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Compte rendu séance SASCO G2 après-midi 28/03/2019

lundi 1 avril 2019

Date : le 28/03/2019 de 13h45 à 17h15.

Nombre de participants : 17 personnes, une personne du groupe était absente.

Lieu : Préfa 3.2

Durée : 1 heure

Narrateur : Mathilde

Observateur : Margaux

Rapporteur : Valentin

Animatrice : Mme Méliani

1 – Le Contexte

La situation de communication se déroule au CHU de Nîmes dans le service communication et affaires culturelles. Avec l’arrivée d’un nouveau directeur général, une cérémonie des voeux est prévue en ce début d’année 2019. Un diaporama est prévu pour accompagner la présentation du directeur général qui aura lieu à 14h. Mathilde, la stagiaire du service communication, a réalisé, en tant que première mission, le diaporama puis l’a transmis à son tuteur, le responsable du service communication qui l’a validé. Le matin du jour de la présentation, la secrétaire du directeur général appelle la secrétaire du responsable de la communication car elle remarque des problèmes concernant le diaporama. La secrétaire du responsable de la communication, en retard ce matin là,  vient alors auprès de Mathilde pour avoir des explications, en particulier à propos de photographies qui ne devraient pas apparaître. Mathilde, surprise par la présence de ces photos dont elle ne se souvenait pas de les avoir disposées, ouvre le diaporama qu’elle a envoyé au responsable de la communication pour montrer à la secrétaire que les erreurs qu’elle a listé ont déjà été corrigées. Toutes deux se rendent alors compte que le chemin d’accès au fichier du diaporama dans le serveur de données du CHU est faux. Or, c’est le responsable du service communication qui était en charge de transmettre le chemin d’accès qui, en se trompant, a envoyé un mauvais chemin d’accès vers un diaporama erroné.

2 – Les Questions

Savais-tu où était ton tuteur à ce moment là? Non, il devait être chez lui car il n’avait pas de rendez-vous prévu. Il était cependant sensé être là.

As-tu été réprimandée après cela? Non, pas du tout. D’ailleurs je n’ai pas eu de retour direct et formel sur le diaporama.

Cela s’est déroulé combien de temps avant la présentation? La présentation était à 14h mais la situation a eu lieu vers 9h du matin.

Tu as donc eu le temps de corriger? En fait, je n’ai même pas eu besoin puisque les erreurs étaient déjà corrigées. C’est simplement que le responsable n’avait pas donné le bon chemin jusqu’au bon diaporama, c’est juste une histoire d’emplacement.

Est-ce que ton tuteur a fini par avoir le bon diaporama? Oui, il est finalement arrivé après que la secrétaire l’ai appelé sur son téléphone personnel et cela s’est réglé. Cependant, le directeur général a eu une discussion avec le responsable de la communication mais je ne sais pas ce qu’il a été dit.

Entretenais-tu une bonne relation avec ton tuteur? Oui, après c’était professionnel.

As-tu vu le directeur général? Non, je l’ai seulement vu à la cérémonie des voeux. D’après ce que j’ai entendu, il était assez stressé et préoccupé, après c’est un contexte particulier étant donné qu’il venait tout juste d’arriver en Décembre. En Janvier c’était son premier contact avec le personnel et la cérémonie des voeux est quelque chose d’assez important dans le milieu hospitalier.

Ton tuteur avait-il pour habitude d’arriver en retard? Oui.

Est-ce que tu peux nous parler de ton tuteur en tant que maître de stage? Alors, les deux premières semaines, il était beaucoup derrière moi. il me donnait beaucoup de travail et de missions. Je pense que c’était pour voir comment je travaillais. Après cela il m’a donné beaucoup plus de liberté, il me faisait davantage confiance.

Travaillais-tu en équipe? Non je travaillais toute seule, mais ça m’arrivait d’avoir des missions qui étaient à la base pour la graphiste. J’effectuais ce travail mais c’est toujours lui qui me donnait la mission.

Est-ce que ton tuteur a admis plus tard que c’était sa faute ? Je ne sais pas. On n’en a pas re-parlé mais je pense qu’il le savait.

De qui était composé le service communication ? Il y a 7 personnes : une secrétaire, Valérie, une graphiste, Marie, deux techniciens audiovisuels, dont un webmaster, Olivier  et l’autre est photographe, Laurent, une chargée de communication, Chloé et un assistant documentation qui s’occupe aussi de la communication, Galdric.

Est ce que ton tuteur te donne les consignes pour les missions ? Il y a des consignes précises mais j’ai aussi des libertés sur la mise en page.

Est-ce que tu crois que la secrétaire générale a extrapolé la chose ? Non elle n’a pas extrapolé, mais quand il est de mauvaise humeur ça retombe sur elle. Après elle a des comptes à rendre.

Qui est-ce qui s’est rendu compte qu’il y avait une erreur dans le diaporama ?

La secrétaire et le directeur général.

Comment était la relation avec ton tuteur ?

Très professionnelle, à part ça aucun malentendu.

Tu communiquais beaucoup avec lui ?

Non pas vraiment, c’était surtout lui qui venait me voir et quand j’avais une question j’allais le voir. Mais quand j’avais une question technique je demandais aux autres employés. Je le consultais juste pour la décision, si il avait besoin d’un truc précis.

Est-ce que ton tuteur a de l’ancienneté dans la structure ?

Ça fait 4 ans qu’il y est.

Il avait l’habitude de faire ce genre d’événement ?

Oui, totalement.

Est ce que t’as remarqué un changement de comportement après cet incident ?

Oui, en plus ils ont eu un rendez-vous plus tard. Déjà il n’arrivait plus à la même heure, il arrivait à l’heure et il était plus présent au bureau.

Quelle est la relation que ton tuteur a avec le service de communication ?

Il est très en retrait. Ils travaillent tous depuis très longtemps ensemble et ils se connaissent tous. Mon tuteur est un peu à part.

Est-ce qu’il y a des explications pour son retard ?

Non pas du tout.

Quelle est la relation entre ton directeur général et ton tuteur ?

Ils se sont connus il y a 1 mois. C’est une relation naissante et professionnelle.

Quelle est la fonction de ton tuteur ?

Il est responsable du service de la communication.

T’avais une relation informelle avec ton tuteur ?

Non pas du tout.

Quels étaient les agissements de ton tuteur avec ses collaborateurs proches ?

C’est lui qui décide de tout. Donc si quelque chose ne va, tu n’as pas le choix, tu dois modifier. Il n’y a pas forcément de dialogue possible.

Est ce qu’il te disait quelque chose si tu faisais du bon travail ?

Oui ça toujours.

J’ai pas très bien compris, tu as dit qu’il y avait un changement de comportement après un rendez-vous?

Oui, entre le directeur général et mon tuteur.

Tu penses qu’ils ont dit quoi ?

Je ne sais pas, mais je pense qu’il lui a dit d’être un peu plus présent au bureau. Je ne peux pas vraiment te dire. Mais il y a quand même eu un changement de comportement. Comme ça commençait à se savoir, donc c’était en quelque sorte un rappel à l’ordre.

Est ce qu’après ce rendez-vous il était à l’heure ?

Oui.

Est-ce que tu te sentais impliquée ?

Oui car j’avais des missions à responsabilité.

Est-ce que tu te sentais délaissée ? Est ce que tu savais quoi faire ?

Les premières semaines c’était compliqué parce que comme chaques décisions passaient par lui, les autres ne pouvaient rien me donner à faire.

Est ce que tu peux me parler du climat dans lequel tu travaillais ?

C’est assez compliqué. Avec , les deux personnes dans le même bureau que moi on s’entendait super bien. Mais il y a des tensions entre eux pour pas grand chose. Il y a souvent des tensions entre le responsable de la communication et les autres. Ils ont tous eu des problèmes avec lui. Autant sur des missions que sur des reproches.

Est ce que tu peux nous expliquer un peu plus le pourquoi de ces tensions ?

Je pense que les employés ne le considère pas légitime de donner son avis. On s’est rendu compte que au niveau technique, il ne sait pas faire grand chose. Il donne son avis mais il ne sait pas tout le travail qu’il y a derrière, ni le temps qu’on doit passer.

Est ce que tu sais comment il a eu son poste ?

Il a de l’expérience en communication mais dans un autre CHU, un peu plus petit où il était tout seul.

Est-ce qu’il y a eu d’autres stagiaires ?

Oui, mais y en avait pas eu depuis un an.

Qu’est-ce qu’il fait concrètement ton tuteur ?

Il donne des directives, il corrige le journal interne.

Peux-tu nous parler de l’espace dans lequel tu travaillais ?

Ça fonctionne en quatre bureaux avec dans un premier bureau la graphiste, la chargée de communication et l’assistant documentaliste, la secrétaire qui est seule dans un bureau ouvert, le responsable de la communication qui est seul et ensuite moi, le photographe et le webmaster, au fond du couloir. Ces quatre espaces sont bien définis.

Est ce que tu peux nous parler du management ?

Chaque semaine ils ont des rendez-vous avec les missions que chacun doit faire. Et aussi des réunions de service mais plus pour faire un retour sur l’avancement des missions.

Est-ce que tu penses qu’il implique son équipe ?

Non pas du tout.

Quelles ont été tes autres missions ?

J’ai réalisé des affiches pour des conférences, une plaquette pour le SAMU, un livret d’accueil, surtout de l’infographie.

Est ce que ça se passait bien avec le reste de l’équipe communication ?

Oui ça se passait très bien, ils m’ont de suite intégrée. La chargée de communication et mon tuteur ne mangeait pas avec nous.

Est ce que tu devais avoir des connaissances dans le domaine médical ?

Non, moi j’avais pas de connaissances. Mais quand je suis arrivée il m’a dit que si je ne comprenais pas je pouvais lui demander, parce que c’est souvent des acronymes.

Est ce que tu peux nous en dire plus sur ma personnalité de ton tuteur? Son âge, son niveau d’étude et sa présentation physique ?

Il a 35 ans, il a fait des études en histoire, et ensuite un master en management des organisations. Il est tout le temps en costume.

Est-ce que vous aviez des activités en dehors du bureau ?

Non même entre eux je ne pense pas qu’il en ai faite.

Tu disais qu’il y avait des tensions entre l’équipe et lui. Mais est ce qu’ils lui ont déjà fait des reproches ?

Oui, mais dans tous les cas il dit que c’est lui qui décide et qu’il est le chef.

Est ce que sur ses retards des personnes ont dit quelque chose ?

Non parce que ce n’est pas à eux de dire quelque chose. Comme il n’y avait personne derrière lui, il faisait un peu ce qu’il voulait.

Est ce qu’il avait une bonne relation avec l’ancien directeur générale ?

Oui.

Est ce que tu penses qu’il l’a mal pris le fait qu’il y est un nouveau directeur général ?

Il a surtout pris peur, parce que souvent quand le directeur général change les directeurs et les responsables changent aussi. Il appréhendait un peu parce qu’il ne sait pas comment il fonctionne, il n’avait plus ses habitudes.

La secrétaire de direction est là depuis longtemps ?

Je ne sais pas.

Quelle est la relation entre la secrétaire et le responsable de communication ?

Je ne sais pas. On ne les voit pas vu qu’ils sont un étage au-dessus.

3- L’analyse de la situation par les étudiants

Après l’approfondissement de la situation par la phase de questions, plusieurs interprétations ont été émises :

Tout d’abord, les membres du groupe se sont appuyés sur l’Analyse Stratégique de Crozier pour interpréter la situation. Les bonnes relations de type informelles qu’entretenaient le responsable du service communication avec l’ancienne directrice générale du CHU ainsi que les mauvaises habitudes qu’il a développées, comme ses retards fréquents non sanctionnés, ont été interprétés par les membres du groupe comme la détention passée d’une marge de manoeuvre. Cette marge de manoeuvre est désormais incertaine du fait de l’arrivée d’un nouveau directeur général, cela constitue un changement organisationnel important et vient modifier les positions des acteurs du jeu de pouvoir. Cela a pu avoir une influence notable sur le comportement du responsable de la communication qui semblait selon Mathilde, anxieux, ainsi il serait ainsi car sa position au sein de l’organisation est compromise.

Ensuite, les membres du groupe ont continué à vouloir expliquer le comportement du responsable de la communication. À travers l’Analyse du style de Leadership de Lewin, les membres du groupe ont déterminé que le responsable de la communication exerce un leadership autoritaire du fait du climat tendu qu’il impose, de son niveau d’exigence élevé, de sa relative apathie et du fait que la productivité est dépendante de son accord sur les projets. Les membres du groupe se sont aussi servis de l’Analyse Sémiotique Situationnelle de Mucchielli pour mettre en avant plusieurs contextes qui traduisent le comportement du responsable de la communication. Le contexte spatial et le contexte de positionnement, l’emplacement de son bureau au fond du couloir et le fait qu’il mange seul ou avec d’autres directeurs illustrent sa façon d’affirmer sa supériorité hiérarchique. Cependant, il a aussi été mis en avant l’influence du contexte normatif du milieu hospitalier sur ce comportement. Sa position hiérarchique cache certaines de ses incompétences selon l’analyse du groupe.

Puis, le groupe a tenté de comprendre la structure de l’organisation dans laquelle s’insère la situation grâce à l’Analyse Organisationnelle de Mintzberg. Ainsi, les membres du groupes ont déterminé que le CHU de Nîmes est typiquement une structure divisionnalisée dont les divisions sont les différents services qui la composent.

L’Analyse Systémique Qualitative des communications de Palo Alto a ensuite été utilisée pour comprendre le système dans lequel s’insère la situation, les relations entre les acteurs qui le compose et les interactions récurrentes qui s’opèrent entre eux. Ainsi une relation d’entente mutuelle entre Mathilde et les autres employés a été définie. Les employés entretiennent des relations conflictuelles avec le responsable du service communication qui apparaissent sous forme de tensions et par le fait qu’ils ne le considèrent pas légitime au poste qu’il occupe avec les compétences techniques qu’il détient. Le responsable du service communication fait preuve de distance avec les autres employés. Il fait aussi preuve de crainte et de peur envers le nouveau directeur générale qui, quant à lui, exerce en retour une certaine autorité et une pression sur le responsable de la communication.

On peut schématiser l’analyse menée ainsi :

Enfin, pour appuyer l’analyse des relations entre le responsable de la communication et la directrice générale, les membres du groupe se sont appuyés sur la théorie des 13 jeux de pouvoir selon Mintzberg. Un jeu de l’insoumission serait mené par le responsable du service communication qui continuerai de garder les anciennes habitudes, les prérogatives dont il disposait avec l’ancienne directrice générale. Le nouveau directeur général, par le biais de sa discussion avec le responsable du service communication, jouerai le jeu d’opposition à l’insoumission en recadrant le responsable de la communication. Le responsable de la communication mène aussi un jeu de construction d’empire et d’autoritarisme face à ses employés auxquels il donne des ordres et auxquels il transmet peu d’information notamment sur l’incident qui est arrivé.

4- Observations du groupe pendant la séance

Première partie :

Les étudiants sont concentrés et portent un intérêt pour le sujet, tout le monde a pris des notes.

Deuxième partie :

Le flux des questions était régulier et cela a duré 25 minutes. Principalement Fiona, Coraline et Julia ont participé. On peut quand même observer que tout le monde s’est impliqué pour le sujet (tout le monde a posé au moins une question). Mme Méliani, en tant qu’animatrice, a orienté le flux des questions et la prise de parole. Plusieurs personnes ont pris des notes durant cette phase. Quelques rires ont marqué la séance, ce qui a permis de détendre l’atmosphère. L’ambiance de la salle était studieuse et détendue. Les membres du groupes regardaient la narratrice. Mathilde avait une voix faible et répondait brièvement aux questions, généralement des réponses courtes. Au bout de 15/20 minutes, il y a eu une baisse de l’attention avec quelques bavardages. Une pause de deux minutes avant la dernière relance de l’animatrice, a permis de faire émerger les dernières questions. Cette première phase s’est terminé par des chuchotements éparpillés.

Troisième partie :

La troisième phase a commencé par une transition plus agitée avec quelques rires et une participation rapide. Le flux des réponses et analyses étaient plus lents. Dans cette partie les élèves regardaient l’animatrice, qui leur donnait son approbation (soutien par un hochement de tête, des « oui » brefs).  L’animatrice proposait de nombreuses reformulations pour aider le groupe et aussi apporter ses connaissances. Une baisse de la concentration prend place avec cependant une forte participation de Fiona, de Paul et de Lysianne. Une bonne dynamique de groupe s’est installée avec de l’écoute, des reformulations et des approbations. Vers la fin de cette dernière partie, les chuchotements reprennent et sont légèrement plus nombreux. Au sein du groupe, on comprend une complicité entre Lysiane, Mohamed et  Ève mais aussi entre Lola et Ngoc Ha. La séance s’est terminée par des regards fuyants ou dans le vide.

Margaux BRUNEL, Valentin DEMEYER et Mathilde FABRE

Séance SASCO : un stagiaire aux grandes responsabilités

mardi 20 février 2018

1. Un « narrateur » présente au groupe une situation de communication qu’il a vécue sur son terrain de stage, et qui soulève pour lui un caractère problématique. :

Ismael : Bonjour à tous, merci de votre patience.

La situation de communication que l’on a choisi d’étudier est volontairement globale et se concentre sur l’ensemble de mon stage. J’ai réalisé mon stage à Ticket for Change qui est une association s’occupant de proposer des programmes pour l’entrepreneuriat social. Cette association a un fort esprit Start Up, elle est composée de 20 personnes et existe depuis 5 ans. La situation de communication que l’on vous présente est celle de, moi, stagiaire, ayant reçu des responsabilités conséquentes dans les tâches réalisées. Cela a été étonnant au début puis gratifiant par la suite. Pour vous situer le contexte, j’ai rencontré Ticket for Change à Google digital active, une formation que proposait la faculté. Une intervenante faisait partie de l’association, j’ai discuté avec elle dans le but de trouver un stage. Elle m’expliquait qu’ils ne prenaient que des stagiaires pour une durée de 6 mois mais elle m’a tout de même communiqué une adresse mail puis je les ai contacté par la suite. Mon profil les intéressait alors ils m’ont recontacté.

L’association se trouve à Châtelet dans le second arrondissement de Paris. L’entretien téléphonique s’est bien passé puis l’entretien physique à Paris également. J’ai rencontré Adèle la responsable communication qui fut ma tutrice tout au long du stage. On m’a demandé ce que je souhaiterais faire durant mon stage : SEO, Marketing, Stratégie, Community Management ? Au final, j’ai eu l’occasion de travailler dans tous ces domaines.

L’association fonctionne par OKR (Objectifs et Key Results), c’est un format Start Up pour atteindre ses objectifs et progresser. Comme dans les grands groupes, on part d’un objectif principal divisé en sous objectifs puis on défini par quels moyens on peut les atteindre grâce à une “road-map”. Je me suis approprié ce format en définissant les moyens que j’allais employer pour réaliser ces objectifs. Ce qui m’a surpris c’est que l’on m’ait donné une entière confiance directement, personne n’était derrière moi, je gérais mon temps comme je le souhaitait même si j’allais bien sûr de mon propre chef demander des vérifications à ma tutrice.

J’oubliais de préciser, quand je suis arrivé un chargé de communication partait au même moment tandis que trois semaines plus tard un responsable de marketing et communication arrivait.

On m’a fait confiance sur vraiment énormément de points, on me laissait définir mes propres objectifs et proposer mes idées. J’ai été déstabilisé car javais une page à gérer avec un nombre d’abonnés conséquent, ce qui impliquait des responsabilités. J’ai pu définir un outil de programmation pour les réseaux sociaux qui allait être adoptée pour un an, j’ai aussi participé à toutes les réunions de communication et de réflexion de la campagne. J’ai également été chargé de m’occuper d’une cible du programme en particulier, d’identifier et de présenter le persona, de réfléchir aux moyens à mobiliser pour toucher cette cible et de constituer une base de données de diffusion. Cela a été troublant car je n’ai que 20 ans et les personnes avec qui je travaillais sortaient de grandes écoles de commerce mais étaient prêtes à m’écouter. J’avais des idées, certaines étaient bonnes et d’autres non. Dans le premier cas ils n’hésitaient pas à me féliciter et dans le second ils orientaient ma réflexion sur d’autres pistes. J’ai été accepté dans ce groupe, pas uniquement au sein du pôle communication mais dans toute l’équipe. Je participais à des brainstorming qui ne me concernaient pas forcément mais je trouvais cela très intéressant. Le niveau était élevé. Ma problématique est donc, pourquoi ai-je eu tant de responsabilités en tant que stagiaire ?

Organigramme de l’organisation

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Pour résumer :

Ismaël a effectué son stage à Ticket for Change, une association à l’esprit Start-up, composée de 20 personnes, proposant des programmes pour l’entrepreneuriat social. Durant son stage, on lui a accordé une très grande confiance, personne n’était derrière lui et il était libre de gérer son temps à peu près comme il le souhaitait. On lui a très vite donné des responsabilités et il a travaillé dans des domaines variés tel que le SEO, le Marketing ou encore le Community Management. Ses collègues, bien que très diplômés et possédant une certaine expérience, ont fait preuve de beaucoup d’écoute et l’ont accepté dans leur groupe. Aussi, Ismaël a souhaité s’interroger sur la problématique suivante : pourquoi ai-je eu tant de responsabilités en tant que stagiaire ?

Observations:

Lors de la présentation de sa problématique, Ismaël a beaucoup utilisé le langage paraverbal. Il a illustré ses propos par des gestes rythmiques avec ses mains, a eu tendance à se tordre les doigts pendant qu’il parlait et s’est touché le visage à plusieurs reprises. Bien que très à l’aise à l’oral, il a de nombreuses fois eu recours à des tics de langage familier et a beaucoup fait appel au champ lexical des start-ups.

Concernant le reste des participants à la séance, ils ont pour leur part eu recours au mimétisme. Pendant presque toute la prise de parole, la majorité des étudiants ont regardé Ismaël, les jambes croisés, se tenant la tête, un coude appuyé et un bras posé sur la table, tenant leur stylo entre leurs doigts. Ils ont aussi eu tendance à mettre la main devant la bouche à peu près tous au même moment, surtout dans le rang de droite.

À part ce mimétisme, il n’y a pas eu beaucoup de gestes parasites, ce qui est révélateur de l’attention portée au narrateur. Petit à petit, il y a eu beaucoup moins de têtes tournées vers Ismaël, certains regardaient leurs feuilles, d’autres l’enseignante et d’autre leurs camarades, ce qui peut traduire une légère perte d’attention.

2. Une fois ce récit terminé, les participants interrogent le narrateur pour en savoir plus sur cette situation de communication. Le narrateur répond à leurs questions, de façon à documenter la situation.

Elève : Est-ce que l’organisation a changé entre le premier et le deuxième responsable communication ?

Ismael : La première responsable communication, Adèle, était chargée du “Culture Change”. Autrement dit, comment on change le regard porté par l’opinion publique et les politiques sur l’économie sociale et solidaire. Elle avait une charge de travail importante qu’elle réalisait en très peu de temps. J’avais tendance à moins la soliciter car elle travaillait beaucoup mais elle était très ouverte et réceptive, je passais en priorité. La seconde personne était uniquement chargée de la communication donc il avait plus de temps à me consacrer. L’organisation a changé dans le sens où j’ai pu poser bien plus de questions et approfondir, je ne passais plus par la même personne pour valider mes travaux.

Elève: Avec le nouveau responsable communication, est-ce-que cela se passait bien ?

Ismael : Oui cela se passait très bien. Un jour on a fait un séminaire de team building sur des exercices de co-développement et sur l’ikigaï. C’est à dire l’utilité que je veux avoir, ce que je veux faire dans la vie, quelles sont les causes qui me touchent, ce pourquoi je peux etre payé. Un vrai team building, cela a participé à créer des liens avec ce nouveau responsable communication.

Elève : Est-ce-que tu étais le seul stagiaire ?

Ismael : Oui un certain temps. Puis quelqu’un est arrivé en master pour un stage de 6 mois.

Elève : En communication ?

Ismael : Non. Elle travaillait à modifier le programme principal pour aider les personnes désirant monter une Start Up. Nous ne nous sommes croisés que deux semaines.

Elève : Tout le monde avait beaucoup de responsabilités ?

Ismael : Oui. J’ai pu parler à chaque membre individuellement. Le jour où je suis arrivé on m’a dit : “Voilà maintenant il faut que tu prennes l’initiative de t’accorder 10 minutes pour découvrir chaque personne de l’association”. L’une des principales valeur de l’association est : “on croit au talent de chacun. On croit au talent de tous.” Tout le monde a une charge de travail importante, tout le monde donne le maximum de ses capacités, l’objectif est toujours très haut, la charge de travail est donc haute. Tout le monde était investi à 100%.

Elève: Est-ce que c’est grâce à ces 10 minutes qu’ils te considéraient durant le stage comme leur égal ?

Ismael : Cela a juste servi à augmenter la sympathie, créer des liens, découvrir l’autre et son rôle dans l’association mais ça n’a pas participé à me considérer comme leur égal, j’ai du faire mes preuves.

Elève : Avec cette masse de travail, étiez-vous en sous effectifs ?

Ismael : Je pense que ma candidature est tombée au bon moment car ils n’avaient pas de réels besoin mais il y avait tout de même beaucoup de travail. Ce qui m’a étonné c’est que les personnes soient vraiment investies à 200%, leur travail est de qualité malgré la charge importante. On voit que ces personnes aiment leurs travails et partagent les mêmes valeurs, ils sont alignés sur la même ligne directrice. On ne parlait pas uniquement de cela à la pause déjeuner, mais l’investissement était conséquent. De plus, c’était une période marquée par un fort recrutement : deux personnes durant mon stage plus une autre quand je partais. Mais l’effectif était proportionnel à la dose de travail.

Elève : Au niveau de l’environnement de travail , étais-tu seul dans le bureau ?

Ismael : On venait de déménager donc au début il y avait un peu de bazar puis on a aménagé les locaux. Il était possible pour moi de faire du télétravail. J’avais d’ailleurs eu un entretien pour un stage uniquement en télétravail qui était très intéressant. J’ai refusé car je pense que j’aurais été perdant. J’ai choisi d’aller à Ticket for Change car j’étais pleinement intégré et je pouvais apprendre à leur côté. Les locaux sont des open space, des espaces de co-working. Tous les pôles sont mélangés, il n’y a pas de bureaux attitrés.

Élève : Et toi, avais-tu des habitudes ?

Ismael : J’étais frileux donc j’étais souvent près du radiateur (rires). Mais globalement, on bougeait un peu mais je restais près du radiateur.

Elève : Je n’ai pas bien compris la hiérarchie, j’ai l’impression que tout le monde est responsable. Quels sont les rôles de chacun ?

Ismael : La hiérarchie est très horizontale. Il y a la co-direction : quatre personnes dont Adèle. Puis au dessus d’eux il y a le bureau des associations avec des parrains, des mécènes, des personnes haut placées. Ensuite, pour chaque pôle il y a ce que l’on appelle des RACI. Il y a des responsables pour chaque pôles mais des responsables par tâches sont identifiés. Suite à mes entretiens individuels avec chaque membres de l’équipe, si j’avais une question, je pouvais demander soit aux responsables, soit à la personne directement chargée de la tâche. On choisissait d’ailleurs des titres à chacun en fonction du rôle et non du poste : Julien Fernandez – Responsable Marketing et Communication – devenait par exemple Julien Communique avec strategie. J’étais Ismael Partage avec les communautés.

Elève : J’ai remarqué que tu fais le lapsus entre association et entreprise. Il y a du profit ? Quelles étaient vos valeurs, car il y a 20 salariés ?

Ismael : Ticket for Change s’occupe de l’entreprenariat. Corporate for change fait de l’intraprenariat. Ils démarchent des entreprises et leur propose des programmes permettant aux salariés de monter leur projet d’ESS au sein de l’entreprise. Ce qui fait le lapsus, c’est que je parle de personnes de type ecoles de commerce, HEC, ESCP, Sciences po. La valeur principale, c’est de faire en sorte que les gens puissent faire le travail qu’ils souhaitent. Ils partent du principe qu’il y a du gâchis de talent. On travaille 80 000 heures dans une vie, il ne faut pas être triste, on ne doit pas les gâcher. On fait en sorte que les personnes qui ont eu une idée ou un projet doivent pouvoir le faire car ils l’aiment et peuvent changer le monde. Cependant, dans une association le travail financier est tout de même important. Il faut qu’il y ait un système d’autosuffisance mis en place pour pouvoir être viable. On ne fait pas un plan sur 10 ans simplement avec du mécénat. Il faut une base de produits, un système éco-viable. Dans d’autres pôles, des personnes s’occupaient de chercher de nouveaux produits à commercialiser. Mais l’objectif n’est pas de gagner le maximum pour augmenter le salaire. Certains acceptent d’être “sous-payés” pour le moment, mais leur objectif reste tout de même d’augmenter leur salaire au vu de la charge de travail.

Elève : L’entreprise à l’américaine avec les Fatboy, la hiérarchie horizontale, tout le monde est beau et gentil etc… Je n’y crois pas. Je pense qu’il doit y avoir une vraie autorité. As-tu ressenti des tensions ?

Ismael : Non, je n’ai pas ressenti de tensions, des journées étaient dédiées au co-développement. Par exemple, j’avais 1h30 de trajet et je rencontrais parfois des problèmes de métro. Si je n’arrivais pas à l’heure je n’étais pas réprimandé, on s’inquiétait de savoir si j’allais bien, on prenait de mes nouvelles.

Elève: Et malgré le fait que les salaires ne soient pas à la hauteur, les personnes souhaitaient rester dans l’association ?

Ismael : Cela dépend mais globalement, si elles partaient ce n’était pas pour des questions de salaire. C’est plutôt une histoire de projets, d’expérience à réaliser, personne ne voulait quitter son job pour gagner plus d’argent.

Elève : Vous voyez vous en dehors du travail ?

Ismael : Il y a eu une initiative de ticket drinks : se voir à un moment de la journée ailleurs qu’au travail mais c’était durant les dernières semaines alors je n’y suis pas allé. Des sessions de gym Suédoises étaient organisées après les heures de travail.

Elève : Qu’est-ce-que c’est ?

C’est un mélange de Yoga, gymnastique et fitness. C’est assez étonnant.

Elève : Comment communiquiez-vous ?

Ismael : On communique par Slack : avec des chaines de discussion pour chaque groupe de travail ou pour chaque sujet. Je poursuis en télétravail avec eux jusqu’à la fin de la campagne d’appel à candidature. Il y a un réseau Whatsapp en dehors du travail qui nous permet également de communiquer. Exemples de messages : J’ai trouvé une video super inspirante sur ce sujet ou je n’ai pas les clés, venez m’ouvrir s’il vous plaît.

Elève: Tu es encore en stage jusque quand ? Es-tu payé ?

Ismael : Jusque début avril. Maintenant oui. Je comptais le faire bénévolement car j’avais déjà un travail étudiant mais ils ont proposé de me payer et d’augmenter un peu les mission que je devais avoir. J’ai pu quitter mon travail étudiant.

Elève : Tu n’as pas l’impression d’avoir plus de responsabilités maintenant que tu es payé ?

Ismael : Cela fait seulement une semaine que je suis rentré, c’est dur de trouver un bon rythme. Il faut juste que je trouve ma routine, je sens plus de responsabilités aussi car je suis loin du bureau. Je ne suis pas dans la dynamique donc c’est un peu plus compliqué, surtout avec les études en parallèle.

Elève : Tu peux toujours les appeler si tu as un problème ?

Ismael : Oui bien sûr. Ils me suivent, j’ai un appel une fois par semaine avec le responsable communication dans lequel je vais faire le récit de ma semaine : les top, les flops, ce que j’ai aimé et ce que je n’ai pas aimé, pourquoi. Ils m’ont appelé pour savoir si la charge de travail n’était pas trop importante. C’est assez flexible tant que le travail est fait.

Elève : Quand tu utilises le mot “responsabilité”, c’est au niveau qualitatif ou quantitatif ?

Ismael : Je me sentais responsable du travail que je fournissais de moi-même. Dans la qualité. Même si le système RACI fait que si je ne réalisais pas bien une tâche, ce n’était pas de ma faute mais celle du qui aurait dû me guider d’une meilleure façon. Je pense que la qualité et quantité du travail fourni par les autres membres de l’équipe m’ajoutait une certaine pression.

Elève : Il n’y avait pas de clients ?

Ismael : Si, mais je ne m’en chargeait pas.

Elève : Quand tu étais en entreprise, les co-directeur et les fondateurs étaient mêlés à vous ?

Ismael : Oui, ils avaient juste une réunion hebdomadaire un matin. On a un google drive sur lequel on se partage tout , classé en dossier puis en thématique puis en sujet. On a aussi un Google Agenda sur lequel on partage toutes nos tâches, on peut y voir les réunions, si untel est libre ou pas. Enfin, il y a Slack, la messagerie avec des chaînes de travaux pour voir si la personne est disponible. On peut la contacter par cette voie.

Elève : Est-ce que quelqu’un s’occupait du boulot de Community Manager avant toi ?

Ismael : Oui, quelqu’un était là pendant 6 mois mais je ne sais pas si c’était un stagiaire ou un employé. Je l’ai croisé seulement deux jours. J’ai repris son travail puis je me le suis approprié à ma façon. J’ai proposé des améliorations que je soumettais pour validation. Ma responsable de stage aimait des choses concises, tandis qu’il avait tendance à écrire des grands paragraphes. J’ai réfléchi à une ligne éditoriale avec mon style d’écriture, ça a été remarqué par les personnes de l’association.

Elève : Tu as dit que l’association s’appelle Ticket for Change, je n’ai pas bien compris les dénominations ?

Ismael : Ticket for Change est une association, Corporate for Change est une entreprise. Dans Ticket for Change il y a pôle communication, un pôle alumni (les anciens), un pôle programme (parcours entrepreneur), un pôle nouveau produit puis un pôle qui entre en réflexion sur un autre produit qui allait sortir.

Elève : Etais-tu au courant des activités de Corporate for Change ?

Ismael : Un peu moins. Ils ont des missions ponctuelles, un investissement clair mais j’étais au courant des grandes lignes. J’étais au courant de ce que tout le monde fait.

Elève : Tu travaillais pour les deux ?

Ismael : On avait une graphiste qui faisait les deux. Certains étaient sur un pôle en particulier puis changeaient mais maintenant les deux sont clairement séparées. On a les mêmes locaux mais ils payent un loyer séparé.

Elève : Tu avais déjà travaillé dans ce domaine ?

Ismael : J’avais déjà géré une page mais pas de cette ampleur.

Elève : Combien y-a-t-il d’abonnés ?

Ismael : Il y a 20 000 abonnés.

Elève : Au niveau des moyens mis à ta dispositions, est-ce-que parfois tu as eu l’impression de manquer d’informations ?

Ismael : Non, j’étais plutôt noyé sous l’information avec un Drive comprenant des milliards de fichiers. Ce qui est primordial, c’est de ne pas communiquer des choses fausses. Il faut connaitre les tenants les aboutissants. J’ai mis du temps à prendre un rythme et à prendre en main le dossier Drive. Une fois j’ai partagé un dossier génial mais nous n’avions pas d’accords avec eux, aucune clause n’était établie, donc j’ai fait une erreur.

Elève : Est-ce que c’était l’association qui démarchait les personnes ou l’inverse ?

Une grande partie des personnes qui avaient fait le programme étaient passées par du bouche à oreille. Moi, je devais trouver des talents, des entrepreneurs, dans les quartiers. C’était à moi de faire en sorte de les trouver. Eux, ils postulaient donc faisaient la démarche d’aller vers l’association mais on doit leur faire connaître le programme proposé.

Pour résumer :

Les étudiants ont posé à Ismaël de nombreuses questions afin de mieux cerner la situation. Ces questions portaient essentiellement sur l’ambiance au sein de l’association, sur les rapports entre les membres, l’aménagement des locaux, la structure, la culture d’entreprise, la communication interne et les tâches effectuées par Ismaël durant son stage.

Ce dernier a ainsi pu apporter des informations complémentaires. En effet, les différents membres ont pu créer des liens, la bonne entente règne, l’association accorde de l’intérêt à chacun d’entre eux et des activités à destination des employés sont régulièrement organisés par l’association. Ainsi, tout le monde est investi à 200% et s’adonne à une grande charge de travail. La direction est présente est intégrée et tout le monde travail dans des espaces de coworking. Concernant la structure, il y a une co-direction puis plusieurs pôles avec à la tête de chacun un responsable et pour chaque pôle plusieurs responsables pour chaque tâche à effectuer. Ticket for Change est une association à l’intérieur de Corporate for Change qui se trouve être une entreprise. Leur valeur principale est d’exploiter à 100% le talent de chacun, l’argent n’est pas la priorité même s’il y a tout de même un enjeu financier. Enfin, la communication s’effectue via des chaînes de discussion et un réseau WhatsApp et les employés ont à leur disposition énormément d’informations.

Observations :

Durant cette étape, les participants à la séance ont adopté une attitude plus détendue. Ils se sont un peu avachis, s’enfonçant dans leurs chaises et décroisant les jambes. Lorsqu’une question se faisait attendre, ils ont eu tendance à se regarder entre eux, attendant de savoir qui serait le prochain à prendre la parole. Ce jeu de regard a été rendu possible par la disposition des tables en “U” qui permet à chaque élève d’avoir une vue d’ensemble sur le groupe.

Ici encore, ils ont eu recours au mimétisme. L’ensemble des étudiants est passé du coude sur la table, aux bras croisés, puis aux bras sous la table.

Lorsque qu’un élève posait une question, tous les regards se tournaient vers lui, l’interlocuteur avait alors tendance à faire des gestes parasites, à bouger les pieds, les mains ou à jouer avec son stylo. Il arrêtait dès que ce n’était plus à lui de parler. Au cours des échanges les étudiants regardaient assez fixement Ismaël et se penchait légèrement vers lui. Ce dernier, peut être gêné par le fait d’être au centre de l’attention, avait à l’inverse plus tendance à détourner les yeux. Nous avons pu remarquer que lorsqu’un étudiant prenait la parole, tout son rang était attentif à l’échange, tandis que les autres rangs se mettaient à discuter entre eux.

Enfin, lors des échanges, que ce soit Ismaël ou bien la personne s’adressant à lui, les deux interlocuteurs hochaient la tête pour acquiescer les dires de l’autre, adoptant ainsi une attitude compréhensive.

3. Le narrateur est contraint au silence, et les membres du groupe émettent différentes hypothèses interprétatives pour tenter de comprendre la situation.

Élève : Je pense que l’association fait preuve d’une culture d’entreprise très forte. L’environnement est favorable : Open Space, les gens sont amenés à s’exprimer, pas forcément à être fixés sur leurs tâches. Il a parlé d’événements, d’after-work, de gym suédoise, cela renforce les liens, participe à créer des valeurs. On croit au talent de chacun. Tout participe à créer une culture d’entreprise.

Elève : Ce n’est pas l’entreprise qui lui a dit d’être responsable, c’est lui qui se l’est dit lui même. L’association utilise des moyens informels, elle fait en sorte que chacun s’assume et se sente à l’aise tout en attendant que le travail soit bien fait et cela marche.

( Débat )

Elève : On a beaucoup parlé de l’environnement de l’entreprise. Moi je ne crois pas à ce type d’entreprise à l’américaine. Il faut un leader qui dirige. Je n’y crois pas sur le long terme. Tout le monde beau et gentil, ça ne marche pas.

Sidonie Gallot : On a pleins d’outils qui montrent qu’il y a hiérarchisation en faite.

Elève : Sur le long terme, ce n’est pas viable car tout le monde beau est gentil n’est pour moi qu’une illusion. Cela n’ira pas pendant 10/20 ans.

Elève : Nous n’avons pas demandé l’âge des gens. C’est une entreprise jeune. C’est l’esprit Start Up.

Elève : Je pense qu’une structure comme celle ci fonctionne car c’est une association et pas une entreprise. Je suis d’accord sur le fait que cela ne fonctionnerait pas dans le cas d’une usine où le but est de réaliser du profit. Mais ici, ils se réunissent autour d’une cause commune, ils sont sur la même longueur d’onde. Peut être si l’effectif augmente il faudra procéder à des modifications mais pour l’instant je pense que cela est viable.

Sidonie Gallot : Pensez à dégager le : Pourquoi cela marche, pourquoi cela ne marche pas ?

Elève : Je pense que c’est le fait que dans cette association, travail doit être associé à plaisir. Avec cet esprit Start Up qui règne, les personnes sont assez libres d’exercer les tâches qu’elles souhaitent. Si elles sont ici c’est parce qu’elles ont envie de s’investir. Le fait qu’Ismal disait qu’ils ne manquaient pas de personnel joue là dessus.

Elève : Ils misent sur le bien être dans l’entreprise.

Sidonie Gallot : Le bien-être passe par quelque chose de très très fort : ils se font confiance. Ce sont les personnes qui vont faire la tâche qui fixent l’objectif : c’est assez incroyable. C’est comme si vous, étudiants, choisissez sur quoi vous allez être évalués. Lorsque l’on fixe soi-même les objectifs, on fait en sorte de les atteindre. Ce qui est intéressant c’est de voir pourquoi ils se fixent des objectifs si haut ? On est sur une question d’auto responsabilisation.

Elève : Il n’y a pas de poste (de travail) réel. Les gens se baladent, chaque jour ils ont une nouvelle responsabilité. C’est une question de dynamique, ici elle est positive, les gens se tirent vers le haut. Si c’est une petite entreprise cela marche, si c’est une grande entreprise il suffit que 2 ou 3 personnes réalisent mal leurs tâches et les autres se calquent. Si l’ambiance est saine cela ne peut que prospérer (rires).

( Fin du débat )

Elève : On a parlé d’aménagement des locaux, des relations. On peut ici procéder à une analyse sémiotique situationnelle avec la gestion du temps, l’organisation de l’espace, l’identité de chacun, le travail par contexte.

Elève : Comme c’est une jeune association (5 ans) il y a beaucoup de choses à faire. Leur but est de prendre quelqu’un comme Ismaël qui puisse s’occuper d’une tâche moyennement complexe comme la communication sur les réseaux et qu’ils n’aient pas à intervenir. Le point intéressant, c’est que c’est bénéfique dans les deux sens, il s’assume et Ismaël a un travail stimulant tandis que l’entreprise peut lui faire confiance.

Elève : Ils ne donnent pas confiance à n’importe qui non plus. Même pour un stagiaire. Ils n’acceptent normalement pas les stages courts. Il a dû passer plusieurs entretiens : mail, vidéo, physique. Ils font vraiment un travail de fond au niveau de la RH, ils ne choisissent pas n’importe qui.

Elève : L’élément important est aussi la question des tâches : on a l’impression que chacun fait ce qu’il veut mais il y a une vraie structuration par taches.

Sidonie Gallot : Qu’est-ce-qu’on peut analyser encore avec les outils disponibles ? Le leadership ? La structure ?

(Débat)

Elève : En termes de leadership, je pense que c’est du laisser-faire. Chacun a ses tâches définies par la fonction même s’ils se définissent les objectifs eux mêmes.

Elève : Je pense que c’est plutôt du semi-directif car les objectifs sont mis en places par les leaders. Ensuite, chacun fait ce qu’il a à faire et le fait bien.

Sidonie Gallot : Vous n’êtes pas d’accord sur le style de leadership. On a un outil, le RACI : avec un échelonnage, on a un responsable, une personne qui est chargée de mettre en œuvre et une personnes informée. Ce mode de pilotage de tâches est particulier. C’est du co-working, du co-contrôle.

Qu’est-ce-que l’on peut mettre en hypothèse ? Par exemple, ce modèle RACI peut donner quelque chose de pertinent. Les acteurs sont positionnés de façon particulière les uns par rapport aux autres.

On peut réaliser une étude systémique, nous avons déjà abordé les valeurs de l’entreprise. D’autres concept paraissent très important selon vous ? Un concept récurrent revient toujours, developpez… Avec la confiance, l’idée de reconnaissance de la personne en tant que telle ? La reconnaissance de son travail ? Ce concept est beaucoup travaillé en sociologie, cela crée un cercle vertueux.

(Fin du débat)

Elève : Comme le disait Ismael au début, sa tutrice lui a dit de prendre les devant pour se présenter. Quand il était en retard, personne ne lui disait rien. Tout le monde se respecte, la bonne humeur règne.

Elève : Ce que je trouve paradoxal, c’est que tout le monde se connaît très bien et s’accorde une confiance totale. Mais au final, il n’y a pas trop d’activités en dehors… On a l’impression que cela se limite juste à l’association

Sidonie Gallot : Ils s’accordent une confiance professionnelle. Cette confiance passe par le fait que tout est partagé. Il y a des équilibres créés à chaque niveau. Énormément d’éléments sont à dégager. Il y a du contrôle. Cette confiance professionnelle passe par le fait que tous les outils numériques sont partagés, tout est commun, tout le monde peut savoir ce que tout le monde fait. Tout est transparent au niveau professionnel. C’est une confiance logique. Maintenant est-ce-que cela va en dehors, on ne le sait pas.

Pour résumer :

– Les élèves se servent, pour commencer, de l’analyse par les mondes de la justification afin mettre en reliefs les valeurs et idéaux portés par l’association (culture d’entreprise forte, esprit Start-Up, bien être dans l’organisation…)

– Ils émettent ensuite l’hypothèse que si l’association peut fonctionner selon ce principe, c’est parce qu’elle est à taille humaine (20 personnes). Ce mode de fonctionnement est donc viable pour le moment mais ne le serait plus lors d’un changement d’échelle.

– Un élément clé est mis en avant par Sidonie Gallot ainsi que les élèves : la confiance régnant entre les agents. Si le système marche, c’est parce qu’il y a confiance mutuelle.

– Les élèves ne tombent pas d’accord sur le style de leadership : Laisser-faire, semi-directif ?

Observations :

Durant cette étape, les étudiants qui ont pris la parole ont eu tendance à détourner le regard et à baisser les yeux. Ils ont également fait beaucoup de gestes parasites. Ils tripotaient leurs manches, touchaient leurs feuilles et leur cahier et jouaient avec leur stylo. Étonnamment, la prise de parole s’est faite naturellement dans l’ordre.

Lorsque l’enseignante a pris la parole, les regards étaient tous tournés vers elle, les étudiants étaient plus attentifs et bougeaient beaucoup moins. Quand elle leur a demandé de réfléchir et de proposer des hypothèses, ils se sont mis à faire des mouvements avec leur bouche, à se pincer les lèvres et à se toucher le front et le menton, surtout dans le rang de droite. Enfin, pendant les silences, la plupart des participants avaient les yeux baissés, ce qui peut traduire un certain malaise.

4. Le narrateur commente ces hypothèses, et en retire les éléments pertinents qui doivent lui permettre de mener sa propre analyse et de répondre à la problématique qu’il a posée.

Ismael : J’ai noté différents points abordés : Au niveau du Leadership, vous pensez que cela se situe entre le laisser faire et le semi-directif.

C’est très intéressant dans cette structure car c’est un modèle de Start Up avec une vraie analyse sémiotique situationnelle à réaliser au niveau de la gestion du temps, l’aménagement de l’espace. Pour en revenir au Leadership, je me suis posé la question durant mon stage et je pense que c’est le modèle RACI qui lead avec la road map en complément. Je me retrouvais parfois leader de certaines tâches (le Community Management notamment). Mais je me pose encore la question. Le semi-directif ne correspond pas en tout les points, idem pour le laisser-faire. Je ne sais pas si un modèle que l’on a vu peut entièrement correspondre.

Sidonie Gallot : Peut-être le mode participatif ou Country Club.

Ismael : Au niveau de la structure, c’est l’Adhocratie qui convient le mieux pour moi avec les équipes par projet, très mobiles. La question de la structure de l’organisation n’est pas ressortie durant l’analyse. Au vu du niveau de compétences horizontales très élevées, c’est ce qui correspond le mieux.

Au niveau de la confiance et de la reconnaissance également, il y a le fait que l’on engage pas n’importe qui. J’ai fait tout de même trois entretiens et la prise de contact durant la journée de Google Digital Active était une sorte de pré-entretien. On réfléchit à un projet et on le pitch, dans mon groupe, on m’a choisi comme pitcheur et je montrais à l’intervenant ce que je savais faire. HEC est une école qui compte un grand réseau, mais globalement il y a une volonté de diversité des profils qui ressortait même si la majorité était assez école de commerce. Mais des personnes qui avaient fait des cursus dans le public étaient recrutées également.

Au niveau de l’analyse situationnelle, j’y ait répondu avec l’aspect internet. Peut-être que je n’ai pas assez bien expliqué l’esprit Start Up et le Leadership. L’un de vous pensait que cet esprit était biaisé est faux. L’organisation a 5 ans elle est sur un changement d’échelle mais pour l’instant le système est encore très viable. Au niveau du leadership, le responsable peut être un leader sans pour autant être détesté. Le leader est clairement identifié donc il n’y a pas de méprises. Le modèle repose sur l’autogestion.

Observations:

Contrairement à la première fois où Ismaël a pris la parole pour décrire sa situation de communication, il a fait beaucoup moins de gestes parasites lorsqu’il a dû commenter les hypothèses qui ont étaient faites par les autres étudiants. Ces mains étaient croisées, posées sur la table, ce qui lui a conféré l’image d’une personne plus sereine et plus confiante. Cependant, il a continué à éviter les regards de ses camarades, baissant régulièrement les yeux sur ses notes.

Concernant le reste de l’assemblée, durant cette étape, ils n’ont pas fait beaucoup de mouvements, ils sont restés relativement statiques et ils ont accordé toute leur attention au “narrateur”.

Approfondissement par l’analyse systémique qualitative des relations :

Nous avons choisi d’approfondir cette analyse car nous la trouvions pertinente afin d’apporter des réponses à la problématique. Elle n’a de plus pas été développée lors de la séance SASCO.

Les acteurs du système :

– Les acteurs externes sont représentés par les usagers.

– Ensuite, on trouve le bureau des associations, avec des parrains, des mécènes, des personnes haut placées. Ils sont ici placés à cheval entre l’interne et l’externe car ils ne participent pas aux décisions de l’association mais y investissent moyens et compétences.

– Les acteurs internes sont : la co-direction, les différents pôles de l’association et Ismaël.

Schéma des relations :

shema

Commentaires du schéma :

Au niveau des acteurs externes, on note qu’il n’y a que les usagers dans ce système. Ils ont des attentes envers l’association au niveau des prestations, ils comptent sur eux pour les accompagner dans leurs projets d’entrepreneuriat. Ensuite, à cheval entre l’interne et l’externe, nous trouvons le bureau de l’association. Concernant les mécènes de compétences, ils viennent à coopérer avec la co-direction comme consultants par des conseils et des techniques qu’ils jugent bons pour l’organisation. Mobilisant moyens et compétences, ils ont des attentes envers la co-direction et demandent régulièrement des informations sur les activités et la santé de l’association. S’agissant de personnes d’importances, souvent haut-placées, la co-direction éprouve un grand respect pour le bureau des associations et entretiennent avec eux des relations ponctuelles (réunions). Ils ne prennent cependant pas part aux décisions.

Au sein de l’organisation, on peut voir que la co-direction collabore avec chacun des pôles. En effet, le modèle RACI les pousse à effectuer des missions variées et dans chaque secteur, en simultané et en occupant à chaque fois un poste différent (réalisateurs, responsables, consultés ou informés). Parallèlement au modèle RACI, l’association fonctionne par OKR (Objectifs Key & Results). Chacun se fixe donc ses propres objectifs. Cependant, se sont tout de même les membres de la co-direction qui fixent les directives générales. Avec ces deux modèles, la pression n’est pas exercée de la co-direction vers les pôles mais part de la responsabilisation de chacun des acteurs dans l’accomplissement de l’objectif fixé par soi-même, même si celle-ci a toujours des attentes envers leurs collègues. En retour, les pôles sont en attente de reconnaissance de la part de leurs supérieurs, on voit au travers du témoignage d’Ismaël qu’ils n’hésitent par à féliciter leurs pairs en cas de réussite. Enfin, on voit qu’il y a un fort climat de confiance instauré entre la co-direction et les pôles et pour plusieurs raisons : ils travaillent en collaboration mais aussi et surtout, toutes les données sont partagées sur le Drive, l’agenda et la messagerie Slack. Tout le monde est constamment au courant de ce que font les autres, il ne peut qu’y avoir une confiance professionnelle.

Au sujet des pôles, pour les raisons évoquées plus haut, ceux-ci travaillent en collaboration, s’accordent une confiance mutuelle et sont interdépendants pour le bon fonctionnement de l’association. Idem à l’intérieur même du pôle.

Abordons maintenant la situation d’Ismaël qui se positionne au centre du schéma dans notre situation. Celui-ci se trouve en interaction constante avec tous les pôles et la co-direction. En effet, il nous a expliqué qu’on lui a demandé sur quelles tâches il aimerait travailler puis il a été amené à toucher à tous les secteurs. Même si sa tâche principale restait le Community Management, il collabore avec l’ensemble de l’association. Les consignes lui sont fixées par la co-direction ainsi que par les agents des pôles qui lui font confiance pour plusieurs raisons : il a été directement intégré dans le système de la Start-Up : OKR, RACI, incitation à la mise en contact avec l’ensemble des membres et il y avait une transparence totale sur ses activités avec les outils de l’association. Mais aussi, et surtout, il a passé de nombreux entretiens qui ont permis de mesurer spécifiquement sa motivation, il n’a pas été engagé par hasard. Les chargés de recrutement ont sélectionné quelqu’un de suffisamment motivé et dont les traits de caractères correspondent au mode de fonctionnement de l’association : autonomie, grande motivation, dynamisme, réactivité, prise d’initiative, valeurs. En retour, Ismael ressentait beaucoup de respect envers ses collègues et supérieurs de par leur statut (hautes études), leur haut niveau de compétences et leurs valeurs qu’il partage. Il est également en attente de reconnaissance.

Logique du système :

Le système se caractérise dans cette organisation par une profonde dynamique de collaboration et surtout de confiance entre les individus. En effet, il s’agit ici d’une association où tout le monde travaille pour la même cause, une cause qui les touche, et chacun s’investit au maximum ce qui favorise nettement ce climat. La valeur même de l’association est assez explicite et suit ce précepte “on croit au talent de chacun. On croit au talent de tous.”. Ce sont les fondements même de l’organisation qui, de plus, est gérée selon des modèles innovants. Ces modèles OKR et RACI entrent en adéquation avec cette doctrine, ils poussent les agents à s’auto-responsabiliser et facilitent l’instauration d’une confiance mutuelle. L’application de ces modèles sont possibles dans cette organisation car les agents ont sont, d’une part, très motivés mais aussi car ils sont hautement qualifiés. Ils sont pour la plupart issus de très grandes écoles (HEC,ESCP,…). Chacun des agents de l’association sont en quête de reconnaissance, on le voit dans la hauteur des objectifs qu’ils se fixent qui sont toujours très haut. Il en va de même pour Ismaël, qui a été pointilleusement analysé lors de ses divers entretiens. Il a été choisi pour sa motivation et ses compétences, et s’est logiquement très bien intégré au sein de ce système, c’est pour cette raison qu’il a très rapidement reçu toutes ces responsabilités.

Approfondissement par l’Analyse Sémiotique Situationnelle :

Nous avons choisi d’approfondir le travail d’analyse en choisissant l’analyse sémiotique situationnelle qui, évoquée par un.e participant.e du séminaire, n’a pas été faite par les élèves tandis que pour nous elle était cruciale dans la réponse qu’elle pouvait apporter à notre problématique.

Dans la méthode d’analyse Mucchiellienne, les éléments de communication sont classés sous différentes catégories de contextes. Nous choisissons de revenir sur cette analyse car elle a été évoqué et semblait pertinente à mobiliser pour analyser notre situation sans pour autant qu’elle ai été approfondie par l’intelligence collective durant le séminaire.

Le modèle startup que l’on retrouve dans l’association regroupe différents contextes particuliers et joue selon nous un rôle dans la confiance et la reconnaissance professionnelle qui amène un stagiaire a porté certaines responsabilités.

Le contexte spatial dans lequel s’ancre les acteurs de la situation de communication étudiée permets de faire différentes hypothèses quand à la problématique posée. Tout d’abord il est fait mention de l’agencement du lieu de travail en “open space” et espace de co-working. Les différents acteurs de l’organisation sont amenés à travailler les uns à côté des autres sans forcément faire partie du même pôle. En pratique les habitudes de chacun faisait que certaines places étaient plus ou moins déterminées (frileu près du chauffage par exemple). Ce placement libre favorise les interactions entre tous les acteurs de l’organisation et participe aussi à la création d’une dynamique de travail commune. Il permet d’accroitre la visibilité que les acteurs ont du travail global de l’organisation, mais aussi du travail de chaque membres de cette dernières. La transparence au travail peut donc être un facteur permettant d’augmenter la confiance et la reconnaissance du travail de chacun.

La dématérialisation de l’espace de travail lié à l’évolution des pratiques et des technologies du numérique rend compte elle aussi de l’agencement en “open-space” de l’espace de travail. En effet, la visibilité rendu illimité de tout par tous et tout le temps revient à un décloisonnement de l’espace de travail classique. Les outils de messagerie instantané et les agendas partagés participent autant à faciliter les interactions entre acteurs qu’à accroître le phénomène d’auto-gestion de l’organisation. La transparence inhérente à la déontologie même d’internet se retrouve présente dans les outils digitaux et leurs usages professionnels. La facilitation de l’accès à l’information est vecteur d’une dynamique de travail autogérée tant par la possibilité d’interactions entre les acteurs que par le contrôle tacite de tous sur le travail de chacun.

À Retenir : l’open-space, créateur de confiance par la possibilité de travail ensemble , la création d’une dynamique vertueuse mais aussi par un contrôle tacite.

L’appropriation par Mucchielli des concepts phénoménologiques invite à analyser la situation de communication sous l’angle de l’enjeux. La situation de communication se jouant dans une association à forte culture et valeurs d’entreprise, la question d’intention individuelle et aussi générale y est particulièrement présente. Les acteurs y sont alignés sur la même vision et volonté. Ils défendent une cause en laquelle ils croient et cela a pour incidence d’augmenter leurs investissements et par la même la qualité de leurs travails.

Cette cause qu’est “ la résolution d’enjeux de société par l’entrepreneuriat social “ est accompagné par la valeur de “croire aux talents de chacun”. Par l’investissement au travail, la taille de l’organisation et la volonté des acteurs d’y rester et cela même pour un salaire en deçà du travail fourni, on peut supposer que les valeurs de l’association sont fortement incarnées par chacun de ses membres. Ainsi si tous croient au talents de chacun et tous sont autant impliqués les uns que les autres, la question de la confiance au travail devient par l’intentionnalité générale une norme commune .

Pour que cette intentionnalité générale soit si largement partagée, la question du recrutement se pose. En effet, la motivation de l’acteur se doit d’être forte, et il doit incarner les valeurs de l’organisation. Le processus de recrutement test la motivation et l’alignement des postulant sur les valeurs de l’organisation. Ainsi une personne recrutée est une personne que l’on a évaluée soigneusement et dont on a estimé que l’on pouvait lui faire confiance.

À Retenir : les intentions individuelles sont alignés et forment une intention générale fortement marquée par l’empreinte des valeurs de confiance de l’organisation.

Les normes de cette organisation sont, comme vu plus haut, résultat d’une intentionnalité générale et d’un modèle d’organisation où les habitudes communes incarnent les valeurs de cette dernière. La confiance en la possibilité de chacun d’apporter une solution à un enjeux commun constitue la philosophie même de l’organisation. C’est donc cette confiance qui devient norme et qui explique la position des acteurs dans la situation de communication présentée. Les relations interpersonnelles, l’organisation des échanges, la modélisation de l’espace, du temps et des outils de travail, tout gravite autour de cette notion de confiance : pierre angulaire de l’organisation.

À Retenir : l’intention générale et le modèle de l’organisation incarnent la confiance comme norme .

Conclusion du narrateur :

Les éléments de réponse apportés par la séance n’ayant pas été approfondis, nous avons jugé nécessaire d’analyser nous même la situation de communication présentée en se servant des pistes de réflexions données lors de la séance. S’il est pertinent d’analyser le leadership et sa conséquence sur le problématique, la réponse apportée lors de la séance nous permet de pousser la réflexion sur d’autres axes. Le modèle de leadership qui émerge de la séance est celui dit du “Country-club”. Ce modèle de leadership participatif nous renvoie tant à une réflexion systémique de la situation qu’à une analyse sémiotique situationnelle nous permettant de diagnostiquer la situation sous les angles les plus pertinents pour répondre à notre problématique.

Il ressort des analyses faites sur la situation présentée que la responsabilité qui m’ai été accordé découle :

– de la structure et du modèle de l’organisation,

– de la qualité des relations,

– du styles de leadership,

– et de la philosophie principale de l’organisation.

Cette problématique, dans ce cadre précis, rentre donc dans la norme, et il aurait été plus étonnant du contraire.

5. Le rapporteur et l’observateur commentent le déroulement de la séance : le rapporteur, qui a noté toutes les étapes, toutes les remarques, tente de restituer comment s’est construite l’analyse menée par le groupe (focalisation sur le contenu). L’observateur complète avec les données d’observation sur le langage non verbal et paraverbal (proxémique, expressions visuelles et gestuelles, postures, ton) et sur la dynamique de groupe (tours de parole, émergence de leaders, écoute, attitude empathique…) qu’il a relevé. Cette dernière phase est éventuellement suivie d’apports complémentaires émanant de l’animateur.

Rapporteur : Concernant la mise en contexte, Ismael a tenté d’être le plus précis possible en donnant un maximum de détails sur l’organisation : ses membres, son fonctionnement, ses buts, sa situation. Il a en premier lieu procédé à un long exposé. Lors de l’étape 2, j’ai pu noter que les élèves ont posé beaucoup de questions sur tous les niveaux : sa prise en charge au sein de l’organisation, l’organisation de l’espace, la hiérarchie, l’entente entre les membres, la nature de son travail. Ils ont également remis en question le fonctionnement esprit Start Up de l’association, qui a d’ailleurs beaucoup intrigué. Au niveau de l’analyse, les élèves étaient cette fois moins inspirés. Il y a eu quelques ébauches d’hypothèses, des débuts d’analyses mais il n’en est ressorti rien de concret. Ils étaient en désaccord sur le style de leadership. La professeur a dû proposer des pistes d’hypothèses mais il n’y a pas eu beaucoup plus de réactions. Ils ont finalement réussi à donner une réponse à la problématique en supposant que c’était grâce aux divers entretiens effectués que les membres de l’association ont pu avoir confiance en Ismael et lui accorder tant de responsabilités.

Observateur : Premièrement, tout au long de la séance, les participants ont eu recours au mimétisme. La globalité des étudiants est par exemple passée du coude sur la table, aux bras croisés, puis aux bras sous la table entre le moment où Ismaël a pris la parole pour la première fois et le moment où ils ont eux même finis de poser leurs questions.

Tous les étudiants ont adopté une attitude compréhensive envers leurs camarades, ils n’ont pas cessé de hocher la tête et de faire appel à des reformulations pour confirmer les propos de chacun.

Aussi, à chaque fois que quelqu’un a pris la parole, son attitude a aussitôt changé. Que ce soit au niveau de la posture ou des mouvements, il devenait plus nerveux, changeait de position et faisait des gestes parasites avec ses pieds ou ses mains.

Durant la présentation de la situation de communication, les participants ont été attentifs, ils se sont concentrés sur le narrateur et ils n’ont pas fait beaucoup de mouvements ou de gestes parasites.

Lorsqu’ils sont passés à l’étape des questions, ils sont devenus plus agités et ont adopté une attitude plus détendue, moins stricte. Les jambes se sont décroisées et les dos avachis.

Au moment d’émettre des hypothèses, l’enseignante est intervenue à plusieurs reprises. Durant cette étape les participants étaient plus nerveux, ils détournaient le regard, baissaient les yeux, faisaient beaucoup de mouvements parasites et dégageait une impression de malaise. Cependant, à chaque fois que l’enseignante prenait la parole, ils la regardaient fixement et devenaient beaucoup plus calme.

Enfin, quand le narrateur a commenté les hypothèses émises préalablement, les participants à la séance sont à nouveau redevenus presque statiques et ont accordés toute leur attention à Ismaël.

Concernant ce dernier, son attitude a évolué entre la première et la dernière fois où il a pris la parole devant l’assemblée. Il a continué à avoir recours à des tics de langage, cependant concernant son langage paraverbal, il est passé de très présent à presque inexistant. Au début, il faisait énormément de gestes parasites. À la fin, après s’être habitué aux participants, il est devenu plus sûr de lui et ses mains étaient croisés, posées sur la table.

Charlotte Ganster, Ismaël Guerib et Océane Jacques.

Compte rendu du 02/04/14 – La situation de communication

lundi 14 avril 2014

Rapporteur : Hani Eddamir Hajar
Narrateur : Deighton Samuel
Observateur : Studer Yasmine
Première phase : Présentation de la situation de communication

Alors je vais vous parlez d’une situation que j’ai vécu chez connexion graphique qui est une association qui fait dans la formation et l’insertion professionnelle, dans le milieu de la communication , du marketing , et de la création d’entreprise , alors moi mes tâches c’était essentiellement la conception des affiche événementielles ,du suivi des clients et la veille des offres d’emplois qui comme son nom l’indique n’est pas très intéressant, j’avais des tâches parfois inintéressantes et rébarbatives. Ce qu’il faut savoir de mon stage ça ne s’est pas déroulé durant un mois mais sur plusieurs mois, là j’ai fini la semaine dernière. Au bout de deux mois, c’était mi-février, ce qu’il s’est passé c’est qu’un jour j’avais quelque chose de pas très intéressant à faire : je faisais des carnets comme celui la par exemple à la main , et un des autres employé me voyait faire ça et il dit à la patronne que ce n’est pas sympa de lui faire faire ça c’est pas intéressant il est là pour découvrir quelque chose , et la patronne s’est donc un petit peu énervée , c’était a elle de choisir ce qu’elle allait nous faire faire ou pas , et moi je suis intervenu pour dire que c’était pas grave si parfois j’avais des choses inintéressantes à faire que c’était un peu normale qu’on me déléguait ces tâches , c’est comme ça et ça n’a ni plus a la patronne ni a l’employé, qui essayait un peu de calmer les choses. Et pendant deux mois je n’ai plus revu l’employé, et avec la patronne ça se passait pas trop mal après on se parlait peu c’est a dire même quand j’étais dans l’association pour travailler elle communiquait avec moi par mails
Seconde phase : Questions posées :

-Elle a dis quoi la patronne à l’employé après que tu sois intervenu ?
-Elle a rien elle lui a juste dis « bein tu vois »
-T’étais ou quand ils se sont disputés, t’étais au milieu, entre les deux ?
-A la base j’étais de dos, ça se passait derrière moi. C’est la que je me suis retourné c’était une petite pièce on était que tous les trois.
-Tu travaillais dans le bureau de la patronne ?
-Non il y’avait plusieurs pièces moi je travaillais dans une petite salle au fond.
-Comment sa se fait qu’il était tout les deux dans cette pièce la ?
-Ils n’étaient pas a leur poste ils vérifiaientt les outils informatiques.
-Et l’autre employé tu l’as plus revu ?
-Non pendant deux mois.
-Et pourquoi ?
-Je ne sais pas.
-Tu lui as dis a lui que tu trouvais les tâches intéressantes ?
-Non non mais je lui ai un peu montré.
-Et c’était à quelle période du stage ça ?
-C’était au plein milieu.
-Est-ce que cette situation ne t’a dérangé par la suite durant ton stage ?
-Non moi non, c’est juste qu’au bout de quelques semaine, j’ai plus revu l’autre employé je me suis posé des questions.
-Est-ce ta relation avec les autres employés s’est dégradé ?
Non mais avec la patronne ça ne s’est pas dégradé mais ça a changé
-C’était devenu froid entre vous ?
-Oui c’était plus que froid quand j’allais là-bas on se parlait plus que par mails.
-Tu lui en a parlé de ça ?
-Non je me disais qu’elle était occupée de son cotée et moi aussi.
-Et dans l’entreprise comment elle se comporte avec les autres employés, est ce qu’elle se comporte avec eux de la même façon que toi ?
-Non mais a mon avis les autres employés sont la depuis longtemps et donc ils ont une relation différente qu’avec un simple stagiaire qui est la pour quelques mois.
-Comment tu définirais la relation entre ta patronne et l’employé qui avait disparu ?
-Je ne sais pas je dirai une relation amicale.
-Tu penses que c’est à cause de toi qu’il n’est pas revenu ?
-Je ne sais pas, je pense.
-Vous étiez combien à travailler dans l’association ?
-12 personnes.
-Et les autres employés t’ont parlé de ca par la suite ?
-Non sois ils n’avaientt pas le temps d’en parler sois je pense qu’il attendait que je ne sois pas la.
-T’as pas cherche à savoir pourquoi il n’était plus là ?
-Non
-Et la patronne c’est elle qui t’as accueilli au début ?
-Oui oui.
-Elle a directement change de comportement avec toi après cet incident ?
-Non non c’était progressif au début elle venait m’expliquer les taches à faire puis le détachement s’est fait petit a petit
-Mise a part ca comment s’est clôturé votre stage ?
-Pas trop mal c’était les 3 derniers jours où elle venait vraiment me parler y’avait pas de problèmes, mais y’avait pas d’autres relations que professionnel.
-Alors qu’avant les relations était différente ?
-Un peu.
-C’est-à-dire ?
-C’est à dire qu’elle était peut être plus détendu.
-C’est le carnet que tu as fabriqué durant ton stage ?
-Oui
-Je peux le voir ?
-Oui oui vas-y.
-Tu faisais que ca au début ?
-Non c’était exceptionnel, au début je créais des affiches. Chaque semaine on avait deux événements en général avec des clients et des intervenants professionnels parfois je m’occupais de tout ce qui est logistique dans l’organisation d’un événement.
-Vous étiez le seul avec qui elle communiquait par mail ou mêmes avec les autres employés ?
-Je ne pense pas, mais je suis sûr que j’étais celui qu’elle privilégiait pour ce type de méthode de communication.
-Vous avez eu des explications de votre patronne de l’incident et de son comportement ?
-Non, non je me dis qu’elle était stressée mais après je ne sais pas.
-A votre avis c’était bien que vous communiquiez que par mails ?
-Au moins c’est clair et direct ce que j’ai a faire et ce que je n’ai pas à faire, mais disons que c’est un peu bizarre parce que c’était les jours ou je travaillais j’y allais je rentrais et c’était comme s’il n’y avait personne des fois elle savait même pas si j’étais venu ou pas.
-Vous mangiez ensemble ?
-Parfois les employées mange ensemble, y’avait un coin café mais rarement utilisé
-Elle ne venait même pas te dire bonjour en arrivant ?
-Au début oui mais progressivement non
-Ca te vexait ?
-Non mais ca me faisait sentir le froid qu’il y’avait entre elle et moi
-Tu as dis quoi quand tu avais intervenu lors de l’incident ?
-Je lui ai dis que ce n’était pas grave si j’avais des taches a faire qui n’était pas en rapport avec de la communication ou du marketing mais bon j’étais la pour ça aussi.
-Les tâches qu’on te donne avaient change après l’incident ?
-Non comme avant mais elle me donnait moins de petit truc comme ça à faire.
-Aux autres salariées elle disait bonjour en arrivant ?
-Oui oui
-Et avec les autre salariées comment était l’ambiance au travail ?
-Y’avait une bonne ambiance je dirais même qu’il y’avait une ambiance chaleureuse.
-Et avec la directrice ?
-Y’avait une bonne ambiance ensemble y’en avait mêmes qui mangeaient avec la directrice.
-Et celui a disparu il avait quelle statut dans l’association ?
-Ils avaient tous les mêmes statuts c’était des formateurs ou professeur.
-Tu t’es plaint à lui ?
-Non non c’est venu de lui comme il a dit, il savait ce que ce n’était pas toujours intéressant un stage, je pense qu’il est intervenu pour ça.
-Il avait quel âge ?
-35, 40 ans
C’était quoi le contexte, y’avait beaucoup de travail a faire, ou ils cherchaient du travail Il n’en n’avait pas besoin en faite l’association travail avec pôle emploie.
-T’étais débordé du coup ?
-Non débordé non mais c’est vrai que le téléphone sonnait souvent mais jamais de débordement.
-Tu ne sais pas s’ils ont parlé après ou s’ils entaient revus ou pas ?
-Non je ne sais pas du tout.
-Vous l’avez plus jamais revu jusqu’à la fin de votre stage ?
-Si la fin du stage dans la dernière semaine et encore il ne faisait pas son cour comme d’habitude il était juste la je n’ai pas très bien compris.
-Et tu faisais ton stage combien de fois par semaine ?
-2 jours y’a eut des semaines ou je travaillais 4 jours ou 5 jours.
-T’as pas été curieux de savoir ce qu’il s’est passé ?
-Si mais je n’osais pas demander.
-Et les autres salariées avaient leur bureau ?
-Non ils laissaient leur sac dans le bureau de la directrice et faisait leur cours dans les salles.
-Le conflit s’est déroulé a quel moment de la journée ?
-Le matin, fin de matinée.
-Tu disais qu’ils avaient une relation amicale c’est-à-dire ?
-Eh bien c’était les seuls au début que je voyais faire des pauses cafés ensemble quitte a laissée les clients travailler tout seul.
-Donc suite à l’événement vous ne communiquiez que par mails ?
-Non ça s’est fait progressivement au début elle venait m’expliquer quoi faire et puis par la suite elle m’envoyer des mails mais y’a pas eu de changement brusque.
-Quel était le ton des mails ?
-Sec et direct.
-Et l’autre employé ça fait longtemps qu’il travaille pour l’association ?
-Depuis sa création, vers 2001 2002.
-Est-ce qu’il avait l’habitude d’avoir des stagiaires ?
-Non mais je n’étais pas le premier.
-Tu sais dans quel domaine travaillaient les autres stagiaires ?
-Non non mais je sais qu’il y avait eu un stagiaire qui travaillait dans la comptabilité.

Phase 3 : Interprétations :

1ere interprétation : la directrice affirme son rôle de leader elle est directive et le faite que son employé remette en question son travail ça ne lui a pas forcement plu et qu’elle s’est braqué a cause de cela, elle a voulu reprendre son rôle de leader , et elle a aussi pénalisé Samuel en mettant une barrière entre eux .
2eme interprétation : La directrice ne communique que par mails avec Samuel .On a affaire a un style de leadership de laisser aller on a l’impression on voyant le contexte de positionnement que la directrice a un côté enfant car on voit qu’elle punit Samuel en lui envoyant que des mails après cet incident c’est un style de leadership de laisser faire .
3eme interprétation : C’est pas contre Samuel la réaction de la directrice, mais peut être qu’elle s’est sentie mal à l’aise et peut être qu’elle s’est sentie rabaissée du coup par rapport a son employé et peut être la elle s’est sentie mal et elle n’osait plus revenir vers Samuel , mais cela reste un manque de confiance car elle aurait pu s’affirmer comme directrice .Y’a eu une distance relationnelle progressive suite à cette situation de communication qu’il a alerté et interpellé sur les rapport relationnels.
4eme interprétation : La directrice estime que SAMUEL est un étudiant autonome c’est contextuelle ca s’est fait par sa forme de leader, pour elle s’est normal se sont ses façon de faire pour mettre Samuel rapidement dans un contexte professionnel ou le directeur n’a pas a être derrière le dos de son employé . Et si l’autre employé n’est pas venu c’est peut être qu’il avait demandé des vacances avant la venu de Samuel ou qu’il était en congé maladie, elle ne sent pas le besoin d’être aussi présente .
5eme interprétation : La directrice en veux a Samuel et à son employé car l’employé n’est plus revenu , et qu’elle a clairement fait comprendre à Samuel qu’elle le mettait de côté il n’y’a plus de contexte relationnel entre eux .Habituellement dans une entreprise ya des règles de politesse qui sont partage dans un cadre de travail qu’elle ne partage plus avec lui , il y’a le contexte spatiale qui le prouve aussi vu qu’elle l’isole dans une salle au fond de l’association surtout que c’est un stagiaire . Il n’ya même plus de contact visuel puis ce qu’ils ne communiquent plus que par mails.
Retour du narrateur :
Je vais commencer par parler de la relation entre la directrice et l’employé pour eux s’est injustifié une absence aussi longue et on aussi brusque de la part d’un employé je suis du même avis. Je pense aussi que s’est injustifié à mon avis il s’est passé quelque chose qui s’est passée en dehors du milieu professionnel, y’a eut à mon avis un premier différent personnel entre eux qui a rebondit pour déclenché ce conflit .Je pense qu’au préalable que cet employé serait plus adapté à gérer l’association que la directrice. Parlant du contexte normatif à l’association le premier jour où je suis venu j’ai rien eu de la part de la directrice jetai exclue vu l’état des relation je me suis dis que c’était pas plus mal que je sois pas avec eux dans la même salle ça évite justement une répétition de ce genre de conflit , je sais pas si ca s’est arrangé avec l’employé après le conflit . Au final jen sais pas plus que vous . Question de leadership quelqu’un a di quelle avais une réaction d’enfant je pense qu’il était tous c’était du laisser faire j’avais pas de directive au début j’en ai fait pas mal y’avait rien niveau pédagogique elle savait pas gérer un formateur : pour une formatrice c’était étonnant

Observations :
La première phase qui est la phase d’observation Samuel a bien expliqué sa situation , ça même suscité une heure de débat il a laissé beaucoup de zone d’ombres ce qui a était très propice au questions . Y’a eut échange relativement fluide mais très rapidement ça tournait en rond y’a eut un vide, une phase de blanc où chacun se lance la balle très peu de dynamique de groupe comme même, c’était toujours les mêmes qui posaient les questions .A force de répétition de questions Samuel dévoile des choses qui n’était pas dites c’était constructif . Par contre y’avait de nombreuses d’incomphrensions on arrivait pas a dessellait la base du problème on s’avait pas sur quoi se base les hypothèses. Pour ce qui est de la dynamique du groupe y’en avait pas beaucoup lors des hypothèses y’avait une moyenne de 3 ou 4 personnes qui sont intervenus mais qui nous ont bien éclaircis sur la situation qui ont même aidait Samuel a mieux comprendre la situation.

jeudi 19 mai 2011

Description de la situation :

Lors de mon stage de deuxième année en IUT, que j’ai réalisé au SLUC Nancy Basket (équipe de basket professionnelle de Nancy, championne de France en 2008), on m’a confié deux missions principales :

–  réaliser la campagne d’abonnement
–  créer un événement pour un match.

Bien que ces missions soient différents, elles ont toutes les deux un but commun : trouver de nouvelles cibles, plus jeunes et donc attirer de nouveaux spectateurs pour qu’ils s’abonnent sur une saison entière. En effet, les abonnés du SLUC Nancy Basket sont les mêmes depuis de nombreuses années et le club sportif désire faire venir un public plus jeune tout en continuant à fidéliser son ancien public. Mais, il faut savoir que les abonnements et le nombre de spectateurs dépendent aussi des résultats sportifs du club.

Pour mieux comprendre la situation, il est important de faire un point sur la structure :

–  au sommet se trouve le Président du club (également actionnaire du club) ;
–  en dessous du président on trouve le Secrétaire général qui dirige la cellule administrative ;
–  au même titre, le coach de l’équipe professionnelle gère la cellule sportive.

Dans la cellule administrative on retrouve donc le Secrétaire général, la chargée de communication ainsi que l’intendant.
Dans la cellule sportive on retrouve le coach, son assistant et les 12 joueurs professionnels.

Le Secrétaire général gère la cellule administrative mais il a aussi une fonction importante au sein de la cellule sportive, on peut donc le considérer comme le directeur du SLUC Nancy Basket.

Pour réaliser la campagne d’abonnement ou bien même créer un événement j’ai été confrontée à quelques difficultés. Lorsque je faisais des propositions à ma tutrice (la chargée de communication), elle trouvait que ces dernières pourraient être utilisées mais le problème se posait lorsqu’il fallait présenter ces propositions au secrétaire général et au Président du club car les avis divergeaient. 

En effet, le Secrétaire général était plutôt en accord avec mes propositions tandis que le Président, qui a une vision erronée de la communication, pensait que mes propositions ne permettraient pas d’injecter assez d’argent pour le club. En bref, il n’accordait pas d’importance au travail de communication et ne pensait qu’à faire du chiffre.

Questions :

Le président est il le premier actionnaire ?

R: Le premier non, mais il injecte suffisamment d’argent dans le club pour que son avis soit pris en compte.

Comment sont les relations entre le secrétaire et le président ?

R: En général, les rapports sont bons mais les deux hommes n’ont pas la même vision car le Président pense à faire du chiffre et le secrétaire général se soucie plus des employés.
Cependant, le Président et le Secrétaire général sont les seuls à se rendre à ce qu’on appelle un Directoire et sont donc les deux personnes qui prennent les décisions pour le club.

Qu’est ce que le Directoire ? De qui est il composé ?

R: Le directoire est composé de 5 actionnaires et il a un droit de regard sur les actions du SLUC Nancy Basket. Au sein du directoire un retrouve le Président, d’où son pouvoir important.

Où se situe le Président ?

R: Le Président est le garant de l’image du club, il organise les réunions avec le Directoire et c’est lui qui prend toutes les décisions finales.

Où se situe le Secrétaire? Que fait il? Quel est son rôle?

R: Le Secrétaire Général gère la cellule administrative comme je l’ai dit et à donc un certain pouvoir sur les employés. Bien qu’il ne gère pas entièrement la cellule sportive il a tout de même son mot à dire sur les choix du coach.

On peut donc dire qu’il est juste ‘’en dessous ‘’ du président et qu’il décide à sa place si ce dernier n’est pas présent.

Sous quelle direction étais-tu ?

R: Je travaillais au sein de la cellule administrative. Ma tutrice était la chargée de communication mais je recevais des ordres du Secrétaire Général. Lorsqu’il y avait de plus grandes décisions à prendre, je devais m’entretenir directement avec le Président.

Que fait la chargée de communication dans l’entreprise ?

R: Elle se charge de la communication mais aussi de toutes les tâches administratives.

Quelles sont les relations entre la cellule administrative et les joueurs ?

R: Les joueurs s’entendent très bien avec les employés de la cellule administrative qui s’occupent de tout pour eux car ils sont, pour la plupart, américains et ne comprennent pas bien le français.

A qui vous vous adressiez quand vous avez des questions ?

R: Dans un premier temps à ma tutrice et si elle ne pouvait pas me répondre je me dirigeais vers le Secrétaire Général qui convoquait, selon le cas, le Président ou non.

Quelles sont les personnalités des salariés ?

R: Le Président est très autoritaire, il a un  gros pouvoir car il injecte beaucoup d’argent dans le club mais il est âgé et n’a pas une vision très moderne. Le Secrétaire Général  laisse faire les choses et les employés sont perdus car ils n’ont pas connaissance de toutes les prises de décisions.

Comment c’est fini le stage ? Avez-vous pu finir vos projets ?

R : J’ai fini par trouver, à force d’insistance pour avoir des réponses rapides, le bon compromis afin que tout le monde soit satisfait.

Pistes d’analyses possibles :

Analyse sémiotique situationnelle :

Il faut analyser les relations entre le Secrétaire Général, le Président et les employés.

Mondes de la justification :

Ici, présence du monde de l’opinion pour le sport et du monde marchand en ce qui concerne le Président.
Le monde de l’opinion est opposé au monde marchand car si l’opinion en va pas le monde marchand n’ira pas non plus.

Styles de leadership :

Un leader laisse faire qui est le Secrétaire Général et un leader un autoritaire qui est le Président.

Analyse stratégique :

Les joueurs maîtrisent les résultats du club et le Président maîtrise le pouvoir formel et informel car il maîtrise les zones d’incertitude.
On peut donc dire que le Président a une forte marge de manœuvre ainsi que les joueurs et que le Secrétaire Général et les employés de la cellule administrative n’en ont aucune.
Cependant, les deux zones d’incertitudes sont interdépendantes car les résultats jouent sur l’image du Président et que sans Président il n’y a pas de club.

Albarano Nina – Bruhier Sophie

Compte rendu SASCO 12/05/2011

dimanche 15 mai 2011

Narrateur : Anne Sophie Wodniansky

Observateur : Estelle Clanet

Présentation de la situation de Communication

Les acteurs :

  • La femme du patron, Sylvie
  • Le patron
  • Julie, une caissière

Lieu : Librairie Gibert Joseph, Montpellier

Organigramme simplifié :

hiérarchie magasin

La situation :

Depuis 3 ans, chaque été, Anne-Sophie travaille en tant que caissière à la librairie Gibert Joseph. Cette année-là, elle a été embauchée pour le mois de Juillet.

Le patron de la librairie étant souvent absent, c’est sa femme qui gère l’organisation. Elle s’occupe de tout durant ses absences et n’hésite pas à aider ses employés lorsqu’ils sont débordés.

Les employés n’ont droit qu’à une heure de pause dans la journée afin de prendre leur repas.

Ce jour-là, malgré le monde présent dans le magasin, Julie,  caissière demande au patron si elle peut sortir pour prendre sa pause déjeuner. Celui-ci le lui interdit formellement, et lui ordonne de retourner à son poste.

Quelques minutes plus tard, la femme du patron propose à Julie de la remplacer pendant sa pause, elle lui donne l’autorisation de sortir. Julie accepte et va prendre sa pause.

Quand elle revient, le patron lui demande des explications. En effet, elle n’a pas respecté l’ordre donné par celui-ci.

Voyant cela, la femme du patron s’interpose entre eux et prend la défense de Julie. Une tension se créée entre les trois acteurs.

Le patron demande à Julie de retourner à son poste et la convoque dans son bureau après ses heures de travail. Une altercation a lieu entre le patron et sa femme.

Dénouement : Julie s’excuse auprès du patron par peur d’être sanctionnée, même si elle ne se sent pas en faute puisque Sylvie lui autorise à prendre sa pause tous les jours. Mais le patron étant absent, il ne peut pas s’en rendre compte.

Le patron est très mécontent, il lui dit qu’elle sera sanctionnée et qu’il lui fera savoir quelle est sa sanction plus tard. Il écourte la conversation et la laisse rentrer chez elle.

Anne-Sophie a appris plus tard par Julie que la femme du patron l’a raisonné et qu’elle n’a eu aucune sanction.

Questions/Réponses :

Q : Est-ce qu’il s’en est pris à sa femme ?

R : Un peu, puisqu’ils se sont disputés

Q : Il n’y a pas de managers ?

R : Pas en caisse, Les employées s’organisent entre elles.

Q : Elles sont en autogestion mais elles doivent dire quand elles partent ?

R : Normalement non, sauf quand le patron est là du fait du malaise ambiant qui se créée.

Q : Qui fixe le planning ?

R : C’est la femme du patron qui s’occupe de ce genre de tâches (Ressources humaines, activités se déroulant dans un contexte relationnel)

Q : Quel est le statut de la femme ?

R : Elle est codirigeante de l’organisation.

Q : Le patron a-t-il un autre travail ?

R : Non mais il est souvent absent du fait de problèmes psychologiques. Il est dans un état dépressif.

Q : La femme s’occupe donc de la gestion quotidienne et des relations avec les employés ?

R : A la base oui mais la femme travaille pour deux, son mari n’étant pas très présent.

Q : Il pratique un style de leadership plutôt autoritaire ?

R : Oui, puisqu’il fait des remarques sans cesse aux employés. Mais ceux-ci ne prennent pas ses ordres au sérieux, n’ayant pas l’habitude de travailler à ses côtés.  De plus ce style de management semble être un moyen pour lui de cacher sa vraie façon de diriger qui est en réalité démissionnaire. Démissionnaire d’abord du fait de son absence mais également du fait de son manque d’implication au sein de son organisation.

Q : Quel est le style managérial de la femme ?

R : C’est elle qui gère les conflits, elle est un manager démocratique.

Q : Les employés ont de bonnes relations avec elle ?

R : Oui, ils ont confiance en elle, elle apparaît comme le leader informel de la librairie.

Q : Donc elle est médiatrice ?

R : Oui

Q : Est-ce que c’est un conflit chronique ?

R : Oui, il y a des tensions dès la présence du patron dans l’organisation.

Q : A quelle fréquence est-il présent dans l’organisation ?

R : Pas tous les jours, les décisions se prennent sans lui.

Q : Son autorité n’est pas légitimée ?

R : Non

Q : Quels sont les types d’échanges qui se déroulent entre le patron et sa femme au sein de l’organisation?

R : Ils sont souvent conflictuels.

Q : Elle remplace souvent les employés ?

R : Oui, elle les  aide quand il le faut.

Dénouement : Julie s’excuse auprès du patron par peur d’être sanctionnée, même si elle ne se sent pas en faute puisque Sylvie lui autorise à prendre sa pause tous les jours. Mais le patron étant absent, il ne peut pas s’en rendre compte.

Le patron est très mécontent, il lui dit qu’elle sera sanctionnée et qu’il lui fera savoir quelle est sa sanction plus tard. Il écourte la conversation et la laisse rentrer chez elle.

Anne-Sophie a appris plus tard par Julie que la femme du patron l’a raisonné et qu’elle n’a eu aucune sanction.

Q : Quelle a été la réaction du patron ?

R :Il est  mal dans sa peau du fait de son manque d’autorité.

Q : Tu avais déjà entendu parler d’autres sanctions données par le patron ?

R :Non je n’ai pas observé d’autres situations particulières par rapport aux sanctions.

Q : Quel est le profil des salariés ?

R : Ce sont des étudiants, mais aussi des personnes faisant carrière dans ce domaine. Mais il n’y a  pas de perspective d’évolution pour les salariés dans l’entreprise.

Q : Il y a beaucoup de turn over ?

R : Non pas spécialement.

Q : Il n’y a pas une bonne considération pour l’entreprise ?

R : Non, pas vraiment.

Q : Il est devenue directeur de la librairie par héritage  ?

R : Oui, c’est une entreprise familiale, ils sont directeurs de librairie de génération en génération.

Q : Il n’est donc pas devenu patron grâce à ses compétences?

R : Non, on remarque d’ailleurs qu’il a du mal à assumer ce rôle.

Q : C’est Sylvie qui tient le rôle de directeur ?

R : Oui, heureusement pour lui et pour les salariés.

Q : Y a-t-il un esprit d’entreprise développé ?

R : Il y a une  bonne ambiance malgré un manager pas trop apprécié. La librairie est assez connue mais les employés ne donnent pas l’impression d’avoir un esprit d’appartenance.

Q : Tu as été bien accueillie ?

R : Oui.

Q : As-tu suivi une formation sur l’histoire de l’entreprise ?

R : Non.

Q : Qui t’a embauchée ?

R : Sylvie, elle s’occupe des ressources humaines.

Q : Y a-t-il un bon climat relationnel entre Sylvie et les employés ?

R : Oui.

Q : Les salariés sont-ils dépendants de Sylvie ?

R : Non, quand elle n’est pas là les managers gèrent l’entreprise.

Q : Est-ce que les employés parlent facilement des problèmes qu’ils rencontrent dans l’organisation avec Sylvie ?

R : Oui, le contact est plus facile avec Sylvie. De plus, elle a une grande capacité de prise de décision que le patron ne maîtrise pas.

Analyse

Analyse du leadership :

A première vue, le patron semble pratiquer un management autoritaire. Cependant, on se rend compte qu’il agit de cette façon afin de combler son attitude de chef démissionnaire.

Il veut montrer qu’il est présent par l’autorité mais il serait plutôt dans une attitude de laisser-faire, étant donné qu’il ne semble pas réellement impliqué dans l’organisation.

Le patron est le leader formel de l’entreprise alors que sa femme, qui est le leader informel, pratique un leadership démocratique.

Structure de l’organisation

On parlera ici d’une structure simple, dirigée par un siège.

Analyse Stratégique

Cette analyse nous permet de mettre en avant les relations de pouvoir. En affirmant son autorité et en donnant des ordres aux employés, le patron réduit la marge de manœuvre de sa femme. Elle se retrouve en position basse par rapport à lui. On constate un fort déséquilibre entre leurs rapports, ils exercent des jeux pouvoirs. On peut également retrouver des jeux d’alliances entre les salariés et Sylvie contre le patron. Il y a donc des rivalités entre le dirigeant formel et le dirigeant informel.

De plus, même si Sylvie connaît les réactions que va adopter son mari, elle continue de se positionner en chef quand il est là. Sa marge de manœuvre étant plus importante que celle de son mari, même quand il est là, puisque les salariés ne prennent pas en compte ses ordres (sauf quelques exceptions).

Analyse systémique

Cette analyse nous permet d’observer les relations entre les acteurs de l’entreprise. Ici, on remarque de nombreuses injonctions contradictoire : « Prend ta pause » /  «Ne la prend pas ».

On remarque également un gros problème de culture d’entreprise. En effet, cette entreprise  qui devrait renvoyer une image de traditions, de valeurs familiales(…) n’est pas du tout perçue ainsi. Les salariés ne connaissent pas l’histoire de leur organisation et ne développent aucun sentiment d’appartenance à son égard. De plus, le patron n’incarne aucunement l’image de cette entreprise qui porte son nom. L’organisation vit grâce à sa femme, Sylvie.

Le canal de communication de l’organisation est lui aussi trop complexe. En effet, les employés passent par Sylvie afin de faire remonter des informations au dirigeant. Il y a donc un risque de perte ou de transformation de l’information. Cette mauvaise circulation de l’information peut être une zone d’incertitude pour l’organisation.

Analyse actionniste

Il est intéressant de réaliser une analyse actionniste afin d’évaluer le rôle de Sylvie, la femme du patron.

Elle n’a pas de mission définie, pourtant c’est elle qui gère quasiment tout au sein de l’organisation. Elle détient une marge de manœuvre importante, qui, on l’a vu plus haut, est parfois réduite pas la présence dans l’entreprise de son mari.

Complément d’Anne Sophie :

En effet, on rencontre souvent dans cette organisation des exemples d’injonctions complémentaires. Il est vrai qu’il n’y a aucune transmission de valeurs ou de culture d’entreprise. Je confirme également votre hypothèse  sur le style de management qui reflète parfaitement la façon d’agir du patron.

Anne-Sophie Wodniansky de Wildenfeld

Estelle Clanet

Protégé : Compte rendu SASCO – Séance du 11 Mai 2011 – Aurélie GOUGES et Léa VIGROUX

jeudi 12 mai 2011

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Compte rendu de la scéance de SASCO du 07/04/2011

dimanche 10 avril 2011

I – Le Contexte

La situation de communication se déroule à Ikea dans le rayon canapé-bibliothèque qui est le deuxième plus grand rayon de l’enseigne du point de vue du chiffre d’affaires par rayon. De ce fait, les commandes enregistrées par les collaborateurs (salariés) dépassent bien souvent les 1000€ et se composent de nombreux éléments. C’est pourquoi, certains clients demandent aux vendeurs, si le magasin propose un service de montage des meubles lorsqu’une commande importante est effectuée. Il faut savoir, qu’Ikea propose ce service mais fait appel à une société extérieure, indépendante d’Ikea. Ce montage, ne peut être proposé que s’il est accompagné d’une livraison (service lui aussi externalisé). Ce principe pose donc souvent problème aux clients à cause du surcoût que cela implique, à tel point, que certains en viennent à annuler leur commande, faisant ainsi perdre du C.A. au rayon et au magasin. En conséquence, certains collaborateurs, proposent leur service de montage « au noir ». Certains managers sont au courant de ces pratiques et, sans réellement les inciter, leur font clairement comprendre que tous les moyens sont bons pour clôturer une vente. De plus, ces pratiques les arrangent puisqu’elles sont directement liées à l’accroissement du C.A. du rayon et du magasin.

Un jour, dans le rayon canapé-bibliothèque, un collaborateur, Sylvain (CDI 20 heures depuis 2 ans), était sur le point de clôturer une commande de plus de 2000€ quand vient la question du montage des meubles. Sylvain leur explique le principe et la manière de procéder d’Ikea. Les clients décident donc d’annuler la commande. Comme à son habitude, Sylvain leur propose les services d’un autre collaborateur du même rayon, Lionnel (CDI 20 heures depuis 3 ans) via sa carte de visite. Les clients acceptent, finissent par clôturer leur commande et s’en vont. Deux jours plus tard, Annie, la directrice et propriétaire d’Ikea vient sur le rayon, fouille dans toutes les bannettes des collaborateurs présentes dans les colonnes des « Points Informations » des rayons. Celle-ci tombe sur les cartes de visite de Lionnel, les prends toutes et s’en va. Le lendemain, Lionnel, Sylvain et Thierry (manager du rayon depuis 5 ans en CDI 35 heures et au courant des pratiques de son rayon) sont convoqués pour des entretiens individuels. Lionnel est informé qu’il risque d’être licencié, son cas est en délibération, Sylvain apprend qu’il n’aura pas droit à son augmentation annuelle parce qu’il est accusé de comportement déloyal envers Ikea et reçoit en plus un avertissement. Thierry, quant à lui, a eu l’occasion de s’expliquer et d’affirmer qu’il n’était en aucun cas au courant de cette pratique et ainsi conserve son poste sans aucun désagrément.

II – Les Questions

1. Comment la directrice a pu fouiller vos bannettes ?
Pour l’acte en lui même, il est évident qu’elle s’est octroyé le droit de fouiller, bien que la colonne est à tout le monde et que tous les salariés y ont accès.

2. Crois-tu que quelqu’un lui ai rapporter que Lionel faisait du montage « au noir » ?
C’est possible que quelqu’un s’est plain de cette méthode. Un collaborateur, un manager, un client… Cela reste un mystère. Sinon, comment aurait-elle su ?

3 . Est ce qu’il régnait une ambiance tendue au sein du rayon ?
Aucune ambiance tendue n’était à déclarer, bien au contraire, tout est mis en œuvre au sein de l’entreprise pour que les salariés soient dans de bonnes conditions pour travailler et être de bonne humeur. Cependant, à l’heure actuelle, règne surtout un sentiment d’incompréhension et de déception envers Thierry, le manager, ainsi que ceux des autres rayons puisqu’il n’y a eu aucun soutien de leur part.

4. Y’a t-il un employé du mois ?
Non, il n’y a pas d’employé du mois, nous sommes reconnus en tant qu’équipe d’un rayon mais pas en tant qu’individu. Le C.A. est d’ailleurs regardé par rayon et non par collaborateur.

5. Est-ce que ce qu’il y a des flash-infos dans votre section ?
A l’étage (exposition et vente), nous n’avons pas de flash-infos. Nous disposons uniquement d’un tableau numérique où sont inscrit le C.A. du magasin en temps et en heure ainsi que ceux des deux magasins de taille identique à celui de Montpellier. Cependant, au rez-de-chaussée, au service caisse, le flash-infos existe et est distribué toutes les deux semaines sous format papier dans les casiers des employés caisse.

6. Est-ce que le fait que des collaborateurs proposent un service de montage « au noir » est une pratique courante ?
Oui, surtout dans les rayons canapés-bibliothèque, cuisine et literie. Ces dans ces trois rayons que les commandes sont souvent très grosses et les éléments très nombreux et périlleux à assembler.

7. Après cette histoire, les autres collaborateurs qui faisaient du montage « au noir » ont-ils arrêté ?
Je n’en suis pas sure à 100% mais il ne me semble pas avoir entendu de leur part, une quelconque piste qui aurait pu me faire croire qu’ils ont ou compte arrêter.

8. Y a t-il des soirées organisées ?
Oui, souvent. Notamment la dernière a été organisé par Lionnel. Les vendeurs et managers des rayons canapés-bibliothèques, bureaux, literie étaient présents. C’était très bien organisé et une très bonne ambiance a régné tout au long de la soirée. Il n’y avait pas de clan qui séparait les collaborateurs de leurs supérieurs.

9. Pouvez-vous nous en dire un peu plus sur la manière d’agir de la directrice ?
Il faut savoir qu’Ikea Montpellier est un magasin franchisé dont la propriétaire et directrice est Annie. Tout le monde la tutoie, l’appelle par son prénom (règle fondamentale d’Ikea). Cependant, dès quelle passe dans les rayons pour indiquer les changements à effectuer, tout le monde panique et déroule le tapis rouge. De plus, il existe beaucoup de turnover au sein des emplois CDD dû à des chutes fréquentes de C.A.

10. Pouvez-vous nous en dire un peu plus sur le confort des salariés d’Ikea ?
Tout d’abord, nous avons un restaurant d’entreprise où les menus sont très variés et les prix très intéressants. Ensuite, nous bénéficions d’une salle de pause très agréable et bien entretenue où l’accès à internet, à la machine à cafés/thés sont gratuits. Puis, le comité d’entreprise et les syndicats exercent leur pouvoir et leurs revendications très librement. Aussi, les styles de chacun sont respectés, seule la tenue de référence pour chaque service est à respecter. Le reste n’a pas d’importance (piercing, coiffure). Ensuite, les jours de peak day (jour de forte affluence où le magasin reçoit plus de 13000 visiteurs et plus de 5000 clients) le petit déjeuner et le goutter sont offerts. Des concours sont également organisés afin de gagner un menu à 70€ dans un restaurant et deux places de cinéma. Les 9 autres gagnent uniquement 2 places de cinéma. De plus, leurs noms ainsi que leur rayon sont affichés pendant 1 semaine à côté du panneau d’information numérique.

11. Comment se fait la communication en interne ?
Tout ce fait via les managers et un réseau intranet. Sur chaque poste présent sur les rayons se trouvent des notes d’informations. Elles font parvenir des changements d’emplacement de produits, des affiches à imprimer et placer, des soldes ou remises sur les produits, des informations complémentaires sur certains produits pour booster les ventes…. en fonction du rayon et mises à jour très régulièrement. Puis nous avons également le flash-info pour certains, le panneau d’affichage numérique.

III – L’analyse

Suite aux questions faites par les analystes afin de mieux comprendre cette situation.

– Les analystes ont tous d’abord choisi de faire une analyse des mondes de la justification de Boltanski et ce sont tournés en particulier vers monde marchant. En effet, une forte concurrence entre les différents magasins de la région est mise en œuvres.  Dans une salle, les panneaux d’affichages électroniques affichent les chiffres du jour du propre magasin mais aussi ceux des concurrents.

–  L’analyse stratégique : Les analystes ont constaté une zone d’incertitude chez les managers.  Ce sont les premiers à connaître et à proposer ce service « noir », pour éviter de perdre des clients et du chiffre d’affaire. Cependant lorsque la direction convoque les employés pour ces faits illégaux ; les managers n’ont pas soutenu l’employé en question, alors qu’ils ne sont pas contre ces idées au contraire.

– ils remarquent donc un fort paradoxe et une forme d’hypocrisie dans l’entreprise. En effet, dans un premier temps l’ambiance y est chaleureuse, tout le monde ce tutoie, nomme la directrice par son prénom. Cependant, ils ont rapidement compris que ce n’est qu’une façade qui cache une vraie hiérarchie. ce qui amène à penser à un leadership autoritaire. Les employés ont peu de marche de manœuvre et doivent suivre les directives de la directrice; charte graphique, prix, placement des produits et affiches…

– Pour finir l’analyse, les analystes ont vu la structure de l’entreprise dans sa globalité c’est pour cela qu’ils ce sont servit de l’analyse organisationnel de Mintzberg. Et constate que la structure ressemble fortement a une bureaucratie industrielle, dut a une forte division vertical et horizontale, en plus d’une grand technostructure et un support logistique développé.

À la fin de l’analyse les analystes on conclut qu’il est important de regarder l’organisation dans sa structure global et non de manière individuel.

Marine Albert (Narratrice)

Christof Lambrechts (Observateur)

Protégé :

lundi 14 mars 2011

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Protégé : Compte rendu séance du 10.03.11 Hanène Rahmouni et Amandine Soulié

lundi 14 mars 2011

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