans le rang de droite. Enfin, pendant les silences, la plupart des participants avaient les yeux baissés, ce qui peut traduire un certain malaise.

4. Le narrateur commente ces hypothèses, et en retire les éléments pertinents qui doivent lui permettre de mener sa propre analyse et de répondre à la problématique qu’il a posée.

Ismael : J’ai noté différents points abordés : Au niveau du Leadership, vous pensez que cela se situe entre le laisser faire et le semi-directif.

C’est très intéressant dans cette structure car c’est un modèle de Start Up avec une vraie analyse sémiotique situationnelle à réaliser au niveau de la gestion du temps, l’aménagement de l’espace. Pour en revenir au Leadership, je me suis posé la question durant mon stage et je pense que c’est le modèle RACI qui lead avec la road map en complément. Je me retrouvais parfois leader de certaines tâches (le Community Management notamment). Mais je me pose encore la question. Le semi-directif ne correspond pas en tout les points, idem pour le laisser-faire. Je ne sais pas si un modèle que l’on a vu peut entièrement correspondre.

Sidonie Gallot : Peut-être le mode participatif ou Country Club.

Ismael : Au niveau de la structure, c’est l’Adhocratie qui convient le mieux pour moi avec les équipes par projet, très mobiles. La question de la structure de l’organisation n’est pas ressortie durant l’analyse. Au vu du niveau de compétences horizontales très élevées, c’est ce qui correspond le mieux.

Au niveau de la confiance et de la reconnaissance également, il y a le fait que l’on engage pas n’importe qui. J’ai fait tout de même trois entretiens et la prise de contact durant la journée de Google Digital Active était une sorte de pré-entretien. On réfléchit à un projet et on le pitch, dans mon groupe, on m’a choisi comme pitcheur et je montrais à l’intervenant ce que je savais faire. HEC est une école qui compte un grand réseau, mais globalement il y a une volonté de diversité des profils qui ressortait même si la majorité était assez école de commerce. Mais des personnes qui avaient fait des cursus dans le public étaient recrutées également.

Au niveau de l’analyse situationnelle, j’y ait répondu avec l’aspect internet. Peut-être que je n’ai pas assez bien expliqué l’esprit Start Up et le Leadership. L’un de vous pensait que cet esprit était biaisé est faux. L’organisation a 5 ans elle est sur un changement d’échelle mais pour l’instant le système est encore très viable. Au niveau du leadership, le responsable peut être un leader sans pour autant être détesté. Le leader est clairement identifié donc il n’y a pas de méprises. Le modèle repose sur l’autogestion.

Observations:

Contrairement à la première fois où Ismaël a pris la parole pour décrire sa situation de communication, il a fait beaucoup moins de gestes parasites lorsqu’il a dû commenter les hypothèses qui ont étaient faites par les autres étudiants. Ces mains étaient croisées, posées sur la table, ce qui lui a conféré l’image d’une personne plus sereine et plus confiante. Cependant, il a continué à éviter les regards de ses camarades, baissant régulièrement les yeux sur ses notes.

Concernant le reste de l’assemblée, durant cette étape, ils n’ont pas fait beaucoup de mouvements, ils sont restés relativement statiques et ils ont accordé toute leur attention au “narrateur”.

Approfondissement par l’analyse systémique qualitative des relations :

Nous avons choisi d’approfondir cette analyse car nous la trouvions pertinente afin d’apporter des réponses à la problématique. Elle n’a de plus pas été développée lors de la séance SASCO.

Les acteurs du système :

– Les acteurs externes sont représentés par les usagers.

– Ensuite, on trouve le bureau des associations, avec des parrains, des mécènes, des personnes haut placées. Ils sont ici placés à cheval entre l’interne et l’externe car ils ne participent pas aux décisions de l’association mais y investissent moyens et compétences.

– Les acteurs internes sont : la co-direction, les différents pôles de l’association et Ismaël.

Schéma des relations :

shema

Commentaires du schéma :

Au niveau des acteurs externes, on note qu’il n’y a que les usagers dans ce système. Ils ont des attentes envers l’association au niveau des prestations, ils comptent sur eux pour les accompagner dans leurs projets d’entrepreneuriat. Ensuite, à cheval entre l’interne et l’externe, nous trouvons le bureau de l’association. Concernant les mécènes de compétences, ils viennent à coopérer avec la co-direction comme consultants par des conseils et des techniques qu’ils jugent bons pour l’organisation. Mobilisant moyens et compétences, ils ont des attentes envers la co-direction et demandent régulièrement des informations sur les activités et la santé de l’association. S’agissant de personnes d’importances, souvent haut-placées, la co-direction éprouve un grand respect pour le bureau des associations et entretiennent avec eux des relations ponctuelles (réunions). Ils ne prennent cependant pas part aux décisions.

Au sein de l’organisation, on peut voir que la co-direction collabore avec chacun des pôles. En effet, le modèle RACI les pousse à effectuer des missions variées et dans chaque secteur, en simultané et en occupant à chaque fois un poste différent (réalisateurs, responsables, consultés ou informés). Parallèlement au modèle RACI, l’association fonctionne par OKR (Objectifs Key & Results). Chacun se fixe donc ses propres objectifs. Cependant, se sont tout de même les membres de la co-direction qui fixent les directives générales. Avec ces deux modèles, la pression n’est pas exercée de la co-direction vers les pôles mais part de la responsabilisation de chacun des acteurs dans l’accomplissement de l’objectif fixé par soi-même, même si celle-ci a toujours des attentes envers leurs collègues. En retour, les pôles sont en attente de reconnaissance de la part de leurs supérieurs, on voit au travers du témoignage d’Ismaël qu’ils n’hésitent par à féliciter leurs pairs en cas de réussite. Enfin, on voit qu’il y a un fort climat de confiance instauré entre la co-direction et les pôles et pour plusieurs raisons : ils travaillent en collaboration mais aussi et surtout, toutes les données sont partagées sur le Drive, l’agenda et la messagerie Slack. Tout le monde est constamment au courant de ce que font les autres, il ne peut qu’y avoir une confiance professionnelle.

Au sujet des pôles, pour les raisons évoquées plus haut, ceux-ci travaillent en collaboration, s’accordent une confiance mutuelle et sont interdépendants pour le bon fonctionnement de l’association. Idem à l’intérieur même du pôle.

Abordons maintenant la situation d’Ismaël qui se positionne au centre du schéma dans notre situation. Celui-ci se trouve en interaction constante avec tous les pôles et la co-direction. En effet, il nous a expliqué qu’on lui a demandé sur quelles tâches il aimerait travailler puis il a été amené à toucher à tous les secteurs. Même si sa tâche principale restait le Community Management, il collabore avec l’ensemble de l’association. Les consignes lui sont fixées par la co-direction ainsi que par les agents des pôles qui lui font confiance pour plusieurs raisons : il a été directement intégré dans le système de la Start-Up : OKR, RACI, incitation à la mise en contact avec l’ensemble des membres et il y avait une transparence totale sur ses activités avec les outils de l’association. Mais aussi, et surtout, il a passé de nombreux entretiens qui ont permis de mesurer spécifiquement sa motivation, il n’a pas été engagé par hasard. Les chargés de recrutement ont sélectionné quelqu’un de suffisamment motivé et dont les traits de caractères correspondent au mode de fonctionnement de l’association : autonomie, grande motivation, dynamisme, réactivité, prise d’initiative, valeurs. En retour, Ismael ressentait beaucoup de respect envers ses collègues et supérieurs de par leur statut (hautes études), leur haut niveau de compétences et leurs valeurs qu’il partage. Il est également en attente de reconnaissance.

Logique du système :

Le système se caractérise dans cette organisation par une profonde dynamique de collaboration et surtout de confiance entre les individus. En effet, il s’agit ici d’une association où tout le monde travaille pour la même cause, une cause qui les touche, et chacun s’investit au maximum ce qui favorise nettement ce climat. La valeur même de l’association est assez explicite et suit ce précepte “on croit au talent de chacun. On croit au talent de tous.”. Ce sont les fondements même de l’organisation qui, de plus, est gérée selon des modèles innovants. Ces modèles OKR et RACI entrent en adéquation avec cette doctrine, ils poussent les agents à s’auto-responsabiliser et facilitent l’instauration d’une confiance mutuelle. L’application de ces modèles sont possibles dans cette organisation car les agents ont sont, d’une part, très motivés mais aussi car ils sont hautement qualifiés. Ils sont pour la plupart issus de très grandes écoles (HEC,ESCP,…). Chacun des agents de l’association sont en quête de reconnaissance, on le voit dans la hauteur des objectifs qu’ils se fixent qui sont toujours très haut. Il en va de même pour Ismaël, qui a été pointilleusement analysé lors de ses divers entretiens. Il a été choisi pour sa motivation et ses compétences, et s’est logiquement très bien intégré au sein de ce système, c’est pour cette raison qu’il a très rapidement reçu toutes ces responsabilités.

Approfondissement par l’Analyse Sémiotique Situationnelle :

Nous avons choisi d’approfondir le travail d’analyse en choisissant l’analyse sémiotique situationnelle qui, évoquée par un.e participant.e du séminaire, n’a pas été faite par les élèves tandis que pour nous elle était cruciale dans la réponse qu’elle pouvait apporter à notre problématique.

Dans la méthode d’analyse Mucchiellienne, les éléments de communication sont classés sous différentes catégories de contextes. Nous choisissons de revenir sur cette analyse car elle a été évoqué et semblait pertinente à mobiliser pour analyser notre situation sans pour autant qu’elle ai été approfondie par l’intelligence collective durant le séminaire.

Le modèle startup que l’on retrouve dans l’association regroupe différents contextes particuliers et joue selon nous un rôle dans la confiance et la reconnaissance professionnelle qui amène un stagiaire a porté certaines responsabilités.

Le contexte spatial dans lequel s’ancre les acteurs de la situation de communication étudiée permets de faire différentes hypothèses quand à la problématique posée. Tout d’abord il est fait mention de l’agencement du lieu de travail en “open space” et espace de co-working. Les différents acteurs de l’organisation sont amenés à travailler les uns à côté des autres sans forcément faire partie du même pôle. En pratique les habitudes de chacun faisait que certaines places étaient plus ou moins déterminées (frileu près du chauffage par exemple). Ce placement libre favorise les interactions entre tous les acteurs de l’organisation et participe aussi à la création d’une dynamique de travail commune. Il permet d’accroitre la visibilité que les acteurs ont du travail global de l’organisation, mais aussi du travail de chaque membres de cette dernières. La transparence au travail peut donc être un facteur permettant d’augmenter la confiance et la reconnaissance du travail de chacun.

La dématérialisation de l’espace de travail lié à l’évolution des pratiques et des technologies du numérique rend compte elle aussi de l’agencement en “open-space” de l’espace de travail. En effet, la visibilité rendu illimité de tout par tous et tout le temps revient à un décloisonnement de l’espace de travail classique. Les outils de messagerie instantané et les agendas partagés participent autant à faciliter les interactions entre acteurs qu’à accroître le phénomène d’auto-gestion de l’organisation. La transparence inhérente à la déontologie même d’internet se retrouve présente dans les outils digitaux et leurs usages professionnels. La facilitation de l’accès à l’information est vecteur d’une dynamique de travail autogérée tant par la possibilité d’interactions entre les acteurs que par le contrôle tacite de tous sur le travail de chacun.

À Retenir : l’open-space, créateur de confiance par la possibilité de travail ensemble , la création d’une dynamique vertueuse mais aussi par un contrôle tacite.

L’appropriation par Mucchielli des concepts phénoménologiques invite à analyser la situation de communication sous l’angle de l’enjeux. La situation de communication se jouant dans une association à forte culture et valeurs d’entreprise, la question d’intention individuelle et aussi générale y est particulièrement présente. Les acteurs y sont alignés sur la même vision et volonté. Ils défendent une cause en laquelle ils croient et cela a pour incidence d’augmenter leurs investissements et par la même la qualité de leurs travails.

Cette cause qu’est “ la résolution d’enjeux de société par l’entrepreneuriat social “ est accompagné par la valeur de “croire aux talents de chacun”. Par l’investissement au travail, la taille de l’organisation et la volonté des acteurs d’y rester et cela même pour un salaire en deçà du travail fourni, on peut supposer que les valeurs de l’association sont fortement incarnées par chacun de ses membres. Ainsi si tous croient au talents de chacun et tous sont autant impliqués les uns que les autres, la question de la confiance au travail devient par l’intentionnalité générale une norme commune .

Pour que cette intentionnalité générale soit si largement partagée, la question du recrutement se pose. En effet, la motivation de l’acteur se doit d’être forte, et il doit incarner les valeurs de l’organisation. Le processus de recrutement test la motivation et l’alignement des postulant sur les valeurs de l’organisation. Ainsi une personne recrutée est une personne que l’on a évaluée soigneusement et dont on a estimé que l’on pouvait lui faire confiance.

À Retenir : les intentions individuelles sont alignés et forment une intention générale fortement marquée par l’empreinte des valeurs de confiance de l’organisation.

Les normes de cette organisation sont, comme vu plus haut, résultat d’une intentionnalité générale et d’un modèle d’organisation où les habitudes communes incarnent les valeurs de cette dernière. La confiance en la possibilité de chacun d’apporter une solution à un enjeux commun constitue la philosophie même de l’organisation. C’est donc cette confiance qui devient norme et qui explique la position des acteurs dans la situation de communication présentée. Les relations interpersonnelles, l’organisation des échanges, la modélisation de l’espace, du temps et des outils de travail, tout gravite autour de cette notion de confiance : pierre angulaire de l’organisation.

À Retenir : l’intention générale et le modèle de l’organisation incarnent la confiance comme norme .

Conclusion du narrateur :

Les éléments de réponse apportés par la séance n’ayant pas été approfondis, nous avons jugé nécessaire d’analyser nous même la situation de communication présentée en se servant des pistes de réflexions données lors de la séance. S’il est pertinent d’analyser le leadership et sa conséquence sur le problématique, la réponse apportée lors de la séance nous permet de pousser la réflexion sur d’autres axes. Le modèle de leadership qui émerge de la séance est celui dit du “Country-club”. Ce modèle de leadership participatif nous renvoie tant à une réflexion systémique de la situation qu’à une analyse sémiotique situationnelle nous permettant de diagnostiquer la situation sous les angles les plus pertinents pour répondre à notre problématique.

Il ressort des analyses faites sur la situation présentée que la responsabilité qui m’ai été accordé découle :

– de la structure et du modèle de l’organisation,

– de la qualité des relations,

– du styles de leadership,

– et de la philosophie principale de l’organisation.

Cette problématique, dans ce cadre précis, rentre donc dans la norme, et il aurait été plus étonnant du contraire.

5. Le rapporteur et l’observateur commentent le déroulement de la séance : le rapporteur, qui a noté toutes les étapes, toutes les remarques, tente de restituer comment s’est construite l’analyse menée par le groupe (focalisation sur le contenu). L’observateur complète avec les données d’observation sur le langage non verbal et paraverbal (proxémique, expressions visuelles et gestuelles, postures, ton) et sur la dynamique de groupe (tours de parole, émergence de leaders, écoute, attitude empathique…) qu’il a relevé. Cette dernière phase est éventuellement suivie d’apports complémentaires émanant de l’animateur.

Rapporteur : Concernant la mise en contexte, Ismael a tenté d’être le plus précis possible en donnant un maximum de détails sur l’organisation : ses membres, son fonctionnement, ses buts, sa situation. Il a en premier lieu procédé à un long exposé. Lors de l’étape 2, j’ai pu noter que les élèves ont posé beaucoup de questions sur tous les niveaux : sa prise en charge au sein de l’organisation, l’organisation de l’espace, la hiérarchie, l’entente entre les membres, la nature de son travail. Ils ont également remis en question le fonctionnement esprit Start Up de l’association, qui a d’ailleurs beaucoup intrigué. Au niveau de l’analyse, les élèves étaient cette fois moins inspirés. Il y a eu quelques ébauches d’hypothèses, des débuts d’analyses mais il n’en est ressorti rien de concret. Ils étaient en désaccord sur le style de leadership. La professeur a dû proposer des pistes d’hypothèses mais il n’y a pas eu beaucoup plus de réactions. Ils ont finalement réussi à donner une réponse à la problématique en supposant que c’était grâce aux divers entretiens effectués que les membres de l’association ont pu avoir confiance en Ismael et lui accorder tant de responsabilités.

Observateur : Premièrement, tout au long de la séance, les participants ont eu recours au mimétisme. La globalité des étudiants est par exemple passée du coude sur la table, aux bras croisés, puis aux bras sous la table entre le moment où Ismaël a pris la parole pour la première fois et le moment où ils ont eux même finis de poser leurs questions.

Tous les étudiants ont adopté une attitude compréhensive envers leurs camarades, ils n’ont pas cessé de hocher la tête et de faire appel à des reformulations pour confirmer les propos de chacun.

Aussi, à chaque fois que quelqu’un a pris la parole, son attitude a aussitôt changé. Que ce soit au niveau de la posture ou des mouvements, il devenait plus nerveux, changeait de position et faisait des gestes parasites avec ses pieds ou ses mains.

Durant la présentation de la situation de communication, les participants ont été attentifs, ils se sont concentrés sur le narrateur et ils n’ont pas fait beaucoup de mouvements ou de gestes parasites.

Lorsqu’ils sont passés à l’étape des questions, ils sont devenus plus agités et ont adopté une attitude plus détendue, moins stricte. Les jambes se sont décroisées et les dos avachis.

Au moment d’émettre des hypothèses, l’enseignante est intervenue à plusieurs reprises. Durant cette étape les participants étaient plus nerveux, ils détournaient le regard, baissaient les yeux, faisaient beaucoup de mouvements parasites et dégageait une impression de malaise. Cependant, à chaque fois que l’enseignante prenait la parole, ils la regardaient fixement et devenaient beaucoup plus calme.

Enfin, quand le narrateur a commenté les hypothèses émises préalablement, les participants à la séance sont à nouveau redevenus presque statiques et ont accordés toute leur attention à Ismaël.

Concernant ce dernier, son attitude a évolué entre la première et la dernière fois où il a pris la parole devant l’assemblée. Il a continué à avoir recours à des tics de langage, cependant concernant son langage paraverbal, il est passé de très présent à presque inexistant. Au début, il faisait énormément de gestes parasites. À la fin, après s’être habitué aux participants, il est devenu plus sûr de lui et ses mains étaient croisés, posées sur la table.

Charlotte Ganster, Ismaël Guerib et Océane Jacques.

Compte-rendu de la séance SASCO du 15/02/18 – GR2 MTP

mardi 20 février 2018

Narratrice : Aurore CANDASSAMY

Présentation de la situation

« Bonjour à tous, alors pour vous expliquer le contexte, j’ai effectué mon stage dans une start-up qui s’appelle Bureaux&Co. Elle possède son propre bâtiment au Millénaire, en résumé l’organisation a divisé son bâtiment d’environ trois étages afin de créer une cinquantaine de bureaux qu’ils louent « clés en main ». Donc cela veut dire qu’un auto-entrepreneur ou une petite entreprise du secteur tertiaire par exemple va pouvoir louer un bureau, avoir accès à internet, faire domicilier son entreprise, recevoir son courrier, etc.. Il y a également la possibilité de louer une salle de réunion, de conférences, de séminaires. Là aussi, Bureaux&Co s’occupe de gérer diverses prestations telles que les petits-déjeuners lors des conférences, commande des repas, pauses café, etc.

En ce qui concerne les acteurs, Bureaux&Co est dirigé par deux co-directeurs : Nordine et Anne qui était ma tutrice de stage. À la base, ils avaient chacun leur entreprise dans le secteur de l’immobilier et ils se sont rencontrés comme cela. Ils ont décider de mettre en place ce concept un peu innovant puisqu’ils jouent aussi sur le côté co-working. Donc tout le rez-de-chaussée du bâtiment est décoré et composé comme un salon immense commun et accessible à tous les locataires. Il y a plusieurs grandes tables, des canapés et un espace cuisine. Ainsi, tous les locataires du bâtiment vont pouvoir descendre juste discuter, accueillir leur client, avoir leur rendez-vous en bas s’ils le souhaitent, etc. Le but est de favoriser la collaboration entre les personnes, que les différents locataires se rencontrent également entre eux. Par exemple au sein du bâtiment, il y a des conseillers en communication, des directeurs d’associations, des comptables, des ingénieurs, etc.

Je travaillais dans un grand bureau avec trois autres personnes : une chef de projet, un commercial et Morad, un employé, qui travaillait à ce moment-là sur le wordpress du site web. Anne avait son propre bureau, son rôle est de veiller au bon fonctionnement du bâtiment, au respect des règles pour tous les locataires, de gérer le planning des locations, des réunions, d’organiser les prestations supplémentaires, de recevoir les paiements, etc. Nordine représente l’organisation à l’externe. Il était toujours en déplacement afin de faire connaître leur concept à l’échelle nationale.

organigramme

Je vous explique maintenant la situation. Les trois premiers jours, au sein de l’équipe, j’avais déjà quasiment rencontré tous les locataires du bâtiment puisqu’ils venaient régulièrement dans notre bureau voir Morad, afin de lui demander divers services, des informations, régler leur loyer, ou parfois juste discuter. Dès qu’il se passait quelque chose au sein de l’organisation Morad était le premier prévenu, avant même Anne, la co-dirigeante. Du coup Morad, de nature joviale et dynamique, était toujours en train de répondre aux demandes des locataires parfois avec l’aide du commercial. J’ai rencontré Nordine le quatrième jour et j’ai remarqué une certaine proximité entre Morad, Nordine et le commercial. J’ai ensuite appris que tous trois étaient amis d’enfance, que leurs familles se côtoient et surtout que Morad et Nordine le second co-dirigeant étaient frères.

La question qui s’est ensuite posée à moi est : Qui dirige vraiment cette entreprise ? Qui a le plus de pouvoir ? Qui gère cette entreprise au quotidien ? »

Exploration de la situation

Les questions sur les acteurs de l’entreprise

Mais ils sont frères ou potes d’enfance ?
Le commercial est l’ami d’enfance de Morad et Nordine. Morad et Nordine sont frères.

Qui est qui ?
Nordine est un des co-dirigeants, il représente Bureaux&Co à l’externe, celui qui va aux rendez-vous. Morad est son frère, il n’a pas de rôle défini, on a l’impression qu’il s’occupe de tout. Il exécute les tâches qu’on lui a données, mais tous les locataires viennent le voir et il a des tâches supplémentaires à effectuer. Mais ce n’est pas lui qui prend les décisions. Les grosses décisions sont prises par Anne qui est la représentante sur site.
Mme Gallot intervient en suggérant que c’est le concierge.

Et du coup Anne a connu tout le monde en rencontrant le co-directeur ?
C’est cela. C’est par affinité que cela s’est fait, je crois qu’ils se sont rencontrés lors d’une conférence, ou un salon dans le domaine de l’immobilier. Ils ont accroché, ils ont monté leur concept

Et toi, tu faisais quoi comme mission ?
J’étais stagiaire graphiste. Je partageais le même bureau que le reste de l’équipe. J’ai dû faire tout ce qui est supports print corporate, du genre, papeterie, plaquette professionnelle pour que quand ils iront « pitcher », ils aient matière à montrer aux éventuels intéresses. Anne était ma tutrice de stage. Je lui montrais mon travail et elle se concertait avec Nordine. Parfois, j’avais une brève réunion avec Nordine et ce sont eux deux qui me validaient mon travail au final. Ce n’était pas du tout Morad.

Et Anne fait quoi exactement comme travail ?
Elle est co-directrice. Elle gère le bâtiment, elle établit le planning, elle accueille les nouveaux locataires, elle ouvre les lignes internet, elle prend les commandes des locataires lorsqu’il y a un événement ou un séminaire, une grosse réunion.

Elle est directrice clientèle ?
Elle est directrice tout court.

Et Morad alors ?
Quelques clients viennent régler leur loyer avec lui, donner leur chèque à Morad, ce qui n’est pas normal.

Ils ont quel âge ?
Ils ont la trentaine, sauf Morad qui a environ quarante ans.

relations

Les questions sur le mode de fonctionnement de l’organisation

Avant que tu arrives, qui s’occupait du travail graphique ?
Il y avait une personne qui était salariée et qui s’occupait de tout la communication de l’entreprise, mais elle est partie, je n’ai pas eu plus de détails, je ne peux pas vous dire si cela s’est mal passé ou pas. J’ai pris la relève en tant que stagiaire.

Comment ils font pour se transmettre les informations ? Il y a des réunions ?
C’était de bouche à oreille, cela restait informel, vu qu’ils se côtoient beaucoup, Anne n’avait qu’à venir dans notre bureau, nous informait par exemple que demain, il y avait tel ou tel événement, qu’il fallait préparer telle ou telle chose ou que quelqu’un allait venir

Tout le monde se partageait les tâches ?
C’est cela, même le commercial, qui démarche des potentiels clients, qui va chercher des entrepreneurs dans d’autres bâtiments afin de leur proposer nos tarifs et nos prestations, d’établir des contrats. Parfois, il se retrouvait à préparer les petits-déjeuners avec Morad pour la réunion du lendemain matin.

C’est dû à un manque de personnel ou une mauvaise répartition des tâches ?
Si je m’inclus, on était quatre et Anne. C’est quand même un gros bâtiment donc on peut dire que c’est peu, après cela fait aussi écho à l’esprit du bâtiment, tout le monde fait un peu de tout, il faut gérer ses propres tâches et en même temps filer un coup de main.

Mais ça marchait ?
Oui très bien, après on ne peut pas dire qu’on faisait preuve d’une grande organisation : il n’y avait pas de planning, beaucoup d’imprévus, mais leur réponse à cela, c’était : « Mais si on s’organisait, on serait trop fort ! »  ou « C’est sous pression qu’on fournit le meilleur de soi-même. »

Et les clients ne se sont jamais plaint de ce fonctionnement ?
Non pour eux, ce mode de fonctionnement est naturel puisque cela a toujours été comme ça.

Et les clients sont des connaissances de l’équipe ?
Non, je ne pense pas.

Les questions sur les relations entre les acteurs

Le commercial, le co-directeur et Morad sont de très grands amis, comment le vit Anne ta tutrice de stage ? Est ce que ça lui pose problème ou pas ?
Anne avait son propre bureau, elle ne le quittait quasiment jamais, elle ne venait pas souvent nous voir. Elle paraissait froide et distante, elle avait moins l’esprit de famille que les autres. Je ne saurai pas dire si elle se sent exclue, mais ce qui est clair, c’est qu‘elle est moins proche que les autres

Mais les décisions sont prises quand même à deux ?
Bien sûr, mais au niveau de la vie et de la gestion du bâtiment en général pour moi c’était elle qui était censé récupérer les loyers des locataires par exemple, ce n’est pas à Morad de les récupérer.

Mais elle faisait quoi du coup ? Elle ne fait rien de la journée ?
Comme je l’ai dit, elle restait seule à son bureau, je n’ai aucun moyen de savoir ce qu’elle faisait exactement. Parfois, je la voyais au téléphone, toujours derrière son écran d’ordinateur, elle recevait des personnes à son bureau.

Morad et Nordine aussi avaient l’impression qu’Anne travaillait moins ?
Entre Nordine et Anne, il y avait une bonne ambiance, ils sont quand même proches. Le soucis c’est qu’Anne n’est pas proche des autres comme Nordine l’est.

Et il y a des tensions ?
Non. Pas visibles en tout cas. Ce mode de fonctionnement est normal, personne n’est gêné par la situation. On déjeunait tous ensemble tous les jours : la chef de projet, le comercial, Morad et moi-même ; mais Anne ne déjeunait pas avec nous, elle était dans son bureau.

Tu sais s’ils se voyaient hors du boulot ?
Je suppose puisqu’ils parlaient un petit peu de leur vie privée donc ils se connaissent quand même bien, ils se demandent des nouvelles de leur famille, même avec Anne, il y a quand même un lien mais qui est différent.

Nordine et Anne prennent leurs décisions à parts égales ?
Oui, mais c’est particulier parce que je montrais par exemple ma maquette de plaquette à Anne, elle me disait déjà ce qu’elle, personnellement, pensait de ma production, puis il fallait que je l’envoie par mail à Nordine, qu’eux deux puisse se concerter et voir ensemble et enfin qu’ils me feraient un retour.

Tu sais comment ils faisaient pour se concerter ?
Par téléphone principalement et sinon par mail. Et de temps en temps entre deux rendez-vous Nordine passait rapidement et on faisait un petit brief Anne, lui et moi pour valider ou invalider certaines choses.

Est-ce qu’on ressentait quand même le fait qu’Anne soit la supérieure hiérarchique de Morad, du commercial et de la chef de projet ?
Je le ressentais bien sûr, parce que l’ambiance dans notre bureau était très conviviale, on se parlait beaucoup, parfois, on écoutait de la musique en même temps qu’on travaillait. Une fois qu’Anne entrait dans le bureau, c’était beaucoup plus calme, on évitait de faire des blagues.

Et il y avait ce même changement lorsque Nordine entrait dans le bureau ?
Je l’ai beaucoup moins ressenti ! Puisque Nordine, quand il entrait, il était le premier à faire des blagues, il rejoignait la conversation, il s’asseyait un moment avec nous, prenait de nos nouvelles, on ne changeait pas de comportement. Il venait brièvement au sein du bâtiment Bureaux&Co, mais il prenait toujours soin de venir nous voir, de rester un court instant discuter avec nous. Il allait bien sur voir Anne, mais il ne restait pas uniquement avec elle.

Quand tu faisais des réunions avec Anne et Nordine, est ce que tu sentais que l’un était supérieur à l’autre ?
Franchement non. Lorsqu’il y avait un désaccord, je devais prendre en compte les deux avis, trouver un compromis, mais en aucun cas la décision de l’un était supérieure à l’autre.  Mais cette situation n’est pas arrivée très souvent, en général, ils étaient plutôt d’accord et partageaient la même vision sur mon travail. C’est arrivé une seule fois je pense.

Madame Gallot est intervenue pour poser une question.
Sur quel point, ils n’étaient pas d’accord ?
C’était sur quelque chose de purement graphique. Je devais faire des boutons pour le site web qui devait représenter des secteurs de métiers. Anne souhaitait représenter les secteurs à l’aide de pictogrammes, plus flat design, Nordine, lui, souhaitait des photographies avec une personne qui représentait le secteur.

Hypothèses interprétatives (HI)

Madame Gallot annonce au groupe qu’on passe à l’étape de l’analyse et qu’il y a des évidences.

HI : Dans cette organisation, ils mélangent vie privée et vie professionnelle. Le fait que Nordine ait un frère et un ami d’enfance au sein de l’entreprise, les employés n’ont pas une vision traditionnelle de leur supérieur hiérarchique.

HI : Il y a deux co-directeurs, qui hiérarchiquement sont au même niveau, mais on note un changement de comportement lorsqu’Anne entre dans le bureau de l’équipe, mais pas de changement de comportement de l’équipe lorsque c’est Nordine qui entre.

HI : Il y a deux mondes qui cohabitent. Quand on passe d’Anne à Morad ou Nordine, on change de monde. Nordine amène avec lui une culture qui est celle des amis, de la famille. On peut faire appel à l’analyse par les mondes de la justification de Boltanski. On a d’un côté une cité qui est familiale représentée par Morad, Nordine et le commercial. Anne représente l’aspect gestionnaire, on pourrait la situer dans la cité domestique qui est stricte et hiérarchisée.

Madame Gallot nous explique que le cas des PME familiales sont très courants dans la région et que cela pose énormément de questions de gestion du personnel qui parfois se sent exclu. On peut également avoir des tensions lorsque ce sont le mari et la femme qui dirigent et qu’ils sont en train de divorcer par exemple.

Les participants ont également évoqué l’analyse stratégique de Crozier.
HI : Morad a énormément de marge de manoeuvre car tous les locataires viennent le voir. De plus, le fait qu’il soit le frère d’un des co-directeurs le rapproche du pouvoir.

Un débat sur le pouvoir prend place.
HI : Anne a le plus de pouvoir.

Les participants précisent.
HI : Anne a le pouvoir formel.

HI : Anne a un pouvoir beaucoup plus grand que Nordine car il est moins présent. De ce fait, elle a plus son mot à dire sur les décisions, car elle est toujours présente.

Quelques participants invalident cette hypothèse.
HI : Nordine a autant son mot à dire, si quelque chose ne lui va pas, on a vu qu’il faut trouver des compromis qui conviennent aux deux. Donc, le pouvoir entre Anne et Nordine est réparti à parts égales.

D’autres membres du groupe invalident également cette hypothèse.
HI : Anne propose, émet les décisions à prendre et Nordine valide, parfois non. Donc Anne a un peu plus de pouvoir.

Madame Gallot intervient en précisant que c’est là que se situe le problème. Elle fait remarquer que certains défendent l’idée qu’Anne a le pouvoir, d’autres Nordine et elle soutient que c’est Morad.

Le débat s’oriente ensuite vers Morad.

HI : Morad a le plus de pouvoir, mais il est informel par sa proximité avec les autres locataires. Ils ont confiance en lui, se sentent à l’aise à ses côtés.

HI: Si Morad prend part aux décisions importantes de l’organisation alors c’est lui qui a le plus de pouvoir.

HI : Morad est aussi proche des locataires que de son frère.

Madame Gallot demande : « Qui sait tout dans l’entreprise ? » et rappelle qu’il s’agit d’un cas de base de management. Elle évoque la ou le secrétaire et le portier afin d’aiguiller les participants. Tous sont d’accord pour répondre que c’est Morad.

HI : Un client va se référer à Morad. Le coté informel est donc plus important dans cette entreprise.

HI : Aux yeux des clients, Morad est aussi l’un des dirigeants de l’organisation.

HI : Morad représente son frère lorsqu’il est en déplacement.

Madame Gallot évoque la structure du bâtiment, avec en haut les différents bureaux et au rez-de-chaussée l’espace de co-working. Il y a une culture de l’immeuble, une culture globale de tous les gens qui partagent le bâtiment qui est la même que celle des deux frères et qui n’est pas la même que celle d’Anne.

Le groupe formule quelques hypothèses concernant Anne.

HI : Anne est dans son bureau, car il y a un système qui fait qu’elle se met à part. Elle ferme sa porte et elle s’isole.

HI : Anne est gestionnaire, elle s’épanouit dans la culture professionnelle de la gestion.

HI : La culture professionnelle de la gestion d’Anne se confronte à la culture familiale des deux frères.

On revient ensuite sur le désaccord qui a eu lieu et qui traduit les états d’esprit. Le fait que Nordine préfère des photographies qui représentent la dimension sociale humaine par rapport à Anne qui préfère un style graphique plus froid confirme quelques hypothèses interprétatives.

Conclusion du groupe

  1. Le pouvoir a bougé et n’a rien à voir avec l’organigramme.
  2. Il y a une confrontation entre les valeurs partagées : Anne contre Nordine et Morad.
  3. Il existe au sein de l’organisation deux cultures différentes qui cohabitent : culture de l’immeuble contre culture de la gestion.
  4. Anne est hors des valeurs de la communauté.
  5. Le management se trouve chez Anne et le leadership appartient à Morad.

Préconisations (s’il y avait commande de la part de l’organisation)

  1. Il faudrait redéfinir les tâches et les missions de Morad.
  2. Informer les locataires que c’est à la co-dirigeante qu’il faut s’adresser.
  3. Envisager de mettre Anne dans le même bureau que les autres pour refaire basculer le pouvoir de son côté.

Retour du narrateur

  1. En ce qui concerne la proposition de réaménagement de l’espace, il faut savoir que les locataires passaient forcément devant le bureau d’Anne lorsqu’ils venaient au nôtre. Ils passaient consciemment devant son bureau et savaient tous que c’est Anne qui est la représentante de Bureaux&Co.
  2. Il est vrai qu’on change constamment de monde en fonction de la présence ou l’absence d’Anne. On passe d’un cadre très familial et convivial à un cadre plus formel et professionnel.
  3. Morad et Anne, ces deux personnes sont essentielles au bon fonctionnement de l’entreprise cependant il évident qu’il faut clairement revoir le positionnement de Morad et redéfinir ses tâches au sein de l’organisation.
  4. Morad ne se mêle pas du tout aux décisions des co-directeurs. Il n’est pas décisionnaire. Il ne cherche pas à avoir le pouvoir mais les locataires lui en confèrent.
  5. En ce qui concerne la culture globale du bâtiment, elle ressemble beaucoup à la culture partagée par Nordine, Morad et le commercial pendant leur enfance, puisqu’ils ont partagé le même immeuble dans leur jeunesse et avaient l’habitude de se retrouver au pied de l’immeuble pour jouer. Ils ont reconstruit cette culture à travers le bâtiment Bureaux&Co. Cette culture est fondamentalement opposée à celle d’Anne puisqu’elle venait très rarement dans notre bureau ou la salle de co-working.
  6. Les locataires savent que Nordine et Anne sont co-dirigeants, mais ils savent aussi que Morad est le frère de Nordine, c’est peut-être pour cela qu’instinctivement, voyant qu’Anne ne vient pas vraiment vers eux, se dirigent vers Morad qui est beaucoup plus accueillant. Dans la culture commune du bâtiment, Morad fait partie des personnes référentes.
  7. Anne est exclue par rapport au cadre de valeurs.
  8. Quand Morad possède une information, il en informe Anne, mais il se charge directement de la tâche à faire afin de soulager Anne. Cette dernière n’a plus à prendre d’initiative, elle laisse Morad s’en occuper seul. Donc, c’est peut-être son caractère dévoué et cette façon de prendre les choses qui ont entraîné cette situation. Il y aurait ainsi une analyse systémique sur les relations et le sens des relations à faire.

Retour du rapporteur

  1. Pendant ce séminaire, les participants ont beaucoup débattu sur la question du pouvoir. « Où est le pouvoir ? » , « Qui dirige vraiment cette organisation ? »
  2. Les participants n’ont pas assez creusé les relations entre les acteurs, il aurait peut-être fallu analyser les acteurs individuellement tout d’abord afin de dégager un système de relations plus pertinent.

Le rapporteur a ensuite évoqué la place de la chef de projet qui n’a pas du tout été évoquée. La narratrice a éclairci sa position, en révélant que cette dernière arrivée depuis une semaine, et se trouvant dans le même bureau que Morad et le commercial, avait tout naturellement rejoint la culture d’entreprise plus familiale.

Retour de l’observateur

  1. Beaucoup de sourires.
  2. Des tics de langage.
  3. Quelques mimétismes.
  4. Le narrateur jouait parfois avec son stylo.
  5. Beaucoup de prises de notes lorsque le narrateur donnait des informations factuelles.
  6. Les participants ont souvent levé la main avant de prendre la parole.

 


Je remercie Ismaël Guerrib et Romain Tavenard qui ont, à titre gracieux, endossé le rôle de rapporteur et d’observateur pendant cette première séance de SASCO.

Aurore CANDASSAMY

Compte Rendu SASCO, séance du 20 Avril 2017. BECKER Jerome, BOJKOVIC Lidia et ROSSET Alexandre

mardi 25 avril 2017

Le jeudi 20 avril 2017 avait lieu le cinquième séminaire d’analyse des situations de communication (SASCO), encadré par Mme De Lavergne. Lors de cette cinquième séance, Jérôme Becker, narrateur, a présenté le problème de communication vécu au cours de son stage. A ses côtés se trouvaient Lidia Bojkovic, ayant le rôle de rapporteur, ainsi qu’Alexandre Rosset, étant, lui, l’observateur.

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Phase 1 : Présentation de la situation de communication

 

Cette séance a commencé par la première phase de situation, où Jérôme nous a fait part de son cas :

« J’ai fait un stage de deux mois au sein d’Headoo, une start-up de visual marketing, à Paris, au service marketing. Cette entreprise regroupe différentes branches : sales, financiers, techniques, marketeur et chef de projets. Nous travaillons en open-space, il y avait trois grandes pièces ouvertes entre elles. Une pour les développeurs, une autre pour les sales (les commerciaux), et une dernière regroupant la finance, le chef de projet, le marketing et le bureau de notre CEO (directeur), qui était très souvent en déplacement. Nous étions 3 stagiaires et un quatrième s’est rajouté au service marketing, que j’ai eu sous ma tutelle durant un mois.

Lors de ce stage, j’ai pu voir qu’un de nos sales était souvent en conflit avec le CFO (le directeur financier) car ils ne mettaient pas d’accord sur les investissements à faire : Alexandre, le CFO, et Franck, un sale (commercial), se sont disputés en haussant (très) fortement le ton, par rapport à la façon dont une partie de l’argent est investie.

L’entreprise ayant 5 ans, elle est toujours dans un cadre de start-up et est donc basée sur une hiérarchie horizontale. Le conflit concernait le fait qu’un vendeur souhaitait obtenir de l’argent pour l’investir dans une rampe (support de matériel photographique, lumineux et informatique) ainsi qu’un peu de matériel photographique, car il est arrivé que la rampe soit déjà présente sur un projet et qu’elle manque alors sur un deuxième projet.

Si l’on désire signer simultanément un autre contrat (soit deux dans la même période), il est alors nécessaire d’avoir deux rampes. Cette situation s’est déjà produite deux fois et on est donc passé à côté de deux contrats (nous avons validé deux projets au lieu de quatre) mais le CFO ne voulait pas dépenser et débloquer de l’argent. Par la suite, ils se sont à nouveau disputés deux autres fois pour la même raison. A mon départ, la situation n’avait pas évoluée, le CFO refusait toujours d’investir. Malgré la bonne ambiance dans l’entreprise, on pouvait ressentir une tension entre ces deux personnes. »

Cette description de la situation a donc débouché sur la deuxième phase de la séance, celle des questions.

Phase 2 : Questionnement

 

Question : A combien était-le prix de la rampe?

Jérôme : Aux alentours de 2 000€. Après, pour le matériel photographique, ça peut aller de 5 à 15 000€.

Q : Qu’est-ce qu’elle permettait de faire?

J : Des animations, de prendre une photo de manière animée grâce à un dispositif de plusieurs appareils photos qui s’enclenchent au même moment.

Q : Pourquoi n’ont-ils pas pu trouver un compromis, c’est-à-dire remettre l’investissement à plus tard?

J : Parce que le besoin d’avoir une autre rampe était instantané par rapport au contrat. Si on attendait, le contrat nous passait sous le nez.

Q : Au niveau hiérarchique, le directeur financier est au dessus du commercial?

J : Le directeur financier n’est pas au dessus, comme je l’ai dis plus haut, cette start-up, étant jeune, a une hiérarchie horizontale. Cependant, le CFO gère vraiment l’argent et ne demandait pas d’autres avis sur la gestion, il est le seul dans son service.

Q : Les fondateurs étaient-ils présents? Sont-ils au courant des conflits?

J : Un des deux fondateurs était présent mais il travaille avec les développeurs (qui sont souvent qu’entre eux et ont des horaires décalées). Quant à l’autre, notre CEO, il est très souvent en rendez-vous et donc absent.

Q : Comment sont disposés les bureaux en open space?

J : Comme je l’ai dis, il y avait trois grande pièces: Celle des sales, celle des développeurs, et enfin la pièce principale où nous étions nous, au service marketing, mais aussi avec le chef de projet, le service financier et le bureau du CEO. C’était un grand appartement Haussmanien, et les pièces étaient séparées par de grandes portes, toujours ouvertes.

Q : Pourquoi personne n’a tenté de mettre en place une organisation du matériel, comme un planning?

J : Parce que cela ne résoudrait rien, ce matériel est bien trop volumineux et trop compliqué à déplacer rapidement entre plusieurs contrats, surtout si c’est au même moment, on ne peut bien évidemment pas avoir le matériel à deux endroits différents. Par exemple avec Citröen (où il y avait déjà la rampe), il aurait fallu la déplacer pendant deux jours pour un autre contrat puis la retourner à Citröen, ce qui est assez difficile. De plus, il faut aussi s’arranger avec l’entreprise. La solution idéale est donc d’acheter le matériel en double.

Q : A combien s’élève le montant des contrats perdus?

J : Je dirais autour de 20/30 000€.

Q : Pour le directeur, sais-tu quelle est sa priorité concernant l’argent?

J : Oui, le directeur avait des factures impayées et attendait de l’argent. Il ne voulait donc pas dépenser tant qu’il y avait des trous.

Q : Combien y a-t-il de salariés?

J : Il y a sur Paris 10 salariés, sans compter les stagiaires présents.

Q : Il n’y a pas qu’à Paris que l’entreprise est présente?

J : Non il y a aussi un bureau à Londres et à Rio, mais le siège est à Paris.

Q : Pourquoi les salariés n’ont pas voté pour prendre une décision?

J : La dimension des conflits était assez violente, donc dès que c’était fini, on n’en reparlait plus.

Q : Le directeur faisait-il des réunions par rapport aux finances?

J : Non, le directeur prend en général les décisions seul. Lors de mon stage il n’a réalisé qu’une seule réunion, concernant le budget invalidé d’un projet.

Q : Les conflits étaient-ils réguliers?

J : Je dirais plutôt rares, et il y a quand même une bonne ambiance notamment dû à l’open-space.

Q : Les conflits ne se sont donc pas résolus?

J : Non, quand je suis parti le financement était toujours invalidé.

Q : Les employés ne prenaient vraiment pas parti?

J : Non, le sujet pouvait être évoqué mais il n’y avait aucune prise de parti. Même ma tutrice (qui était pour l’investissement) ne disait rien. Tout le monde voulait gardait une ambiance positive.

Q : Comment sont reconnues les compétences du directeur de financement?

J : Plutôt très bien, c’est quelqu’un qui a beaucoup d’expérience.

Les informations recueillies par les participants, à travers les réponses de Jérôme, nous ont donc permis de passer à la troisième phase de cette séance.

 

Phase 3 : Hypothèses et Interprétation

 

Tout d’abord, avec l’aide de Mme De Lavergne, nous avons identifié le statut de l’organisation, selon Mintzberg, comme se rapprochant le plus de l’adhocratie (dû notamment à son open-space, à la relation affective et assez forte entre les membres qui privilégient la tolérance et le relationnel). Hors, il manquait certaines informations pour pouvoir en être sûre, mais aussi pour être sûr que ce statut convient bien à cette entreprise. De ce fait, on a également pu parler de culture d’entreprise, via la valeur “bonne entente” au sein de l’entreprise. Les participants ont également tiré les avantages et inconvénients de travailler en open-space.

D’une part, cette organisation spatiale valorise l’ambiance générale et permet de créer des liens plus vite (les membres sont influents les uns sur les autres) car elle ouvre le dialogue. Il est donc difficile d’être en tensions de conflits dans un lieu tel quel.

D’autre part, elle se voit être une contrainte pour le vote d’opinions : il y a moins de cadrage, les membres n’ont pas besoin de demander leur opinion, il n’y a pas de réelles discussions ni de réunions) sur le sujet, l’ambiance influence cela.

Nous avons également parlé de l’analyse par les mondes de la justification qui a été approfondie. A première vue tout le monde était d’accord pour supposer que le commercial se situait dans un monde marchand, et que le directeur financier représentait les cités domestiques. Hors, il s’est avéré qu’il manquait trop d’informations (notamment sur le portefeuille d’activité de l’entreprise, sur les activités les plus fréquentes et rentables etc…) pour pouvoir confirmer cela, même si cela semblait  cohérent. Par la suite, les participants ont émis des hypothèses.

 

Première hypothèse : Le directeur financier jugeait cet investissement inutile.

Selon certains participants, le directeur pouvait penser que cet achat n’apporterait rien à l’entreprise et qu’il y avait des priorités plus importantes.

Deuxième hypothèse : Il y a un problème de trésorerie.

Ici est émis la probabilité que l’entreprise n’ait pas assez bien géré ses fonds pour pouvoir investir comme elle le souhaite.

Troisième hypothèse : Période creuse pour investir

Celle-ci sous-entend que l’entreprise était dans une période où il y avait moins de contrats, moins d’influence, et que pour cela elle n’avait pas les fonds nécessaires pour investir.

Quatrième hypothèse : Mauvaise perception de l’entreprise pour ces technologies.

Cette hypothèse expliquait qu’il était possible que l’entreprise trouve ces technologies obsolètes, dépassées. Il est probable qu’elle est sous-estimée la valeur de ce matériel.

Enfin, la cinquième et dernière hypothèse se basait sur l’anticipation du portefeuille d’activités de l’entreprise.

Cette dernière suggestion dénonce la forte probabilité que l’organisation soit victime d’une mauvaise gestion de ses fonds, d’une mauvaise anticipation des activités (achats, actions…) qu’elle se doit d’entreprendre et de ce fait, d’un frein provenant de sa trésorerie, l’empêchant d’investir davantage.

 

Toutes ces hypothèses ont été catégorisées en deux grandes :

  1. Celle du problème de trésorerie
  2. Celle de l’anticipation du portefeuille d’activités de l’entreprise

 

Validation

Phase 4 : Retours

     1. Retour du narrateur

 

Beaucoup de questions importantes ont été soulevées, mais en revanche certaines, importantes, n’ont pas pu été posées.

Les participants ont au début douté du statut du personnel (employé ou communauté d’auto-entrepreneurs) : il s’agit bien d’employés, cela a été confirmé en employant à plusieurs reprises le terme « d’employés » lorsque j’ai répondu aux premières questions, et quand j’ai présenté l’entreprise.

Il aurait été intéressant de parler des méthodes employées pour communiquer en interne, qui sont suffisantes (Slack, une plateforme en ligne de chat, discussion orale et réunion sur les projets en cours, bilan de la semaine) pour communiquer sur le travail mais qui ne permettent pas de manager l’équipe, et d’anticiper ou résoudre des conflits.

Mathilde a suggéré que ce n’était peut être pas une période où beaucoup de contrats étaient signés, il aurait était intéressant de développer davantage cette question car ce ne sont effectivement pas les périodes où il y a le plus de rentrées d’argent (contrairement à juin/juillet et en fin d’année), et d’en venir, par la même occasion, au financement de l’entreprise. J’aurais alors pu signaler qu’une levée de fonds est prévu en fin d‘année 2017.

Mehdi a posé une question très pertinente sur le poids de l’expérience de Franck (sale) et d’Alexandre (CFO). C’est vrai que l’expérience dans l‘entreprise, tout comme le parcours ainsi que l’âge, peuvent avoir un rôle important dans le rapport entre les individus. Cependant ici, les deux avaient un âge très proche et des expériences assez similaires. Il est donc important de le prendre en compte, afin de pouvoir écarter diverses hypothèses.

Il aurait été intéressant de parler de la technologie vendue, de ce qu’elle rapporte, et si d‘autres concurrents vendent quelque chose d’équivalent. Pour répondre, ce n’est pas ce qui rapporte le plus et ce n’est donc pas ce qui souhaite être mis en avant. Cela explique aussi peut être pourquoi le CFO refuse d’investir dedans.

Une autre question aurait été intéressante, celle de demander l’âge des différents services. Ainsi, on aurait pu savoir que le service marketing est tout récent (il a moins d’un an), et que le fait d’avoir un budget marketing pour la première fois pèse aussi dans la balance (côté dépense).

Il a été soulevé le fait qu’il y a une affection collective (bonne ambiance au sein de l’entreprise et nombreuses relations amicales), la question se pose donc : privilégier la bagarre, le conflit pour trouver une solution ou privilégier la tolérance et le relationnel, sans prise de parti des employés? Ne pas aller jusqu’au conflit pour garder la bonne ambiance au seins du groupe est une première piste intéressante, puisqu’elle colle assez à la situation et, est je pense, un facteur qui a joué un rôle.

Ensuite, un problème récurrent dans les jeunes entreprises a été soulevé, celui de ne pas avoir assez de fonds de roulement. Selon moi, il s’agit d’un problème d’anticipation de l’entreprise, qui savait que c’était une période où elle ne pouvait sûrement pas investir (sachant qu’il n’y aurait pas beaucoup d’argent à cette période là). A noter aussi le fait que ce n’est pas la technologie qu’ils souhaitent le plus vendre. N’étant pas les seuls à le faire, ce n’est pas le plus rentable.

Toujours dans le but de ce fond de roulement, il aurait été intéressant d’apprendre qu’une levée de fonds est prévue fin 2017. Peut être aurait-il fallu mieux gérer, au préalable, les investissements à faire et le budget disponible pour cela. C’est en tout cas une piste intéressante, qui nous amène à une autre hypothèse :

Le problème de communication interne, qui apparaît pour moi comme l’hypothèse la plus importante. On a fait remarquer que notre CEO était souvent absent, ce qui peut amener d’une part à des conflits (manque d’un supérieur, d’un manager), mais aussi à un manque de communication en interne. Il devrait y avoir des discussions ou bien des réunions entre les directeurs et les commerciaux. Par ce manque d’une supervision directe, on oscille entre adhocratie et structure simple.

Il y a une communication interne, mais qui n’est pas assez développée et organisée. Il y a peut être aussi un jeu de pouvoir afin d’obtenir un poste stratégique. C’est pour cela qu’établir de vraies réunions peut permettre de résoudre les problèmes que l’entreprise rencontre, et ainsi de participer à la résolution de ce conflit.

En revanche, de mon point de vue personnel, l’hypothèse du monde marchand de notre commercial ne me paraît pas très adaptée car les deux personnes souhaitent vraiment le succès de la boite (et non pas uniquement de leur personne, ils n’ont jamais réagi uniquement par intérêt de pouvoir). Pour preuve, ils souhaitent acheter des parts et doivent donc, pour leur intérêt personnel, faire en sorte d’être productif.

     2. Le retour du rapporteur

 

Dans un premier temps, Jérôme a raconté sa situation de problème de communication, ayant assisté à plusieurs conflits liés à un désaccord pour l’investissement de matériel.

Les participants ont d’abord posé des questions sur l’entreprise en elle-même : son organisation spatiale, sa hiérarchie, son statut, son nombre de salariés etc… Par la suite les questions se sont orientées sur le conflit et la rentabilité de l’investissement. Des propositions de compromis ou d’organisation de matériel ont été déclinées, faute de faisabilité dans leur contexte.

Puis les questions concernaient le directeur (sa gestion du budget, sa manière de faire, ses compétences…) d’où il en est ressorti qu’il travaillait seul et qu’il était expérimenté.

Nous nous rendons vite compte, sur le reste des questions, que les membres de l’entreprise favorisent la bonne ambiance et ne prennent, de ce fait, aucune initiative relative au conflit (pas de prise de parti, pas d’opinion…). On fait référence ici à une culture d’entreprise.

A travers les informations recueillies, il est supposé que le directeur représente les cités domestiques et que le commercial est lié au monde marchand. Il est également émis, quant au statut de l’entreprise, qu’il s’agit d’une adhocratie.

Quant à la phase des hypothèses concernant ce refus d’investissement de la part du directeur financier, deux grandes en sont ressorties, évoquant un problème de trésorerie ou d’anticipation du portefeuille d’activités.

Cependant, aucune de ces hypothèses n’a pu être confirmée par manque d’informations. Les participants se sont rendus compte à ce moment qu’il leur manquait de nombreuses informations pour valider leurs dires.

Enfin, arrivant au bout de cette phase d’interprétation, nous avons conclu un problème de management (dû notamment à l’absence fréquente du directeur). Cette difficulté managériale se trouve au niveau stratégique des décisions à prendre (il y a donc une contradiction dans la hiérarchie et les statuts) : l’entreprise devrait être une structure simple mais il n’y a pas de supervision directe.

     3. Le retour de l’observateur

 

Jérôme expose la situation, pratiquement tout le monde croise les jambes. Très attentifs à l’écoute, les participants alternent les gestes d’auto-contact et prises de notes. Le narrateur utilise des gestes rythmiques, ce qui rend claire l’explication de la situation, d’ailleurs soulignée par de nombreux hochements de tête.

Lors de la phase de questionnement, tout le monde semble impliqué, très concentré. Les questions sont claires, soutenues par des gestes avec les mains. De même pour les réponses, ce qui rend la phase questions/réponses très dynamique. Lors de cette phase, le stylo de Jérôme est devenu inconsciemment l’instrument qui accorde sa parole, donc les participants voulant poser les questions en levant la main avaient tendance à regarder le stylo.

La majorité des personnes ont participé, puis la phase de questions est devenue davantage dynamique à partir du moment où il n’y a plus eu de mains levées pour demander la parole (le stylo perdant alors son pouvoir), les participants ont regardé d’avantage les yeux du narrateur, et ont relancé des questions, ce qui a eu pour effet de faire parler des personnes n’ayant pas beaucoup parlé (ce qui a instauré un climat de confiance).

Phase suivante, le narrateur et le rapporteur se focalisent sur leurs ordinateurs, et les signes de fatigue se font ressentir chez les autres. Plus de la moitié des participants se tiennent la tête. Un triangle d’interaction se crée entre Mathilde, Mehdi et Caroline, qui utilisent les gestes rythmiques, et le regard pour exprimer leurs hypothèses.

Les autres se sentent « exclus », n’osant pas prendre part à cet échange. Des rires apparaissent, vainquant les symptômes de la fin de journée. La dynamique reprend, des participants parlent entre eux sur le sujet mais sans prendre publiquement la parole. S’en suit alors quelques courts silences, silences souvent brisés par Mehdi et Mme De Lavergne, ce qui relance le débat ainsi que les échanges jusqu’à la fin. Le débat est clôturé à cause du manque de temps.

Compte rendu SASCO – 7 avril 2016 – DURET Marine/ DUFFIET Ines/ WANG Yiqi

dimanche 10 avril 2016

Lors de la séance de SASCO du jeudi 7 Avril, nous avons été le troisième et donc dernier groupe de la matinée à présenter notre situation de communication vécue en stage.

Inès était le raconteur, Marine le rapporteur et Yiqi l’observateur.

La salle était disposée en forme rectangulaire pour que la communication soit plus facile et que tout le monde puisse se voir. Du fait qu’il y avait eu des grèves deux semaines avant, certains groupes rattrapaient leur séance l’après-midi et étaient donc absent ce jeudi 7 Avril au matin. Nous étions donc, 13 étudiants et l’animatrice.

Pour mieux comprendre, voici un schéma qui résume ce que nous venons de dire:

 

schéma 1

 


 

Sommaire :

1/ La situation : Le changement de comportement

2/ Le questionnement

3/ La réflexion

4/ Le retour

a) L’avis d’Inès

b) Le rapport de Marine

c) L’observation de Yiqi.

 


 

1/ La situation: Le changement de comportement.

J’ai fais mon stage, à la mairie de Langon, une ville proche de Bordeaux. J’avais comme maître de stage le 3ème adjoint du Maire, adjoint à l’économie et au personnel.

Dès le début, j’ai eu deux missions à réaliser sur la durée du mois de stage, dont une qui était donc la plus grosse: Recenser les locaux vacants du centre ville.

Pour cette mission, j’avais pour base, une liste qui avait été commencée par une déléguée Municipale (Jacotte). Sur cette liste se trouvait différentes informations incomplètes comme l’adresse du local, le nom du propriétaire à contacter, le prix du loyer, la surface.

Je me suis rendue compte qu’il y avait plein d’informations fausses. Peu de temps après avoir observé ses erreurs je l’ai rencontré. Je lui ai fait part directement des erreurs présentes dans la liste elle a nié en disant qu’elle savait ce qu’elle avait fait ,au fur et à mesure, elle s’est mise à reconnaître qu’elle avait sans doute fait ça à la va vite. Mon maître de stage à côté de ça me disait, méfie toi ne te fie pas à son travail, reprends tout.

Pendant la durée de mon stage, j’ai du voir cette déléguée 4 fois grand maximum. Chaque fois que je la voyais je lui montrais ce que j’avais fait, je lui disais où j’en étais et ce qui me restait à faire, elle me répondait tout le temps que c’était très bien, que j’avançais rapidement.

La troisième semaine du stage, j’avais enfin terminé le fichier des locaux vacants, il avait été validé par mon maître de stage ainsi que par le Maire, j’ai décidé de moi-même de le montrer à Jacotte. Elle aussi après l’avoir feuilleté l’a validé. Mon maître de stage a alors décidé d’organiser une réunion la dernière semaine de mon stage, avec tous les adjoints et les délégués municipaux pour présenter un projet et pour que je puisse expliquer mes recherches et observations durant celui ci.

Le soir de la réunion, j’ai commencé ma présentation orale, tout en faisant circuler le fichier des locaux vacants.

Alors que j’étais en pleine explication, j’ai commencé à entendre des commentaires à voix haute de la part de Jacotte qui tenait le fichier entre ses mains, à deux adjoints assises à côté d’elle: «Non mais tu vois ça c’est complètement faux, je lui ai fait la réflexion mais elle ne l’a même pas changé.» ou encore «Ça c’est mal fait, ça n’a rien à voir dans ce fichier, je comprends pas.» «Le travail qu’elle a fait, finalement c’est exactement ce que j’avais fait y a six mois, la stagiaire n’a servie à rien.»

Je termine ma présentation orale, et fais signe à mon maître de stage que je dois lui parler. Je lui explique que je peux pas laissé passer ça et que je veux des explications sur le comportement de Jacotte. Il lance alors à voix haute « Qu’est ce qui passe Jacotte ? Le travail d’Inès ne te convient pas ? »

Prise à partie, elle réponds en étant assez hésitante, que non le travail ne va pas, que je ne l’ai pas écouté sur les conseils ou les modifications qu’elle avait pu me donner ou que c’était exactement le travail qu’elle avait commencé à faire, qu’il n’y avait rien de nouveau. Mon maître de stage prend alors ma défense, en rétorquant que j’avais tout repris sans me fier à sa liste, que moi j’avais été sur le terrain et que en plus de ça le travail était terminé en trois semaines.

Les deux adjoints assises à côté de Jacotte, décident d’intervenir en s’adressant à moi directement, en me disant que c’est du bon travail ce que j’ai fait, et que ça leur servira concrètement dans le futur.

 


 

2/ Le questionnement

1/ Y a-t-il eu un recontacte avec Jacotte directement après ?

  • Devant tout le monde non, mais après j’ai directement été lui parler pour lui demander pourquoi elle avait attendu d’être devant tout le monde pour me critiquer et critiquer mon travail alors que les précédentes fois où je l’avais vu elle me disait que ça allait. C’est à ce moment que mon maître de stage est arrivé et m’a défendu. Il lui a dit que c’était une enfant car elle attendait d’être en compagnie pour faire des critiques. Puis à la fin elle s’est excusée.

 

2/ Et quelles ont été les réactions des autres délégués autour de la table ?

  • Pendant la réunion et la présentation de mon travail aucun d’eux n’a dit quelque chose. Certains sont même directement partis après, ils en avaient pas grand-chose à faire. Seulement les deux adjointes qui m’ont défendues ont dit quelque chose par rapport à cette affaire et m’ont remercié pour le travail.

 

3/ Quels rapports avaient Jacotte et ton maître de stage ?

  • Et bien ça n’allait pas du tout. (Rires) Mon maître de stage disait carrément qu’elle ne servait à rien.

 

4/ Elle faisait quoi exactement dans la Mairie ?

  • Elle est déléguée municipale de l’artisanat. Alors que mon maître de stage est le troisième adjoint au Maire chargé à l’économie.

 

5/ Ça fait longtemps que Jacotte est déléguée ?

  • Depuis l’élection du Maire donc en 2013

 

6/ (Animatrice) Pourquoi c’est elle qui avait fait ce fichier ? Et il avait été réalisé depuis combien de temps ?

  • Le fichier avait été réalisé il y a six mois. Et pourquoi c’était elle ? Mon maître de stage avait beaucoup de choses à faire et c’était un projet qui lui tenait vraiment à cœur donc qu’il ne voulait pas abandonner. Et du coup elle elle s’était proposée, vu qu’elle faisait partie de l’Artisanat et que ça correspondait avec tous ces locaux vacants, puis elle connaissait très bien la ville, elle s’était donc chargée de ça.

 

7/ Mais s’ils t’ont donné cette mission c’est qu’au final son travail n’allait pas ?

  • Voilà c’est exactement ce que jugeait mon maître de stage. Il disait que le travail qu’elle avait fait été quasiment inexistant ou du moins qu’il ne fallait pas que je me base sur ce qu’elle avait fait. Mais comme elle était présente il me donnait sa fiche, mais dès qu’elle n’était pas là il me disait « non mais fais ton truc de ton côté et on verra si on trouve des choses qui vont ensembles »

 

8/ Donc tu as du recommencer à zéro son travail ?

  • Oui. En fait je me suis servie de sa fiche pour avoir certaines adresses des locaux vacants car c’était ciblé sur le centre-ville. Donc je regardais sa fiche pour savoir où me rendre, mais une fois sur le terrain je ne suivais plus sa fiche et faisais rue par rue.

 

9/ Et c’était dans quelle ville ?

  • Langon, c’est à côté de Bordeaux.

 

10/ C’est une grande ville ?

  • Non, en terme d’habitants on est sur neuf milles grand maximum.

 

11/ Est-ce que le maître de stage a apprécié ton travail ?

  • Lui était entièrement favorable à mon travail. Il m’a même dit d’aller le montrer au Maire, ce que j’ai fait et le Maire était totalement en accord avec ce que j’avais fait.

 

12/ Le Maire était-il présent à la réunion ?

  • Non, il devait venir mais on ne l’a pas vu.

 

13/ Et après ça, c’était comment ta relation avec Jacotte ?

  • En fait cette réunion était vraiment à la fin de mon stage pour que je puisse faire un compte rendu de mon travail. Car j’avais deux missions mais plus particulièrement celle-là. Donc je suis partie juste après ça.

 

14/ Mais est-ce qu’elle était appréciée des autres membres de la Mairie ?

  • Disons que je n’ai pas beaucoup parlé aux autres adjoints. Moi j’étais entourée du Maire, son assistante, mon maître de stage et Jacotte qui passait par là de temps en temps, quatre fois maximum je pense en un mois. Du coup le Maire quand cette histoire lui est remontée aux oreilles, il m’a directement dit que je ne devais pas me fier à cette personne.

 

15/ Donc ce n’est pas une personne importante ou influente à la Mairie ?

  • Non pas du tout. Elle est là car elle a choisi de l’être, c’est une déléguée municipale, elle a choisi d’être présente et elle peut apporter un plus dans un certain domaine.

 

16/ Quel âge à Jacotte ?

  • Elle a soixante-cinq ans.

 

17/ Vous vous entendiez bien avant cette réunion ?

  • Le peu de fois où elle est venue me voir dans mon bureau pour l’avancée du projet, oui elle m’a dit que c’était bien. Donc tout allait bien, moi je discutais facilement, je lui énonçais ce que j’avais fait, enfin je prenais les devants.

 

18/ Et il n’y avait pas de tension sur le fait que tu reprennes son dossier ?

  • Bien devant moi non. Mais mon maître de stage m’avait prévenu en me disant « c’était le projet de Jacotte » donc ça voulait tout dire. Mais devant moi non, il n’y avait aucun souci.

 

19/ (Animatrice) Quand vous dites ça, vous voulez dire que vous anticipiez ?

  • Oui totalement. Comme c’était son projet je devais un peu m’adapter à elle. D’ailleurs la première fois que je l’ai rencontré elle m’a dit qu’elle allait m’envoyer sa fiche de locaux vacants standard qu’elle avait réalisée. Et à ce moment-là je devais lui dire que sa fiche et bien… Elle n’était pas précise, pas concrète, pas de design… Donc par rapport à ça je devais anticiper ce que je faisais, la devancer en lui disant « voilà je vous propose ça, qu’est-ce qui vous plaît le plus ? ». En fait essayer de l’intégrer au projet pour ne pas l’avoir à dos finalement.

 

20/ (Animatrice) C’est comme ça que vous avez fait donc ?

  • Oui totalement et d’où ma surprise au moment où Jacotte prend la parole au moment de la réunion.

 

21/ Quand tu lui disais que ce n’était pas très précis et concret, tu avais l’impression qu’elle se vexait ?

  • Oui complètement. Directement elle m’a répondu « ce n’est pas vrai » sans chercher à comprendre. Et j’ai dû en fait, m’expliquer précisément en lui disant « Je suis allée voir cette commerçante là pour lui demander des renseignements sur son local, et cette personne a regardé ma fiche sur son local et m’a dit qu’il manquait 30 mètres carrés, que le loyer était de 200 euros de moins ». Donc moi je me trouvais toujours face à la personne en étant gênée. Du coup je lui disais ça à Jacotte mais elle ne voulait pas avouer ses torts directement, elle cherchait à se défendre. Et finalement après elle avouait avoir fait une erreur.

 

22/(Animatrice) Combien y avaient-ils de locaux recensés sur sa liste ?

  • Sur sa liste à elle, il y en avait quarante. Sur la mienne, en fin de stage, il y en avait soixante-cinq.

 

23/(Animatrice) Et sur les quarante, combien ne comportaient pas d’informations fausses ?

  • Une vingtaine, oui on peut parler de la moitié.

 

24/ A la fin de ses six mois, elle l’avait terminé son dossier ? Enfin, selon elle quand il a été rendu il était terminé ?

  • Ah oui. Enfin, disons que c’était un travail inachevé. En gros elle l’a donné à mon maître de stage en disant « Voilà c’est un début ». (Rires) Sauf que ça faisait six mois que son début avait commencé. En fait j’ai fait ce travail parce que dans la ville il y a des futurs commerçants qui débarquent et qu’ils n’ont pas forcément l’envie d’aller dans toutes les agences existantes pour se renseigner sur tous ces locaux-là. Donc ils viennent directement à la Mairie pour demander les locaux de libres. Et à ce moment-là, la Mairie ne pouvait pas y répondre du coup, et ça faisait six mois que ça durait.

 

25/ Mais tu connaissais la ville ? Ou tu étais perdue ?

  • Non je connaissais la ville, car c’est là où j’ai grandi une partie de mon enfance. Et c’est pour ça qu’ils m’ont pris en stage, c’est que je connaissais la ville avant, et maintenant donc j’avais un regard complet.

 

26/ Et quelle était ton autre mission ?

  • Mon autre mission était de faire adhérer les commerçants à la charte qualité de la Mairie.

 

27/ Mais pour en revenir à Jacotte, elle faisait vraiment partie de l’organisation ?

  • Oui oui, elle est déléguée municipale. Donc en fait dans la Mairie tu avais huit adjoints, en dessous les délégués municipaux et après les délégués de l’opposition et la majorité. Donc oui elle était complètement intégrée.

 

28/ Au final c’était ta parole contre la sienne non ?

  • Ah oui c’était ça. Mais j’avais mon maître de stage avec moi. Il appuyait mon dossier comme mes propos, ou bien même ceux des commerçants face à Jacotte.

 

29/ Sais-tu s’ils en ont reparlé par la suite ?

  • Alors je n’ai aucune idée s’il y a eu une suite. Enfin une suite à mon travail il y a eu. Mais une suite à ce qu’elle a dit, je ne sais pas.

 

30/ Sais-tu ce qu’elle faisait d’autre en dehors de la Mairie ? Puisque délégué c’est suivant le Maire en fonction. Connais-tu le boulot qu’elle exerçait avant ? Car des erreurs de deux cents euros de loyer c’est énorme. Donc je me demande ce qu’elle faisait dans la vie avant d’être déléguée.

  • Avant d’être déléguée, elle était commerçante justement. (Rires) C’est aussi pour ça qu’elle a eu ce travail-là, car vu son ancien poste elle avait beaucoup de contacts, donc c’était plus facile pour elle de démarcher les personnes.

 

31/ Les délégués sont élus, ou choisis avec la liste du Maire ?

  • Ils sont choisis avec la liste du Maire.

 

32/ Cela n’a choqué personne qu’il y ai des erreurs de deux cents euros de loyer, ou trente mètres carrés de superficie ?

  • Non après personne était vraiment au courant, car c’était mon maître de stage qui avait cette mission-là, et donc les autres adjoints n’étaient pas au courant. Les deux personnes au courant de cette histoire c’était l’adjoint donc mon maître de stage et la déléguée Jacotte. Et le Maire bien sur car il supervisait et était au courant des avancées du projet.

 

33/(Animatrice) Lorsque vous étiez au contact des commerçants, certains vous ont-ils parlé de cette déléguée ?

  • Oui, surtout ceux que j’allais voir directement. Car d’abord j’allais à leur rencontre mais si je ne les trouvais pas je les joignais via téléphone. Donc pour ceux que j’ai d’abord rencontré ils étaient surpris de me voir et me disais « on a déjà vu quelqu’un il y a six mois » donc là j’avais un temps où j’étais gênée et je devais expliquer que je devais refaire car ça n’était pas fini. Et on me répondait que ce n’était pas terminé certes, mais qu’eux avaient déjà donné leurs informations. Du coup je devais clairement dire que je venais vérifier si les informations correspondaient, en essayant de tourner ça de manière professionnelle.

 

34/(Animatrice) Certains d’entre eux la connaissaient plus particulièrement Jacotte ?

  • Oui. Dont une avec qui il y avait eu un gros problème de surface. En fait quand j’ai été la voir, c’était une coiffeuse et elle était sur ma liste. Je lui demande si son local est toujours à vendre ce qu’elle me confirme et me demande si j’ai toutes les informations. Donc je réponds en disant que la surface est de trente mètres carrés et là son visage se décompose et elle me dit que c’est soixante mètres carrés. Puis quand elle termine de me donner toutes les bonnes informations elle me dit « Mais ce n’est pas Jacotte qui s’occupe de ça ? » Donc je lui dis que les six derniers mois c’était elle. Et là cette dame m’a dit que je ne devais pas lui faire confiance, que je devais vérifier toutes les informations déjà données et même tout reprendre.

 

35/ Et elle t’a dit pourquoi elle avait déjà eu un litige avec Jacotte ?

  • Non pas directement. Mais moi j’en ai parlé à mon maître de stage, car je ne pouvais pas rester comme ça et je voulais être au courant de qui j’allais voir. Et c’est à ce moment qu’il m’a dit que Jacotte n’était pas du tout bien vue par les autres commerçants en général mais surtout avec les femmes.

 

36/ Tu penses que les informations elles faisaient exprès de les fausser ?

  • Pour les autres je ne pense pas. Mais j’avoue que pour elle je me suis posée la question aussi. Surtout pour le loyer, car elle avait indiqué un loyer inférieur à ce qui était demandé. Trois cents euros d’écart quand même, donc oui je me suis posée la question et j’ai trouvé ça suspect.

 

37/ Est-ce qu’en dehors du travail elle avait l’air gentille ?

  • Très ! Très gentille. C’est pour ça que j’ai été surprise à la réunion car les premières fois où je l’ai vu, elle me disait de ne pas hésiter pour aller la voir si je rencontrais un problème. Elle m’a directement donné ses contacts, et qu’elle pouvait m’aider si Jean-Jacques mon maître de stage était absent. Elle avait un regard bienveillant on aurait dit.

 

38/ Est-ce qu’elle était intéressée par son travail, par ce qu’elle faisait à Mairie ?

  • Mon avis personnel c’est qu’elle était là car elle devait y être. Déjà, j’ai trouvé très bizarre de la voir seulement quatre fois en un mois de stage, cinq fois grand maximum. Pour moi elle faisait partie intégrante d’un projet, elle avait des responsabilités. Et donc là du coup j’ai trouvé qu’elle était là… Comme si c’était un complément de salaire, et pas par intérêt pour la Mairie.

 

39/ Elle continue de travailler à côté quand même ?

  • Non mais justement, je dirais que c’est clairement un complément pour sa retraite.

 

Fin de la deuxième phase, avec un léger flottement, car Inès voulait poser une question qui se présentait plutôt telle une interprétation, ce qui nous a donné donc l’opportunité de basculer sur la troisième phase.

 


3/ La réflexion

Voici maintenant les hypothèses faites par les étudiants et les analyses qui en ont découlé.

Hypothèse 1 : «  Je pense que Jacotte n’appréciait pas beaucoup Inès, parce qu’elle avait déjà fait le travail et donc elle a dû se sentir rabaisser du fait qu’une jeune stagiaire de vingt ans arrive et refasse l’intégralité de son travail en mieux apparemment, alors qu’elle est déléguée municipale, elle a tout une carrière derrière. Donc je pense que bon travail ou pas, Inès n’aurait pas été appréciée de Jacotte de toute manière »

Analyse sémiotique situationnelle (Mucchielli) : C’est un contexte de positionnement, du fait qu’une stagiaire vienne vérifier le travail d’une déléguée municipale. Ce n’est donc pas une situation normale.

Il y a donc ici aussi un contexte relationnel, vu qu’apparemment Jacotte est une personne gentille de base, par téléphone, email où lors de ses premières rencontres avec Inès, mais ce n’est qu’en apparence. On voit que sur le plan professionnel ce n’est plus le même caractère.

 

Hypothèse 2 : « Au final même sur le plan personnel elle n’est pas bien vue. Elle est en mauvais terme avec certains commerçants, et le maître de stage ne l’estime pas beaucoup non plus. Donc même si on peut penser qu’elle a un côté gentil, il y a beaucoup de mauvais retour sur Jacotte, donc même au niveau personnel elle n’a pas l’air très correcte »

Analyse : On peut remarquer donc avec ces mauvais retours, ainsi que le fait que tout le monde trouve ça normal qu’une stagiaire vérifie et recommence son travail que Jacotte n’est pas vraiment une personne de confiance. Du moins sur le plan professionnel et sans doute sur quelques-unes de ses relations personnelles.

 

Hypothèse 3 : « Peut-être que de par l’ancienneté de Jacotte, personne osait l’enlever de ses fonctions, et donc qu’ils ont profité d’avoir une stagiaire sans doute compétente pour tout lui faire refaire et donc mener le projet à bien » « Oui d’ailleurs elle est déléguée au niveau de l’artisanat, certes il y a de nombreuses responsabilités, mais peut-être moins que dans certains domaines, donc le Maire a peut être choisi de la mettre la pour certaines affinités tout en sachant qu’elle n’avait pas les compétences pour être ailleurs. En plus elle n’y porte pas vraiment un très grand intérêt c’est plutôt comme un complément de retraite » « Du coup on peut penser que ses enjeux sont plus personnels que pour le bien de la Mairie et de la ville dans un sens »

Analyse par les mondes de la justification (Boltanski) : Ici nous sommes dans la cité marchande. On voit que l’enjeu de Jacotte est plutôt financier, puisqu’elle a l’air plus intéressé par le fait d’avoir un complément de salaire que de produire du bon boulot.

Analyse stratégique (Crozier) : Par rapport à ce qu’Inès a dit, on comprend que le management est assez spécial. Chacun fait son travail ou avance son projet de son côté et il faut un certain temps avant de se rendre compte que le travail n’est pas bon ou pas terminé. On comprend ici qu’il y a beaucoup de zones d’incertitudes.

 

Hypothèse 4: « Il y a quelque chose de flagrant dans son comportement qui revient à plusieurs reprises. Lors de ces rencontres avec Inès, quand elle lui annonce que certaines informations sont fausses elle se braque directement et dit que c’est faux. Ensuite quand Inès expose ses arguments, elle avoue ses erreurs. Pendant la réunion c’est pareil, elle se braque et lorsque le maître de stage défend Inès, Jacotte s’excuse »

Analyse transactionnelle (Berne) : Elle a d’abord un comportement d’enfant, elle veut avoir raison, et veut que son travail soit reconnu, et elle se ment à elle-même lorsqu’elle dit avoir bien fait. Puis quand elle se rend compte, elle reprend une position d’adulte en avouant ses torts et ses erreurs, bien qu’elle ait du mal à se remettre en question. Ici, on peut dire également qu’en refusant toujours de voir ses erreurs elle est dans un comportement enfantin de dénis.

 

Hypothèse 5 : « Peut-être que si Inès ne lui avait pas prouvé par A + B ses erreurs ; ou simplement si en face de Jacotte ca avait été une stagiaire effacée qui n’aurait pas chercher plus loin, Jacotte aurait eu une sorte de pouvoir. Et là dans ce cas-là, elle essayait de garder ce pouvoir car elle était supérieure à la stagiaire, mais vu qu’Inès avait des informations concrètes, elle devait finalement assumer. »

Analyse stratégique (Crozier) : Ici on voit bien qu’il y a un jeu de pouvoir. En l’occurrence dans cette situation l’information est le pouvoir. Inès a détenu les informations qu’il fallait et donc le pouvoir est passé de Jacotte de par sa supériorité à Inès qui avait les bonnes informations.

 

Hypothèse 6: « Je pense que la manière d’Inès de gérer ce projet a été bien. Elle s’est montrée coopérative. Elle n’a pas essayé de faire les choses de son côté, au contraire elle a voulu même intégrer Jacotte à son projet. »

Analyse : C’est encore plus compliqué à gérer pour Jacotte. Car on lui reprend son projet, on l’intègre, et le projet est bien terminé par une stagiaire de vingt ans.

 

Hypothèse 7: « Peut-être aussi que si Jacotte avait plus de compétences et que son travail était reconnu les propos d’Inès auraient moins de valeur. Je pense qu’il y avait déjà un complexe qui venait du passé de Jacotte, comme on l’a dit son travail n’était pas toujours efficace » « Oui en plus Inès était soutenu par son maître de stage » « Oui mais son maître de stage ne dévalorise pas non plus la fonction de déléguée de Jacotte »

Analyse : Il y a donc un petit jeu de faux semblants, puisque c’est vrai que le maître de stage ne dévalorise pas Jacotte devant elle, cependant il avait tout de même prévenu Inès qu’il ne fallait pas se fier à elle et faire attention à ce qu’elle disait.

 

Hypothèse 8: « Je pense que c’est bien aussi qu’Inès ait insisté pour parler à Jacotte, dans ce genre de situation il vaut mieux régler tout de suite les choses et ne pas rester sur des non-dits. » « Je pense  qu’Inès aurait terminé son stage de manière frustrée, alors que la le fait d’avoir insisté lui permet de bien terminer »

Analyse : Le fait de l’avoir confronté permet à Inès de passer dans une position supérieure, car au début elle essayait de l’intégrer à son projet, de faire les choses de manière coopérative. Puis avec cette confrontation, elle a prouvé que son travail avait été mené à bien et qu’il avait été appuyé par le Maire et le maître de stage.

 

Schéma 2


4/Le retour

a) L’avis d’Inès

En règle générale Inès était d’accord avec toutes les hypothèses qui ont pu être proposées.

Mais certaines d’après elle, étaient plus pertinentes, plus en accord avec la situation. Par exemple quand Inès B parle de concurrence, c’est ce qu’a ressentie la narratrice exactement de cette manière durant « l’altercation ». Elle était entièrement d’accord quand Laura a abordé l’idée que Jacotte était présente au sein de cette Mairie pour des enjeux plus personnels,comme pour avoir un complément de salaire plutôt que pour des enjeux professionnels.

Louise parle de besoin de reconnaissance de la part de Jacotte, et c’est vraiment ça, d’ailleurs c’est que le maître de stage d’Inès disait aussi.

Pour ce qui est du comportement du Jacotte qui peut représenter celui d’un enfant, quand elle veut avoir raison ou qu’elle se ment à elle même. Et le comportement du maître de stage qui lui a le rôle de l’adulte car il la force un peu à s’excuser, ce n’est pas quelque chose que Inès avait clairement identifié pendant son stage mais qui finalement correspond tout à fait.

b) Le rapport de Marine

La situation d’Inès a pu donner un séminaire très riche et complet. En effet dès qu’elle a terminé de raconter sa situation, la phase deux s’est enclenchée et les questions se sont enchaînées.

En tout nous pouvons compter trente-neuf questions, et très peu de silences pendant cette phase. Les questions servaient à avoir plus de renseignements sur la situation en elle-même, mais également sur chaque membre de l’histoire, soit Jacotte, le maître de stage, Inès et puis le fonctionnement de la Mairie.

Le fait qu’Inès réponde aux questions en racontant certaines anecdotes a pu aussi enrichir la séance, et cela a emmené à de nouvelles questions. Ensuite lors de la troisième phase, nous avons eu beaucoup d’hypothèses que le groupe a réussi à analyser avec de nombreux concepts vus durant la licence information-communication.

Ces analyses se sont faites avec l’aide de l’animatrice qui est beaucoup intervenue dans cette phase pour guider les interprétations vers les bonnes analyses. Donc au niveau du contenu on peut dire que c’est un séminaire qui a été dynamique et complet.

 

c) L’observation de Yiqi

Pour commencer, durant la narration d’Inès les participants du séminaire étaient soit en train de la regarder pour la plus part, soit en train de prendre des notes. Et au moment où Inès a expliqué les propos de Jacotte à la réunion, là les étudiants ont tous levé la tête et ont affiché sur leur visage une expression de surprise ou d’étonnement.

Inès elle, exposait son récit de manière très claire et sa voix portait dans la salle de manière à ce que tout le monde l’entende. Concernant leurs attitudes, ils adoptaient des positions plutôt détendues et à l’écoute des propos du raconteur. Ensuite, lors de la phase de questions on a pu voir qu’il y a eu beaucoup de questions qui se sont enchaînées.

Il n’y a pas eu de silence pesant. De plus il y a eu quelques instants de rires, par exemple lorsqu’on parlait de Jacotte et son passif. Quelques participants font des gestes vers l’avant qui accompagnent leurs prises de paroles certaines fois et d’autre restent dans leur position de base lorsqu’ils parlent.

On observe aussi que certains accompagnent leurs propos avec une gestuelle au niveau des mains. Il y a également des gestes d’auto-contact très régulièrement, on se touche les cheveux, le visage, on joue avec des stylos, on bouge les pieds sans s’en rendre compte. On peut retrouver cette gestuelle durant la phase deux mais également la troisième.

Durant cette dernière, l’animatrice prend la parole à de nombreuses reprises, plus que dans la deuxième phase. Elle permet de guider les interprétations, et de toujours relancer un débat. Il n’y a pas eu forcément de débat entre les participants chacun donnait son avis et son hypothèse, puis quelqu’un venait la compléter.

Enfin, dans l’ensemble, on peut dire qu’il n’y a pas eu forcément de leader, tout le monde a participé sauf deux personnes, et environs quatre personnes ont pris la parole plus que les autres. Tout le monde a parlé de manière distincte, et le ton de voix n’a jamais augmenté ni baissé durant ce séminaire.

 


Merci aux étudiants d’avoir participé à cette situation de communication.

Par Duret Marine, Duffiet Inès et Wang Yiqi

Compte rendu de la séance SASCO du 18/02/16 – Valet Isa-Lys, Ramanadin Julie et Maamouche Isaac

lundi 22 février 2016

Compte rendu – SASCO – Situation de communication observée

L3 INFORMATION ET COMMUNICATION – Année 2015-2016

 

SOMMAIRE

I – PHASE DE NARRATION : LA SITUATION DE COMMUNICATION

1.1 Le contexte

1.2 La situation de communication

II – PHASE DE QUESTIONNEMENT

2.1 Questions sur la nature du stage, sur l’organisation Herbalife Nutrition

2.2 Questions sur les relations interpersonnelles

2.3 Questions sur la réunion

2.4 Questions sur les séances de sport

2.5 Questions sur l’équipe, la mutualisation

III – PHASE D’INTERPRÉTATION

3.1 Interprétations et avis globaux

3.2 Type d’organisation

3.3 Type de couplage

3.4 La concurrence

3.5 Zone d’incertitude, les règles, les rôles

VI – RETOUR DU RAPPORTEUR

4.1 La phase de questionnement

4.2 La phase d’interprétation

V – RETOUR DE L’OBSERVATRICE

5.1 Narration de la situation de communication

5.2 La phase de questionnement

5.3 La phase d’interprétation

 

 

I – PHASE DE NARRATION : LA SITUATION DE COMMUNICATION DE JULIE RAMANADIN

 

1.1 Le contexte

 

Cette situation fût observée lors de mon stage avec une vendeuse indépendante de produits Herbalife Nutrition.

Tout d’abord il est important de savoir qu’une des activités des vendeurs indépendants est de monter une équipe de vendeurs en recrutant d’autres personnes. Chacun étant indépendant, il n’y a pas de relation hiérarchique entre eux. Cependant, les recruteurs ont un devoir de transfert d’expérience et doivent se montrer présent pour leurs nouveaux membres s’ils ont besoin de conseil en matière de marketing.

Ma tutrice, Julie Le Douguet a une équipe de trois vendeurs indépendants sur la zone de Montpellier.

 

1.2 La situation de communication

 

Lors de ce stage, nous avons eu une réunion avec Julie et les deux autres vendeurs indépendants, Laurie et Jérémy, avec qui elle travaille et loue le club de nutrition, leur lieu de travail à tous. Cette réunion avait pour but de faire le point sur les méthodes de travail, le chiffre d’affaires, la fidélisation des clients etc.

 

Jérémy intervient pour évoquer un dysfonctionnement organisationnel des séances de sport offertes aux clients et prospects, mises en place il y a plusieurs mois par Julie. Depuis une dizaine de semaines, il est pratiquement le seul à s’occuper de cette séance de sport et souhaiterait instaurer un système de roulement entre eux trois pour répartir la charge de travail.

A cette information, Laurie avoue avoir délaissé son confrère et s’en excuse, mais en profite pour dire qu’elle traverse une situation personnelle compliquée et qu’elle souhaite en conséquence ralentir son activité professionnelle, dont la gestion de cette séance de sport.

Julie quant à elle avoue ne plus s’y intéresser car elle n’a plus de client qui y participent.

Jérémy persiste, il a besoin d’aide car il n’a plus assez de temps pour gérer une séance de sport hebdomadaire dont les participants ne sont ni ses clients ni ses prospects.

Julie est catégorique, elle ne veut absolument pas aider Jérémy et suggère donc d’arrêter dès ce jour les séances de sports.

Laurie et Jérémy désapprouvent cette idée qui selon eux n’est pas professionnelle :  ils préféraient trouver une alternative plutôt que de l’arrêter subitement et sans prévenir les participants.

Braquée, Julie préfère quitter la réunion et lâche « Et bien faites ce que vous voulez ! » avant de quitter le club.

 

Se retrouvant seuls, Jérémy et Laurie en profitent pour trouver rapidement une solution.

Ils décident donc de faire une dernière séance de sport tous ensemble, où à la fin ils pourront remercier leurs participants et leur expliquer pourquoi ils l’arrêtent.

 

Tenue au courant par SMS, Julie accepte de venir à la séance de sport pour dire au revoir aux participants mais refuse tout de même de l’animer avec Jérémy et Laurie. Elle intervient tout de même après les discours des participants pour conclure sur son discours à elle.

 

II – PHASE DE QUESTIONNEMENT

 

2.1 Questions sur la nature du stage, sur l’organisation Herbalife Nutrition

 

Mathilde : Tu faisais ton stage où exactement ?

Avec trois vendeurs indépendants de produits Herbalife Nutrition.

 

Jill : Quel était ton rôle durant ce stage ?

Je gérais la mise en place des séances de sports, je faisais du démarchage de clients et de la communication interne et externe.

 

Marie : Étais-tu toujours aux côtés de Julie ? Est-ce que tu avais une certaine autonomie de travail ?

Non je pouvais travailler au bureau du club ou depuis chez moi. J’avais beaucoup d’autonomie de travail, mais toujours avec un suivi régulier de la part de Julie.

 

Elena : Les trois vendeurs avaient donc un statut équivalent et toi tu étais la chargée de communication ?

Oui, c’est exact.

 

Professeur : Qu’en est-il du statut de cette équipe et cette marque Herbalife ?

Les vendeurs sont des indépendants mais ils ont formé cette petite équipe pour renforcer la portée de chacun. Herbalife est le fabricant des produits et passe par des vendeurs indépendant pour la distribution.

 

Charlène : Y avait-il un service de communication avant ton arrivée ?

Non, personne n’était qualifié au rôle de communicant dans l’équipe.

 

Jill : Est-ce qu’auparavant, ils avaient déjà eu des stagiaires en communication ?

Non, pas que je sache.

 

Jill : Comment faisaient-ils leur communication sans réel poste de chargée de communication ?

C’était principalement de la débrouillardise mais toujours dans une dynamique de travail d’équipe et donc les idées émanaient des trois lorsqu’il s’agissait de faire de la communication.

 

Jill : Est-ce que les apports de ta présence et de ton travail les ont motivés à développer leur communication ?

Oui, ils ont déjà réfléchi à plusieurs pistes pour s’améliorer et avoir une plus grande portée.

 

Marie : La marque apporte-t-elle un soutien aux vendeurs ?

Non, elle s’occupe uniquement de l’identité de la marque en elle-même.

 

Charlotte : Le démarchage de client se faisait au téléphone ou en porte à porte ?

C’était toujours des rencontres avec les clients parce qu’ils venaient à nous au club.

 

Mathilde : Est-ce qu’ils travaillent pour la marque ?

Non, ils sont vendeurs indépendants.

 

2.2 Questions sur les relations interpersonnelles

 

Marie : Vous connaissiez-vous avant, ton maître de stage et toi ?

Non, mais il y a eu une bonne entente dès le début.

 

Marion : Quelle est la place de Julie par rapport aux autres si elle n’est pas leur supérieure hiérarchique ?

Elle n’est pas leur supérieure mais elle assure un rôle informel de chef de par l’expérience qu’elle possède et l’aide qu’elle peut apporter aux deux autres membres dans leur travail.

 

Caroline : Qu’en est-il de leur relation à l’heure actuelle ?

Il n’y a plus aucune communication entre eux, ce qui ne gène en rien leur travail puisqu’ils sont à la base des vendeurs indépendants.

 

Charlotte : Ils ne se voient donc plus pour parler; mais gardent-ils contact par téléphone ?

Entre Julie et Laurie oui mais c’était occasionnel car il n’y a plus de réelle nécessité professionnelle de prendre contact.

 

Marina : Est-ce qu’il y avait déjà eu des problèmes au sein de l’équipe ?

Non, aucun problème auparavant, c’était leur premier conflit.

 

Marina : Est-ce que Jérémy et Laurie étaient énervés par le comportement de Julie ?

Oui, en quelque sorte. Ils n’aimaient pas qu’elle s’impose “chef” à donner des directives sans justification. Ils n’ont pas aimé qu’elle prenne la parole pour le discours de fin, après le leur, comme s’il ne s’agissait que d’elle.

 

Nikita : Y avait-il de la jalousie ou de la rivalité dans le groupe ?

Non, c’était principalement du travail d’équipe, toujours concentré sur le bien de tous, et tout ceci dans le respect des prospects de chacun.

 

2.3 Questions sur la réunion

 

Elena : Pourrait-on avoir plus de détail sur la réunion et son déroulement ?

Tout le monde était assis autour de la table.  Julie comme à son habitude demande où en est l’activité de chacun, etc… Puis après les questions générales, Jérémy a pris la parole et a parlé de ce problème de roulement. S’en est suivi la discussion sur ces séances et le départ de Julie.

 

Jill : Quelle a été la réaction des deux autres vendeurs lorsque Julie est partie de la réunion ?

Ils étaient choqués mais pas surpris car cela fait partie de sa personnalité et de sa façon d’être. Après son départ la solution a donc été réfléchie entre les deux.

Jill : C’était donc un mal pour un bien ?

Oui, c’est cela.

 

Justine : Quelle a été la réaction de Laurie face à ce problème et sa résolution ?

Elle était contente car elle ne voulait plus du tout animer ces séances.

 

Caroline : Attendait-il [Jérémy] la réunion pour parler de ce problème ?

Oui, pourtant il a tenté d’aborder ce sujet régulièrement.

 

Elena : Est-ce qu’il y a eu une discussion entre tous les membres après l’événement de la réunion ?

Non il n’y a eu aucun échange réel si ce n’est un échange par SMS pour prévenir de la décision de Laurie et Jéremy de faire une dernière séance de sport, avec l’heure de rendez-vous.

 

2.4 Questions sur les séances de sport

 

Charlotte : Où et quand se passaient ces séances de sport ?

Au Stade Phillippidès, tous les jeudi, à 19h45.

 

Caroline : Qui assistait aux séances de sport ?

Les prospects des deux vendeuses mais pas ceux de Jérémy qui pourtant continuait d’assurer les cours.

 

Charlotte : Est-ce que les vendeurs étaient habilité à donner des séances de sport ?

Non pas spécialement puisqu’il s’agissait plus de séance d’animation que de réel entraînement sportif, ils ne sont pas coachs sportifs mais coachs “bien-être”.

 

Nikita : Comment se décidait l’animation des séances de sport ?

Au départ tous devaient être présents et chacun animait tel ou tel exercice de la séance. Mais à force d’avoir ces désistements, Jérémy s’est finalement retrouvé seul.

 

Nayely : Est-ce qu’il y avait une programmation écrite des séances et de qui devait l’animer ?

Oui, il y avait toujours une trace écrite, la trame du déroulement de la séance exercice par exercice avec les animateurs associés à celle-ci.

 

Charlotte : Est-ce que ces séances avaient du succès ?

Oui, il y avait beaucoup de participants mais il y a avait un faible taux de conversion de prospect à client.

 

Nikita : Est-ce que tu avais des retours des participants concernant ces séances de sport ?

Oui, ils en étaient très content de manière générale.

 

Nayely : Ce problème de séances de sport avait déjà été évoqué auparavant ?

Oui, lors de chaque organisation des séances, la question se posait mais Julie et Laurie se désistaient à chaque fois.

 

Elena : Est-ce que Laurie le disait devant les autres qu’elle ne voulait pas animer ces séances ?

Non, elle ne me l’a dit que lors d’un échange informel en absence des deux autres, elle n’avait pas envie d’évoquer la nature complexe de sa situation personnelle.

 

Nikita : Y avait-il des raisons précises aux désistements des animateurs ?

Concernant Laurie, elle avait des raisons personnelles valables mais pour ce qui est de Julie, elle n’en avait simplement pas envie et ne ressentait pas le besoin de se justifier.

 

Caroline : Ont-ils abandonné les séances de sport ? Étaient-elles importantes, quelle en était la finalité ? Est-ce que ces séances sont terminées à jamais ?

Oui, la décision finale d’arrêter s’est faite à trois. C’est terminé pour l’instant mais l’idée de la réinstaurer reste

 

toujours une possibilité. Les séances de sport permettaient de proposer un programme nutritif et donc de vendre des produits Herbalifes aux participants présents, en complément de cette séance de sport, dans le but d’accroître son chiffre d’affaires et portefeuille clients.

 

Marie : De quoi à parlé le discours de ta tutrice à la séance finale ?

Elle a parlé de l’activité, des programmes nutritionnels, de son expérience personnelle en tant qu’utilisatrice de ceux-ci et de sa joie d’avoir partagé avec eux ces moments. Elle a en quelque sorte redit ce que les autres avaient dit, mais dans une optique “je fais le discours final”.

 

Professeur : As-tu animé des séances ?

Non mais dès le début j’ai voulu apporter mon soutien à Jérémy dans son problème.

 

2.5 Questions sur l’équipe, la mutualisation

 

Nikita : Combien de personne y avait-il au total  dans l’équipe ?

Seulement Julie, Laurie et Jérémy.

 

Justine : Le club était-il géré par les trois vendeurs ?

Oui, il était loué par les trois équitablement.

 

Mathilde : Le club était-il loué par les trois ?

Oui.

 

Marie : Est-ce que ça fait longtemps que leur collectif existe ?

Cela fait 5 mois qu’ils travaillaient ensemble.

 

Nikita : Pourquoi ont-ils ressenti la nécessité d’avoir un club, un local ?

Ils avaient beaucoup de clients, qu’ils recevaient à l’origine chez Julie qui avait aménagé un étage dédié à la réception des prospects et client. Rapidement le lieu était trop petit puisqu’ils ne pouvaient pas recevoir plus de deux clients à la fois. D’où le fait de chercher un local plus spacieux.

 

Charlotte : Est-ce qu’ils faisaient des réunions de mise au point de manière régulière ?

Oui, il y en avait toutes les deux semaines.

 

Nayely : Comment se faisait l’organisation au niveau des horaires de chacun ?

C’était libre, il n’y avait pas de quotas ou de plages horaire à respecter en particulier.

 

Caroline : Est-ce qu’être vendeur était leur seul travail de chacun ?

Julie est commerçante dans une entreprise d’énergie à mi-temps et les deux autres étaient vendeurs à plein temps.

 

Professeur : Est-ce que les vendeurs travaillaient par secteur pour le démarchage de leur client ?

Non, c’était libre mais ça restait à échelle locale, en faisant tout pour ne pas “voler” les prospects des uns ou des autres.

 

III – PHASE D’INTERPRÉTATION

Dans cette troisième phase, aucune hypothèse ni plan d’action à proprement parlé ont été suggérés. Cependant, nous relevons des pistes de réflexions intéressantes.

 

3.1 Interprétations et avis globaux

 

Mathilde : Je comprends Julie dans sa réaction. Elle a un second travail donc cela peut parfois être difficile d’assurer ces séances de sport, mais elle n’aurait pas dû partir durant la réunion. S’ils sont indépendants à la base, dès le départ ils n’auraient pas dû faire équipe.

 

Marie : Laurie aurait aussi dû discuter plutôt de ses problèmes personnels pour dégager une solution rapidement plutôt que d’abandonner le projet petit à petit.

 

Jill : Julie n’aurait pas dû se braquer le jour de la réunion et discuter, tout simplement.

 

Mathilde : Jérémy et Laurie auraient dû trouver un compromis pour assurer les séances vu que vendeur est leur seule activité professionnelle et qu’ils ont donc plus de temps que Julie.

 

Marie : Ce n’était qu’un problème de motivation, et c’est dommage de perdre ces séances.

 

Justine : Si on s’intéresse aux relations transactionnelles : Julie était “enfant” lors de la réunion, elle est partie au lieu d’assumer et de répondre en tant qu’adulte.

 

3.2 Type d’organisation

 

Professeur : Quel est le type d’organisation ?

 

Jill : Je pense que c’est une structure divisionnalisée car il y a de multiples vendeurs indépendants en France avec à la tête Herbalife en guise de sommet et d’englobement.

 

3.3 Type de couplage

 

Professeur : Quel est le type de couplage ?

 

Caroline : C’est un couplage de communauté.

 

Professeur : Exact. Un couplage de communauté présente des liens faibles, un intérêt à se regrouper en équipe et à mutualiser des ressources communes mais toujours dans un but de réussite personnelle. Il y a l’émergence d’une construction d’un collectif avec comme question : qui sommes nous et qu’allons nous faire ensemble ? La communication existe pour gérer ce genre de choses.

 

3.4 La concurrence

 

Mathilde : L’organisation est étrange puisqu’ils sont vendeurs indépendants, il y a forcément un esprit de concurrence non assumé.

 

Professeur : Ce sont des techniques qui marchent, elles sont adoptées par les dentistes ou les médecins par exemple.

 

Marion : L’esprit de concurrence est présent obligatoirement ne serait-ce qu’au niveau du partage des clients.

 

Mathilde : Ils restent des vendeurs indépendants qui cherchent des mêmes clients sur un même secteur.

 

Professeur : Il y a des situations intermédiaires existantes entre concurrence et association car c’est dans leur intérêt de s’associer et laisser de côté la concurrence, c’est un besoin pour leur existence propre. Et bien sûr se pose la question des normes d’équipe et d’organisation : qui est chef?, qui assume quoi?, etc.

 

3.5 Zone d’incertitude, les règles, les rôles

 

Nayely : Les rôles dans les relations ne sont pas définis et Julie a voulu faire son discours final comme si elle était au dessus. Ce qui accentue cette situation de trouble hiérarchique.

 

Jill : Il y a quand même un besoin de clarifier le rôle de chacun au sein de l’équipe; savoir qui est leader, etc ..

 

Nikita : Il y a un besoin de définir les rôles de chacun par rapport au collectif et en général dans l’autorigramme.

 

Professeur : Quelle est la zone d’incertitude exploitée ?

 

Marie : Les règles de l’organisation.

 

Professeur : Oui car les règles continueront à objectiver la manière d’être de chacun et prendra le pied sur leurs réactions.

 

Jill : Il est nécessaire que chacun ait un poste particulier dans le collectif.

 

Marie : Il leur faut définir les objectifs et les voies pour y arriver.

 

Jill : Peut-être avoir plus de communication entre les membres lors de situations comme celle de la réunion, pour éviter une potentielle source de conflit à l’avenir.

 

Professeur : Et si ce n’est pas fait, s’ils ne maîtrisent pas cette zone, quel est le piège ?

 

Marie : Que chacun face à sa manière et selon ses propres règles.

 

Professeur : Dans la communication, on travaille souvent sur du long terme et l’équipe se brise car chacun pense qu’il n’y aura aucun apport dans l’instant quant à revoir l’organisation de leur groupe.

 

Marie : Il devrait y avoir une trace écrite de tous les projets et leur objectifs pour clarifier les tâches et le fonctionnement de l’équipe dans son ensemble.

 

Professeur : Et ceci se fait par le partage du budget, humain et monétaire, selon les objectifs. Ce qui renvoie à la formalisation de leur organisation.

 

VI – RETOUR DU RAPPORTEUR – ISAAC MAAMOUCHE

 

4.1 La phase de questionnement

 

La phase de questionnement a été un peu brouillon. Il n’y a pas eu d’attardement sur des points en particulier mais plus une sorte de jonglerie : les questions passaient d’un sujet à l’autre, tantôt sur Julie, son rôle de stagiaire, ses apports et ses responsabilités et tantôt sur les séances de sport, source du problème.

Les questions ont beaucoup porté sur les séances en elles-mêmes (lieu, contenu des séances, etc) plus que sur le problème généré et les causes/conséquences de ce dernier.

Plus tard, les interviewers se sont recentrés et se sont intéressés aux relations qu’entretenaient les membres auparavant : depuis combien de temps travaillaient-ils ensemble?, sur leur mode de fonctionnement si particulier, et enfin sur leurs relations actuelles.

 

4.2 La phase d’interprétation

 

La phase d’interprétation a été un peu lente à démarrer avec tout d’abord, des énonciations d’avis personnels sur les trois vendeurs et la situation conflictuelle qu’ils ont rencontrée. S’en est suivi ensuite une intervention de notre professeur afin de donner des pistes d’analyses et de permettre d’orienter la discussion vers les hypothèses autour du type de relation transactionnelle et de couplage.

Pour terminer, les discussions se sont concentrées sur les besoins auxquels l’équipe de vendeurs devait à tout prix répondre afin de préserver la pérennité de leur association en vue de formaliser et consolider leur travail collectif :

  • La définition d’un autorigramme clair,
  • Une meilleure allocation du budget humain et monétaire,
  • Une meilleure répartition de tâches,
  • La définition précises des objectifs du groupe.

 

V – RETOUR DE L’OBSERVATRICE – ISA-LYS VALET

 

5.1 Narration de la situation de communication

 

Durant cette première phase, le public a les yeux rivés sur Julie.

Julie, quant à elle, adopte une posture dynamique, avec des gestes rythmiques au commencement de la narration (au dessus de la table) puis des gestes d’auto-contact (sous la table). Elle a une voix claire, d’une hauteur normale et une élocution plutôt hésitante; elle semble gênée.

 

5.2 La phase de questions

 

Durant la deuxième phase, absolument tout le monde a les jambes croisées. Les personnes posant des questions ont beaucoup de gestes d’auto-contact, soit en touchant leur visage, soit en jouant avec leur stylo.

Tout le monde est très attentif, chacun regarde la personne qui parle; ce qui construit un schéma solaire avec Julie en place centrale. Au fil du temps les participants deviennent de moins en moins attentifs aux questions et adoptent une posture de renfermement : la plupart ont soit les bras croisés, soit un bras qui touche l’autre. Petit à petit, les questions s’essoufflent et les interviewers sont ceux spatialement proches de nous (allées de gauche et de droite).

En ce qui concerne Julie, elle conserve ses gestes rythmiques et paraît de plus en plus à l’aise quand elle répond aux questions. Bien qu’elle regarde la personne quand celle-ci pose une question, elle à cependant le regard fuyant quand elle y répond.

 

5.3 La phase d’interprétation

 

Lors de cette troisième et dernière phase, les participants sont plus à l’aise pour parler que lors de la phase précédente. Ils adoptent des gestes référentiels et enchaînent très vite d’une question à une autre, se coupent presque la parole entre eux. Quand notre professeur parle ou questionne les participants, la moitié des personnes ont le regard soit ailleurs, soit fuyant et leurs pieds remuent.

COMPTE RENDU SASCO G3 – Avignon Tourisme

lundi 30 mars 2015

PREMIÈRE PARTIE : Résumé de la situation

Margot Balland a effectué son stage dans l’entreprise Avignon Tourisme et plus particulièrement dans l’équipe qui s’occupait des événements se déroulant aux parcs des expositions d’Avignon. Étant donné sa période de stage, elle a aidé à l’élaboration de l’événement Cheval Passion et a donné de son temps au service presse de l’événement.

Son maître de stage était un prestataire, qui travaillait en lien avec le graphiste et le service partenariat (composé de deux personnes).

Depuis un petit moment, on assiste à un remaniement des postes de l’équipe du Parc des Expositions, ce qui a engendré une incompréhension des employés.

Une personne, en particulier, Jean François, 70 ans, qui travaille dans le service partenariat en tant que prestataire voit son mode de travail être chamboulé. Depuis plusieurs années, le service partenariat était composé de deux personnes, lui et une autre personne, qui est partie en congé maternité. Cependant, Jean François, à cause de son âge, a de grosses lacunes au niveau du numérique et ne travaille que grâce au téléphone.

De plus, depuis de nombreuses années, l’entreprise ne lui demandait que des bilans mais jamais de justifications quant à ses méthodes de travail. Mais avec les nouvelles normes, il se voit obligé de toujours justifier tous ses travaux et ne comprend pas ce revirement de situation puisqu’il n’avait jamais du le faire auparavant. Dans un autre temps, depuis le remaniement des postes, Jean François s’est vu enlevé plusieurs tâches et ne doit plus s’occuper que des partenaires de nourriture.

Alors qu’il travaille depuis environ 30 ans avec l’entreprise, on ne lui avait jamais demandé de comptes et en plus, il est désormais restreint au niveau de ses travaux.

DEUXIÈME PARTIE : Questions sur la situation

Qui est la personne qui lui a enlevé des taches ?

La directrice des Parc Expo sur les préconisations du siège social d’Avignon Tourisme.

Qui s’occupe désormais avec lui du pôle partenariat puisque la deuxième personne est partie en congé maternité ?

Son fils, qui travaille aussi dans l’entreprise lui apporte de l’aide, mais pour l’instant personne n’a vraiment été défini pour prendre la relève.

Penses-tu qu’ils vont engager quelqu’un ?

Étant donné qu’il y a beaucoup de remaniement, ils ne remploient pas les personnes après un changement d’entreprise ou un congé. Cela produit donc beaucoup de départs qui ne sont pas remplacés. En ce moment, le groupe déjà présent dans l’entreprise se débrouille pour terminer les tâches à temps.

 

Est ce que Jean François s’est plaint ?

Non, mais on assiste à beaucoup de tensions. Il est surtout déçu et ne comprend pas la situation.

 

Est ce que son salaire a réduit ?

Je ne sais pas, mais étant donné que c’est un prestataire, je ne pense pas.

 

Quelle est l’ancienneté de la directrice ?

Avant d’être la directrice du parc des expositions, elle était directrice adjointe d’Avignon Tourisme. Donc on peut dire qu’elle a atteint une assez grande ancienneté au sein de l’entreprise.

 

Est-ce que tu penses que le fait qu’il soit une personne âgée joue dans le fait de lui enlever des tâches, pour le remplacer par une personne plus jeune ?

Au niveau de la réduction de ses contrats de partenariats peut être, mais surtout parce qu’il ne touche pas à tout ce qui touche au numérique, comme envoyer des e-mails par exemple.

Quelles sont les tâches qu’on lui a retiré ?

Avant c’était un binôme de travail donc ils s’étaient divisés le travail en deux. Aujourd’hui, il n’a le droit de s’occuper que des partenaires alimentaires alors qu’il y a également des partenaires d’hôtels, des grosses entreprises, etc …

Quel était son emploi du temps ?

Il n’était pas tout le temps à l’entreprise étant donné son statut de prestataire. Je ne pourrais pas donc dire quel était son emploi du temps.

 

Comment les individus se répartissent les tâches dans un service lorsqu’une d’entre elles s’en va ?

Lorsqu’une personne part, ceux de son service se répartissent les rôles même si ils ne sont pas forcément aptes à faire certaines tâches.

 

Est-ce que c’est une petite entreprise ?

Pas vraiment. Avignon Tourisme compte 150 personnes mais au Parc des Expositions, il y avait une vingtaine de personnes dans les locaux dont, par exemple, quatre au service commerciale, quatre pour la mise en scène des spectacles de Cheval Passion et la régie des artistes,  une en presse (+ moi) et deux au service partenariat.

Depuis combien de temps dure ces changements pour Jean François ?

Les changements ont commencé lorsqu’a commencé le remaniement, c’est-à-dire il y a un an environ.

Est-ce que la directrice a proposé une formation à Jean François pour combler ses lacunes numériques ?

Je ne pense pas. Je sais que ma tutrice lui a proposé d’en faire une pour se mettre à jour mais je ne sais pas si la directrice, elle, l’a fait. En tout cas, lui ne veut pas en faire une.

Est-ce qu’il a compris les raisons pour lesquelles on lui avait enlevé des tâches à effectuer ?

Non, il n’a pas compris. Surtout qu’aux yeux de tout le monde, son travail est bon.  De plus, son ancienneté et son ancien poste de directeur d’une entreprise d’événementiel sont des marques de bonne compétence. Il est donc totalement dans l’incompréhension.

Les autres personnes font-elles des remarques sur son investissement au travail ?

Mon maître de stage m’a souvent dis d’aider Jean François à envoyer des e-mails parce qu’elle n’avait pas le temps. Pour les autres, c’est la même chose. Ils n’ont parfois pas le temps de le faire à cause de leur propre travail mais ils ne lui font pas de remarques.

 

Pourquoi ne prend-il pas d’initiative pour apprendre à envoyer un e-mail à ton avis ?

Je pense que c’est une personne têtue vu son âge (70 ans) et sa carrière est bientôt finit. Je pense donc qu’il se demande pourquoi apprendre maintenant  alors qu’il va bientôt partir à la retraite. De plus, il veut garder sa méthode traditionnelle de travail.

Est-ce qu’il est efficace dans son travail ?

Oui beaucoup.

Penses-tu savoir quand il va partir de l’entreprise ?

Il est très actif dans l’entreprise donc c’est compliqué à déterminer. À mon avis, ce sera soit quand Avignon Tourisme ne fera plus appel à lui, soit quand il en aura marre de cette situation. L’argent n’est pas un problème, il fait ce travail juste pour s’occuper car il adore ça.

L’entreprise est-elle composée de nouveaux employés ou de beaucoup d’anciens ?

Dans Avignon Tourisme, il y a surtout des anciens d’employés avec entre 10 et 30 ans d’ancienneté. Cependant, il y a beaucoup de nouveaux, y compris une personne en master alternance dans le service commercial. Il y a également beaucoup de stagiaires de moins de deux mois. D’ailleurs les services s’offusquent de ce roulement parce que la plupart des événements se préparent sur un plus long terme. Cependant, les stagiaires dynamisent l’entreprise.

Est-ce que tu penses qu’on a enlevé des tâches à Jean François pour embaucher un nouvel élément qui dynamisera le service ?

Peut être qu’il compte engager des éléments mais en tout cas, il ne compte pas effectuer de remplacement pour la deuxième personne durant son congé maternité pour le moment. Par contre, pour le prochain événement, je ne sais pas comment ils se sont occupés des autres partenaires. Je pense que le service commercial a du aider Jean François.

Quelle est la durée du congé maternité ?

Il est d’environ trois mois mais je sais qu’elle travaillait quand même de chez elle pour aider les différents services.

Humainement, comment était Jean François ?

Il est très professionnel et dit toujours ce qu’il pense. Il félicite quand le travail est bien fait, il est très franc et il n’hésite pas à dire ce qu’il pense même à la directrice.

Humainement, comment était la directrice ?

Elle est très carrée dans son travail, assez distante et sévère. Elle n’hésite pas à dire qu’elle est directrice mais elle est quand même à l’écoute de son équipe.

Est-ce qu’il y avait des tensions à cause du comportement de Jean François ?

Il y avait beaucoup de pression lors de l’organisation de Cheval Passion donc de tensions entre Jean-François et la directrice mais ma tutrice de stage essayait de calmer les choses. En général, les tensions passaient vite même si elles pouvaient des fois durer toute une journée.

Y avait-il des incompréhensions de tâches à cause du remaniement ?

Cela surtout créer des tensions car certaines personnes devaient faire des choses qu’elles ne savaient pas et n’étaient pas censés faire.

Est-ce que le travail était toujours bien fait ?

Oui, le travail était de bonne qualité mais il faisait ressortir le problème d’organisation et de communication de l’équipe. Tout ceci produisait donc des réflexions et des tensions.

Quel était le statut juridique d’Avignon Tourisme ?

L’entreprise appartient à la ville d’Avignon donc son statut doit être public. Mais je sais également qu’Avignon Tourisme s’occupe aussi d’événements privés, donc je pense qu’il doit être entre les deux.

TROISIÈME PARTIE : Interprétation

Les deux personnalités de Jean-François et de la directrice sont fortes donc ça crée des conflits personnels et donc professionnels. Donc c’est peut-être la raison pour laquelle Jean François se détache de l’entreprise et de son équipe.

C’est peut être une manière pour l’entreprise de se redynamiser en prenant des responsabilités à des anciennes personnes pour les donner à de nouvelles personnes en les embauchant ou en les prenant en stage.

Cependant, le comportement de Jean François est surprenant car il ose affronter la directrice, sûrement parce qu’il a plus d’ancienneté qu’elle dans l’entreprise. On peut donc se demander quelles sont les relations entre ces deux personnes.

Puisqu’ils travaillent ensemble depuis longtemps, peut être qu’il oublie le rapport professionnel au profit du rapport personnel; ce qu’il pourrait mettre en péril la ligne hiérarchique.

La narratrice a quand même mis en avant le caractère hautain de la directrice donc il n’y a pas d’oublie de sa part quant à son rôle. Dans tous les cas, la ligne hiérarchique se doit d’être acceptée.

Malgré son dynamisme et son professionnalisme, Jean François devrait faire des efforts et au moins apprendre à écrire/répondre à un e-mail parce que cela met en péril l’équilibre de l’équipe. Il veut faire ce qu’il veut alors que ce n’est pas le directeur, bien qu’il pense que c’est légitime de choisir son fonctionnement de travail grâce à son ancienneté.

Cette obstination relève de l’incompréhension de Jean François quant aux changements de fonctionnement de l’entreprise. Cependant, il ne prend pas en compte le travail qu’il donne en plus aux autres et ce n’est pas normal. Ses collègues de travail ne sont en aucun cas ses assistants donc il n’a pas à leur donner du travail puisque cela leur fait perdre du temps sur leur propre dossier.

Il est quand même bizarre que personne ne le remette en question. Cela renforce son idée de rester dans ses acquis et donc de ne pas changer sa ligne de conduite. Cependant, peut être que c’est le mot « formation » qui le bloque, dans ce cas là, on pourrait amener le sujet sous une autre approche.

Il faut qu’il comprenne que l’entreprise a besoin qu’il se forme dans les fonctionnalités numériques pour que son travail soit optimal. Mais la réaction de l’entreprise n’est pas normale et on peut se demander si ce n’est pas de la discrimination vis à vis de l’âge.

Ce n’est peut être pas de la discrimination mais simplement un refus d’acclimatation de l’entreprise. C’est peut être seulement qu’il n’a pas envie de se fondre dans le moule et qu’il est de mauvaise foi, plus dû à son caractère.

QUATRIÈME PARTIE : Analyses

On voit qu’il y a des problèmes au niveau de l’organisation et de la répartition des tâches. Il fait ce qu’il veut alors qu’il n’a pas de légitimité selon la ligne hiérarchique. On peut dire que pour lui, l’ancienneté prime sur le rang du poste.

On voit que l’analyse sémiotique vu que l’entreprise est dans le public et qu’on ne peut pas le virer.

L’analyse stratégique est aussi légitime puisqu’il y a analyse de pouvoir et marche de manœuvre, ainsi que des zones d’incertitude. La directrice lui enlève de la marche de manœuvre et de pouvoir alors que Jean François lui répond pour reprendre un peu de pouvoir.

Les zones d’incertitude sont liées à l’organisation et à son environnement. C’est lui qui en détenait le plus avec son poste de partenaires, mais maintenant étant donné qu’on lui enlève des partenaires, ça réduit beaucoup ces zones d’incertitudes. On le confine donc et on lui enlève sa part de pouvoir.

De plus, les jeux de pouvoir de Mintzberg rentrent en jeu dans la situation. On peut voir que Jean François résiste aux autres et qu’il refuse l’idée. Cependant, on voit un abus de pouvoir pour la directrice. De plus, la directrice ne prend pas en compte que Jean François peut donner une mauvaise image de l’entreprise aux partenaires. Elle n’a donc pas pris en compte les conséquences de ses actes.

CINQUIÈME PARTIE : Retour du narrateur

Margot a précisé que c’était un prestataire et donc cela remet tout en cause. Le groupe ne comprend pas pourquoi il ne se fait pas virer si son travail ne suffit plus ou n’est plus pertinent.

La narratrice est d’accord avec certaines analyses :

  • Relation entre les deux individus : ils sont proches car ils travaillent depuis longtemps ensemble. Malgré leurs jeux de pouvoir, il y a de la confiance et de la cohésion. Les ressentis de Jean François sont pertinents mais la directrice se sent rabaissée dans sa fonction.
  • Question d’assistance : ce n’est pas possible à cause du remaniement. C’est depuis ce remaniement qu’il y a des tensions et il n’y a donc encore moins de budget pour ça.

APARICIO Morgane – Rapporteuse

BALLAND Margot – Narratrice

Compte rendu de la situation de communication de « Jacker Magazine » du 12/03/2105

mardi 17 mars 2015

jacker

Notre première séance de SASCO s’est déroulée le Jeudi 12 Mars à 13H45 avec Mme MELIANI. Après de brefs retours sur le cours et la manière dont il devait se dérouler, nous avons commencé avec un premier cas. Celui de Berthille Brandicourt qui revient sur une situation de communication vécue pendant son stage.

Entre la présentation de la situation de communication, les questions, et les hypothèses, l’échange aura duré environ 1heure. Nous étions assis autour de tables installées en forme de « U » afin de faciliter les échanges.

Phase 1 : Le récit de la narratrice

1. Présentation de l’entreprise et du stage

Berthille a effectué son stage à Jackermagazine, un magazine gratuit distribué un partout en France et à l’étranger mettant en avant la street culture : graffiti, street-art, musique hip hop, musique électronique et plus encore. L’entreprise a vue le jour grâce à 4 amis qui ont chacun des rôles propres au bon fonctionnement de l’entreprise. Il y a un commercial, un designer, un webdesigner et un financier. L’entreprise tourne depuis 3 ans mais elle commence à prendre de l’ampleur depuis qu’ils ont leur propre local à Montpellier, depuis maintenant 6 mois. Grâce à ce positionnement fixe, l’entreprise peut se permettre de prendre des stagiaires pouvant les aider à gérer quelques unes de leurs tâches dont la e-réputation. Berthille ayant des compétences dans la gestion des réseaux sociaux à tout naturellement pris la place du community manager de leurs réseaux sociaux ( Facebook, Twitter, Instagram, Vine et Google +) pendant la durée de son stage.

2. La situation de communication

Comme dit précédemment, l’entreprise a été crée par 4 amis. L’atmosphère qui règne à Jacker est donc plaisante et tout le monde est vite à l’aise. C’est ce qui ressort le plus quand on entre dans leur bureau, une ambiance très sympa qui donne envie d’être intégré dans la team Jacker. Malheureusement, c’est aussi cette ambiance qui fait que l’entreprise manque de structuration. En effet, le commercial a plutôt tendance à arriver en retard, à 10H30 au lieu de 9h. Les raisons sont différentes :

– réveil qui n’a pas sonné

– Ne pas avoir entendu le réveil

– Encore trop fatigué

Le designer qui lui est toujours à l’heure ne sait plus vraiment comment réagir face à ses retards. Il est passé par toutes les étapes : réprimander, petites réflexions, puis le laisser aller. Du fait qu’ils soient amis, il n’est pas évident pour le designer de devoir gérer les retards de son ami. Pour ce qui est du webdesigner et le financier, ils travaillent à distance et cela n’est pas évident pour eux de se rendre réellement compte de ce qu’il se passe. En effet, ils ne voient que les côtés négatifs de ces retards et ne peuvent pas voir le travail du commercial en tant réel. Il y a un donc la naissance d’un problème de communication interne dû aux retards quotidiens qui commence à prendre de l’ampleur dans l’entreprise.

Phase 2 : Les questions/réponses

Après que Berthille ait évoqué sa situation de communication, les membres du groupe ont pu poser leurs questions :

– Est-ce que les retards sont justifiés à chaque fois ? 

Non, pas vraiment, il ne se réveille pas du fait qu’il se couche très tard..

– Pourquoi personne ne lui dit de ne pas arriver en retard?

Si, ils lui disent, à chaque fois, mais ça change pas vraiment la situation. Ils sont amis, ils lui disent gentiment.. ou en taquinant.

– Il n’y pas de cadre ?

Normalement, il y a des horaires.. Ils doivent arriver à 9h le matin et peuvent repartir vers 18h.

– Est ce qu’après ce genre de comportement, le commercial va donner des ordres ?

Non pas du tout.

– Prend -il un rôle de patron ? De Leadership ?

Non, car ce n’est pas vraiment lui le patron, dans l’entreprise, ça serait + le designer. Ils n’ont pas vraiment définit les rôles de qui est qui (a pars pour leur travail) au sein de l’entreprise. Si nous on arrive en retard, il ne va pas dire quelque chose vu qu’il le fait lui même. Il ne donne pas le bon exemple. Il va en prendre conscience pour deux trois jours et après le scénario peut se reproduire.

– A t-il déjà loupé un événement important à cause de ses retards ?

Oui, il a déjà louper l’interview d’un artiste sur skype…

– Est – ce qu’ils arrivent à se rémunérer ?

Non, pas encore, mais ça ne va pas tarder !

– D’où vient le fond de roulement ? Et l’argent de départ ?

Je n’ai pas vraiment demandé comment ils ont démarré financièrement leur entreprise .Ils ont juste quelqu’un qui s’occupe de leur finance.

– Est-ce le commercial qui a mis les sous pour faire démarrer l’entreprise ?

Non, ce n’est pas lui. Je pense que plus le webdesigner qui avait un métier à côté.

– Le cadre est-il quand même organisé un minimum ?

Personnellement, j’avais des horaires que je respectais. Même si il est arrivé deux trois fois que j’arrive la première et que j’attende à la porte. Du coup, au fur et à mesure j’arrivais un peu plus tard pour pas devoir trop attendre. Au fur et à mesure du stage, ils ont commencé à vraiment prendre conscience qu’il fallait qu’ils mettent vraiment en place des horaires fixes dû aux retards perpétuels des stagiaires ou des employés. A la fin, c’était quand même plus cadré qu’au début.

-Dans l’entreprise, il n’y a donc un DHR ou quelqu’un qui s’occupe des relations humaines ?

Non, pas encore.

– Y’avait-il d’autres stagiaires avec toi ? Avaient t-ils déjà eu d’autres stagiaires avant ?

Oui, on était deux stagiaires et des amis des fois venaient leur rendre visite et les aider pour leur site web. Il y a eu d’autres stagiaires avant mais ce n’était pas le même contexte, car ils travaillaient tous à distance vu qu’ils n’avaient pas encore leur local. Du coup, on a été un peu leur première expérience niveau stagiaire. Il fallait qu’ils s’adaptent à cette situation. On a vu un changement d’organisation de place, avant, on était dans la même pièce qu’eux puis après, ils ont décidé de nous mettre dans notre propre bureau. On était entre stagiaires, et personnellement, ça m’a fait un petit choc. L’ambiance a changée.

– C’est-à-dire ? 

Avant, on était ensemble à 4, dans la même pièce, on rigolait ensemble, on faisait des pauses ensemble. Après le fait d’être un peu à part, à changé notre relation. J’allais les voir seulement pour leur demander un conseil ou un avis et non plus pour leur parler. J’étais très proche d’eux avant, on allait manger ensemble, on finissait la journée en allant boire un coup. Après ce changement, c’est devenu un peu plus professionnel, même si on est resté en bons contacts, on avait moins de partage. J’avais du coup, plus le sentiment de les avoir dérangé quand on était ensemble, alors que c’était pas le cas, c’était juste un ressenti du fait d’avoir dû changer de place du jour au lendemain.

– Est-ce-que tu as mis un frein, un moment donné, à cette relation ?

Non pas du tout, au contraire, c’était grâce à ça que j’ai été super motivée à faire mon travail. C’était grâce à cette complicité que je voulais les satisfaire au plus. Sans ça, je ne me serai pas donné autant dans mon stage. Ils ont su me donner confiance et m’ont fait comprendre qu’ils étaient contents de mon travail. Sans cette relation proche, je n’aurais pas été aussi à l’aise dans ce que je faisais et j’aurais peut-être moins eu cette envie de faire de mon mieux pour eux.

=> Les questions posées se sont donc plus tournées vers l’organisation de l’entreprise, sa structure ainsi que l’ambiance et les relations entre les employés. Il y a eu aussi beaucoup de questions par rapport au comportement du commercial qui était la clef du problème de la situation de communication.

Phase 3 : Analyse interprétative

Durant cette phase, les membres du groupe ont pu échanger et commenter la situation de communication tandis que Berthille, la narratrice n’a plus eu la parole. Des hypothèses interprétatives ont émergées de ces discussions. L’animatrice, Valérie Méliani, a dû à plusieurs reprises recentrer le débat. En effet, des visions très différentes les unes des autres se sont parfois opposées.

Une question de hiérarchie et de leadership

Ce thème a ouvert les discussions et a été abordé plusieurs fois.

Tous les membres du groupe étaient d’accord sur le fait qu’il n’y a pas de leader « officiel » dans cette structure et que le designer est celui qui occupe le plus le rôle de leader mais ce de façon informelle . Cependant, selon tous les membres du groupe, c’est un leader au style plûtot « laisser-faire ».

Plusieurs propositions afin d’améliorer la situation de la structure ont émergées :

  • Un membre du groupe a proposé de de restructurer l’organisation. En effet, selon lui il est indispensable de définir un vrai leader et le statut/rôle de chaque membre.
  • Un autre membre du groupe a proposé de mettre en place un outil technique visant à contrôler les heures d’arrivée et de départ de chacun : un pointeur.

Mais toutes ces solutions sont-elles adaptées à cette structure plutôt conviviale qui fonctionne sur un système « adhocratique ». Cette a dire communément autour d’un projet qui guide les missions de chacun ? Cette question a fait réagir plusieurs personnes et nous avons donc naturellement abordé les relations au sein de Jacker Magazine.

Les relations interpersonnelles

Deux visions se sont opposées sur ce sujet.

  • D’un côté, certains membres pensaient qu’il était nécessaire dans le monde du travail de mettre l’amitié de côté.
  • D’un autre côté, d’autres pensaient qu’au contraire, c’est cette forte amitié qui fait l’essence même du magazine et qui lui donne une « ambiance » inhabituelle.

En revanche, tous les membres du groupe étaient d’accord sur le fait que dans cette structure dont le fonctionnement est basé sur l’amitié et une passion commune, les relations informelles s’entrechoquent avec les statuts, les normes d’une organisation.

L’idée d’introduire un nouveau membre au sein de l’équipe a été reprise. Mais il est apparu qu’il ne serait judicieux d’introduire un nouveau membre autoritaire car celui-ci pourrait soit ne pas être accepté en tant que leader autoritaire, soit prendre le rythme de ses congénères.

Une autre question a animé les débats, celle du côté financier de l’organisation. A cette étape, les membres se sont rendus compte qu’ils auraient voulu poser de questions à la narratrice sur ce sujet durant la phase de questions/réponses car il a engendré quelques confusions. Encore une fois, deux façons de voir les choses se sont opposées :

  • Selon quelques membres du groupe, l’argent serait un moyen formel de donner le pouvoir à celui qui l’a injecté de pouvoir imposer un résultat attendu et légitimerai la demande d’un système plus hiérarchique.
  • Selon d’autres, la motivation première des membres du magazine n’est pas l’argent mais la passion. Et donc la question financière n’entre pas en compte dans la gestion des relations interpersonnelles au sein de la structure.

Un système fonctionnel

Nous avons plus particulièrement abordé les relations entre le designer et le commercial et avons introduit le concept d’analyse transactionnelle d’Eric Berne.

Le designer => Etat du « moi Parent » : Rappelle le commercial à l’ordre de façon répétée.

Le commercial => Etat du « moi Enfant » : N’écoute pas les rappels à l’ordre répétés du « parent » le designer et continue à arriver en retard.

Cette relation se retrouve en fait dans un système de relation complémentaire. C’est un système homéostasique qui s’auto-entretien.

Phase 4 : Le retour de la narratrice

Suite à la phase numéro 3, l’animatrice rend la parole à Berthille pour qu’elle puisse nous faire un retour sur ce qu’elle vient d’entendre. Elle exprime son point de vue et explique que d’après elle leur activité commerciale n’est pas régie par l’argent mais par leur passion. « L’aspect financier n’est pas important, ils veulent juste pouvoir vivre de leur passion ». Elle évoque le fait que leur système assez « cool » fonctionne mais elle pense que cela pourrait beaucoup mieux marcher s’il y avait plus de cadre. Mais encore une fois, elle se pose la question de comment désigner des leaders dans une entreprise ou règne une ambiance très amicale. « Mettre des limites casserait l’ambiance, mais c’est grâce à cette ambiance que ca marche ». Pour Berthille, la réputation du magasine se fait à travers la personnalité de ces 4 amis qui souhaiteraient vivre de leur passion.

Phase 5 : Retour sur la dynamique des groupes

Dynamique des groupes

Pour commencer, Berthille à démontré une certaine aisance à prendre la parole et à raconter sa situation de communication. L’arrivée de quelques retardataires auraient pu la déstabiliser amis elle a su garder le fil de son histoire et reprendre en les éléments flous. Elle était très claire et à tenté d’être le plus précise possible. Elle a expliqué le contexte et plusieurs autres anecdotes qui ont permis aux participants du SASCO de comprendre la situation. Elle ne semblait pas stressée, elle était plutôt souriante. Cependant berthille a certainement quelques origines italiennes puisqu’elle s’est beaucoup exprimée avec ses mains et à utilisé de nombreuses fois des gestes rythmiques. Aucun geste d’auto-contact, ni de gestes référentiels car elle s’exprime déjà très bien à l’oral et n’a pas besoin de ce genre de geste pour appuyer ses propos.
La deuxième phrase a été plutôy hésitante. En effet, les premières questions ont mis du temps à arriver mais tout le monde était cependant très assidu et attentif. Certains semblaient tout de même assez stressés et fermés. Les bras et jambes croisés, le regard baissé, certains jouaient avec leur stylo. Quelques personnes ont commencé par prendre la parole et sont revenus sur le contexte du stage de Berthille. Ces personnes semblaient intéressées et nous pouvions percevoir une certaines complicité avec berthille quand ces participants posaient des questions sur les maîtres de son stage. 3 ou 4 personnes ont souvent pris la parole. Puis au fur et à mesure d’autres se sont débloquées et ont osé poser des questions. Cependant, pour ces personnes le stress se faisait ressentir car nous avons remarqué beaucoup de geste d’auto-contact et une voix parfois hésitante. En revanche, tous les regards étaient a ce moment là porté sur la narratrice, le regard n’étaient pas du tout fuyant, mais au contraire curieux.
Après 10 minutes de questions, il y a eu quelques blancs. Les participants se sont alors tournés vers l’animatrice tentant de trouver de l’aide, d’autres souriaient, certainement gênés par la situation, c’était également le cas de Berthille qui attendait qu’on lui pose d’autres questions. L’animatrice est alors intervenue pour débloquer la situation et en tentant de mener les participants vers d’autres types de questions. Au fur et à mesure et grâce aux relances, l’échange était beaucoup plus entrainant. C’est donc naturellement qu’au fur et à mesure l’assemblé a commencé à être beaucoup plus détendue.
La phase 3, était d’un tout autre type. Il y a eu presque aucun blanc et les étudiants on beaucoup échangé entre eux. 2 ou 3 personnes n’étaient pas d’accord et on entamait un débat ce qui a amené beaucoup de gestes rythmiques. Le volume des voix était clair, les regards directs avec une forte intensité. Pendant ce temps les autres participants se sont un peu dissipés et d’autres suivaient le débat de près et murmurait des réponses aux arguments des autres. La narratrice rigolait parfois suite aux interventions, puisqu’elle ne pouvait pas intervenir pendant la phase 3. Après cette étape Berthille à pu revenir sur les analyses proposées par les étudiants, en expliquant toujours très clairement et toujours aussi accompagné de geste rythmique, ce qu’elle en avait pensé.

Narratrice : Berthille Brandicourt

Observatrices :

Dynamique : Ophélie Mourier

Contenu : Raphaëlle Gross

Compte rendu séance SASCO du 12.03.2015 G4

lundi 16 mars 2015

Compte rendu : Séminaire SASCO du 12  Mars  2015, G4

 

Par Claire BENKEMOUN (narratrice) & Cyrine FENDRI (observatrice, rapporteur)

Phase 1 : Récit du narrateur

                Claire a effectué un stage de 8 semaines à l’office de tourisme de Pézenas. Elle a participé à l’élaboration d’une identité propre à la ville.

Situation de communication : Claire avait pour mission de mettre en place un événement sur le thème de la comédie. Le concept était d’organiser un festival sur ce thème ainsi que celui de Molière, où l’on y trouve des ateliers pour les enfants (peinture, marionnettes, ombres chinoises pour adapter des textes moliéresque aux plus jeunes…) et les plus grands (théâtre d’improvisation en pleine rue avec des comédiens pour présenter des éléments de la vie et de l’œuvre de Molière aux passants). Organiser une soirée avec un one man local, ajouter de nouveaux théâtres d’improvisation avec plus de participants.

Le problème ici est que l’événement n’était pas approuvé par le maire de la ville car il y avait une divergence de culture.  Alors que le maire voulait quelque chose de plus traditionnel, Claire et son directeur de stage avaient dans l’idée un événement très impertinent, comme l’était Molière à son époque.

Phase 2 : Questions des participants

 

  • Tu as proposé des idées et ce n’est pas passé ?

En ce qui concerne certaines, le maire a été très réticent et trouvait ça trop provocateur. Sinon dans l’ensemble ça a été.

  • A qui as-tu présenté tes idées ?

J’ai principalement présenté mon projet à mon directeur de stage qui m’a fait part de son avis. Une fois que tout était au point il a présenté le dossier au maire.

  • Est-ce que pendant la réunion on t’a soutenue ?

Je n’ai pas participé à la conversation mais mon directeur de stage a défendu les idées qui étaient dans le projet, donc en partie les miennes.

  • Tu as abandonnée ? il y a-t-il eu une négociation ?

Je n’ai pas abandonnée puisque le projet est toujours en cours d’élaboration. Cependant j’ai modifié certaines choses pour qu’elles soient plus en accord avec les envies du maire. J’avais des propositions d’artistes un peu trop impertinents de son point de vue. Donc dans l’ensemble et dans son concept l’événement est resté tel qu’il est mais nous avons fait quelques modifications en fonction de son avis

  • Il n’y avait pas de cahier de charge au départ ?

Le directeur de l’office de tourisme m’a juste informé qu’il voulait donner une identité solide à la ville. Après j’avais le choix dans la manière dont je voulais procéder.

  • Savais-tu que le maire était restreint ?

Non. J’avais appris au détour de plusieurs conversations qu’il y avait des petites différences mais pas à ce point.

  • C’était ta première rencontre avec le maire ?

Oui.

  • Comment se sont organisées tes idées ?

Une fois que j’étais au courant de la mission que l’on m’a confié je me suis beaucoup renseigné sur la ville en elle-même, puis sur la manière dont les autres offices de tourismes s’y sont prises pour appuyer leur identité. Et une fois que j’avais connaissance du terrain j’ai proposé l’idée d’un festival et j’ai monté un dossier de conception.

  • As-tu eu des expériences dans l’événementiel ?

Non aucune.

  • Avais-tu d’autres missions ?

Juste celle-ci.

  • Etiez-vous que deux à faire le festival ?

Mon directeur de stage et moi. Les autres membres du secteur communication s’occupaient de leurs dossiers habituels.

  • C’est toi qui as eu l’initiative de faire le festival ?

Oui, j’ai réfléchis à différente option et celle-ci m’a paru la plus adaptée et efficace.

  • Avez-vous défini d’une date pour l’événement ?

En début de la période estivale, vers le mois de Juin mais ce n’est pas encore sûr si c’est pour 2015 ou plus tard.

  • Quel était votre budget ?

Au niveau du département communication il était de 3 millions d’euros.

  • 3 millions que pour cet événement ?

Non pas du tout. 3 millions pour faire l’événement et d’autres choses. Mais mon directeur m’a donné cet ordre de prix pour bien me montrer que je n’avais pas de limites budgétaire.

  • Connais-tu le directeur personnellement ?

Oui c’est un ami de mes parents.

  • Comment t’es tu sentie face au maire ?

Un peu gênée et impressionnée. J’étais en retrait durant la réunion mais j’ai quand même pu observer son comportement et cela m’a étonné.

  • Est-ce que le directeur et le maire se connaissent personnellement ?

Non.

  • Penses-tu que le maire a rejeté ton idée parce qu’il a des problèmes personnels avec le directeur, ou parce qu’il n’a tout simplement pas aimé ?

Je pense qu’il a été assez professionnel pour rester centré sur le projet. Il a ses convictions personnelles et le fait que je sois la stagiaire de ce directeur n’a pas dû avoir d’influence. Après j’avais la même vision des choses que mon directeur donc forcément si il n’est pas en accord avec ses idées il ne l’est pas avec les miennes.

  • C’était un stage de combien de temps ?

8 semaines.

  • Tu as été payée ?

Oui.

  • Comment était l’ambiance dans l’office du tourisme ?

Un peu terne. Tout le monde travaillait sur son ordinateur. L’ambiance n’était pas très détendue. Je sentais clairement que certains ne portaient pas grand intérêt à leur travail.

  • Etais-tu la seule stagiaire ?

Oui

  • Que pensaient les autres de votre projet ?

Ils n’avaient pas trop d’avis sur la question. Ils ne me soutenaient pas ni me descendaient. Chacun était de son côté. Je n’étais pas beaucoup en interaction avec eux. Je sentais quand même que si j’avais un problème il fallait que je le résolve seule.

  • As-tu trouvé ca démotivant qu’on te mette des bâtons dans les roues ?

Je m’en fichais. J’avais une mission je la faisais et puis voilà. Je n‘ai jamais vraiment suscité leur aides. J’étais surtout en discussion avec le directeur.

  • Il y avait une date limite pour le projet ?

Il est encore en cours de finalisation mais je me devais quand même de faire la plus grande partie.

  • L’équipe de l’office du tourisme était contre le directeur ?

C’est sûr qu’il n’est pas adoré par son équipe. C’est un directeur qui n’hésite pas à faire bouger les choses. Et cela en a gêné certains et étonner d’autres de voir que quelqu’un venu de nulle part arrive comme ça et tape du poing sur la table.

  • Les locaux de la mairie et ceux de l’office du tourisme sont au même endroit ?

Non.

  • Quel âge a le directeur ?

La quarantaine.

  • Vient-il de Pézenas ?

Non.

  • Il y avait-il un contact direct avec le maire ?

Entre le directeur et le maire oui. Certaines décisions prises par l’office du tourisme doivent être validée par la mairie donc leurs échanges sont fréquents. Mais moi je n’en ai eu aucun hormis lors de la réunion.

  • Est-ce que le maire s’adressait à toi ou au directeur ?

A nous deux, mais vu que c’est mon directeur qui répondait il se tournait surtout vers lui.

  • Quels étaient les points intolérables pour le maire ?

Le nom de certains artistes étant trop « osés » qui auraient pu froisser certains futurs spectateurs. Ou encore le fait que Molière soit trop tourné en dérision.

  • Il y a-t-il eu des explications ?

Il y a une sorte de débats et de négociations qui ont aboutis sur des solutions.

  • Quelles activités as-tu trouvé pour les enfants ?

Des ateliers de peintures sur masque de  l’époque de Molière, des spectacles de marionnettes, de mimes, d’ombres chinoises pour raconter une pièce de Molière mais que les enfants puissent comprendre.

  • Le maire a-t-il accepté le projet au final ?

Oui

  • Qu’est-ce qu’il a fait changer d’avis ?

Le fait que le directeur ait négocié certains détails. Nous avons fait des concessions et il a fini par accepter.

  • Est-ce que la relation entre le maire et le directeur a changée, ou est-elle toujours conflictuelle ?

Elle est toujours la même.

  • Comment l’as-tu vécu ?

C’était assez bizarre de voir que même les adultes avec des statuts professionnels « élevés » puissent avoir de tels rapports.

  • Est-ce que cette situation conflictuelle a changée ta vision sur le directeur ? T’es-tu sentie utilisée ou non ?

Je n’ai pas vraiment réfléchis à ça. Dans l’ensemble non.

  • T’avait-on annoncé « la couleur » sur les relations entre le maire et le directeur dès le départ ?

Non.

 

Phase 3 : L’analyse

  • Analyse des participants

« Il y a une relation de pouvoir entre le maire et le directeur »

« Il y a des non-dit, ce qui entraine des conflits et des rumeurs »

« Apparemment tout le monde a un problème avec le directeur »

« Il y avait une routine et le directeur a tout bousculé, ce qui a pu déranger le maire de la ville »

« La stagiaire est mise à l’écart puisqu’elle est associée au directeur. Cela peut s’expliquer par le contexte et la relation »

« Le directeur n’a pas dit les conflits qu’il y avait pour servir ses intérêts »

« Ou alors c’était juste pour faire bouger les choses. »

« Le directeur peut, peut être changer les choses, mais ne va-t-il pas s’essouffler ? »

 

  • Les analyses abordées

Madame Méliani, nous a donné son avis quant a ce problème que Claire a rencontré.  La situation est pour elle très claire : le maire est là depuis 18 ans, le système est en place et ca le dérange que le directeur vienne changer tout ca. Le poids du système fait qu’il n’y a pas de changements. Le système s’autorégule. Elle suppose aussi que le directeur a prit la stagiaire comme outil de négociation.

Par la suite nous avons abordé le sujet du Leadership. Nous avons constaté qu’il y a un vrai conflit entre le directeur et le maire de la ville. Le directeur essaye de bouger les choses, il adopte alors une stratégie positive qui est d’employer la stagiaire pour ouvrir l’avantage à la négociation.  D’un point de vue systémique, tant qu’il ne dérange pas le système il peut faire bouger les choses.

Le maire sert aussi ses propres intérêts, c’est une sorte de dictature. Il n’a pas envie de changer quoi que ce soit à son système, il est dans une zone de confort. Le système fonctionne dans son ensemble mais la ville n’est pas vive. Nous avons alors pensé qu’il ne change pas de stratégie de positionnement, car il ne veut pas prendre le risque de perdre des électeurs.

 

  • Retour du narrateur

 

« Je ne suis pas trop d’accord avec le fait que j’ai été « utilisée » puisque le directeur avait déjà dans l’idée de faire ce genre d’action, je lui ai juste permis de concrétiser cette idées puisqu’il n’avait pas le temps de s’en occuper. Ensuite pour le thème de l’environnement qui s’auto régule je suis assez d’accord, même si j’ai bien pu observer que le directeur avait été mis en place dans cette office de tourisme pour faire bouger les choses. »

 

  • Synthèse de l’observatrice/rapporteur

Pendant le récit de Claire, tout le monde était à son écoute, très attentif à son histoire. Ils étaient tournés vers elle et prenaient quelques notes. A la fin du récit, les réactions ont été vives, tout le monde a prit la parole et les questions s’enchainaient rapidement et spontanément, il n’y avait pas de « blanc ».

Lors de l’analyse, tout le monde était en accord. Par contre certains participants se coupaient la parole car ils voulaient s’exprimer très rapidement.  Il y avait une ambiance très détendue et beaucoup de partage.