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Compte rendu séance du 8 mars 2018 : BALLES ANTI-STRESS

mardi 13 mars 2018

Phase 1 : la situation de communication

Solenn a effectué son stage dans une start-up qui travaille en relation avec des experts comptables. Elle s’occupait de leur communication et a donc proposé pour marquer le coup de la nouvelle année (la vraie première de l’entreprise) d’envoyer à ces partenaires financiers un objet publicitaire accompagné d’un mot personnalisé.  Les experts comptables connaissent à chaque début d’année deux mois stressants et compliqués et il a donc été décidé de leur envoyer une balle anti-stress marquée du logo de la start-up. Cette balle devait être bleue, la couleur du logo originel, et le logo transposé devait être blanc. Au moment de passer la commande, le fournisseur a expliqué ne plus en avoir en stock et a donc proposé de plutôt prendre des balles oranges. Le commercial en charge de passer la commande a donc accepté, ce qui a créé une situation de mécontentement auprès de l’autre gérant de l’entreprise qui n’a pas compris et accepté ce choix.
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Phase 2 : exploration de la situation

  • Quel était ton rôle dans la structure ?

J’étais chargée de communication.

  • Combien de personnes y travaillaient ?

Seulement deux.

  • Quelle est l’activité de la start-up ?

Ils font du courtage en crédits professionnels : de la mise en relation entre des professionnels qui recherchent un prêt et les banques, via la plateforme qu’ils ont développée. Les dirigeants appuient les dossiers des professionnels avec l’aide d’experts comptables partenaires.

  • Comment as-tu trouvé ce stage ?

J’ai répondu à une offre de stage.

  • Qui a créé la start-up ?

Ils sont trois à l’avoir créée : les deux qui y travaillent et le papa de l’un d’eux.

  • Quelle est sa date de création ?

Environ un an.

  • Quelles sont les relations entre les créateurs de la start-up ? Ils sont amis ou juste collègues ?

Sur les trois, deux sont de la même famille (le père et le fils). Le troisième a été recruté par les deux premiers pour compléter l’équipe.

  • Où s’est effectué ton stage ?

À Montpellier.

  • Quelles ont été tes missions précises ?

Développer la communication et la notoriété de la start-up.

  • Avant ce conflit, les relations entre les deux dirigeants étaient-elles bonnes ?

Les relations sont plutôt bonnes et cordiales en général, ils s’entendent bien. Mais il y a déjà eu des non-dits entre eux.

  • Avez-vous discuté de ce conflit où est-ce resté un « non-dit » ?

On en a discuté directement, au moment où le commercial nous a dit qu’il avait passé la commande en orange quand même.

  • Le commercial ne vous a donc pas consulté avant de passer la commande ?

Exactement, il a pris cette décision seul, sans concertation.

  • Avez-vous bénéficié d’un tarif plus bas pour les balles orange ?

Non, le prix a été le même que si les balles avaient été bleues.

  • Est-ce qu’il y a un leader parmi les deux dirigeants ?

Non, étant une start-up, il n’y a pas de leader. Ils travaillent plutôt en collaboration.

  • Les relations se sont-elles apaisées après ce conflit ?

Les relations n’étaient pas mauvaises et ne l’ont jamais été mais cela a créé un mécontentement/tension sur le moment.

  • T’es-tu sentie concernée ?

Oui car je suis à l’origine de la proposition de l’objet publicitaire.

  • Y a-t-il souvent des conflits comme celui-ci ?

Oui, par la suite j’ai appris qu’il y avait eu un conflit entre eux plus important.

  • Qui était ton maître de stage ?

Mon maître de stage n’était pas le commercial mais l’autre dirigeant qui s’occupait plutôt de l’aspect financier de la start-up.

  • Quel était le délai d’attente si vous aviez commandé les balles bleues ?

Une ou deux semaines de plus.

  • Qui a préconisé les balles bleues ? Vous avez choisi ensemble ?

Je suis à l’origine de la proposition mais la validation s’est faite tous ensemble.

  • Il n’y avait pas d’autres prestataires pour ces balles ?

Si mais celui-ci proposait les tarifs et délais les plus intéressants.

  • La start-up avait-elle l’habitude de travailler avec ce prestataire ?

Pas du tout, c’était la première fois.

  • Pourquoi avez-vous opté pour des balles bleues ?

Le choix de cette couleur a été assez évident car l’ensemble de leur charte graphique tourne autour du bleu : leur logo est bleu et en forme de P, il comporte plusieurs nuance de bleu et un peu de blanc d’où le choix d’une balle bleue sur laquelle on appose le logo de la start-up en blanc.

  • Sur la balle orange, dans quelle couleur avez-vous mis le logo de la start-up ?

On a laissé le logo de la start-up en blanc comme ce qui était prévu pour la balle bleue.

  • Si le commercial vous avait consulté avant de passer la commande, auriez-vous tout de même commandé la balle en orange ?

Non nous aurions changé de fournisseur.

  • Qui a été le plus mécontent ?

Étant donné qu’ils sont seulement deux, le plus mécontent était mon maître de stage donc le deuxième dirigeant, celui qui n’est pas commercial.

  • Comment s’est manifesté ce mécontentement ?

Mon maître de stage et moi étions en train de travailler ensemble lorsque le commercial nous a annoncé qu’il avait finalement commandé les balles en orange. Mon maître de stage lui a alors dit qu’il aurait dû prendre le temps de la réflexion et d’en parler avec nous plutôt que prendre cette décision seul.

  • À quel moment de ton stage a eu lieu cette situation ?

Elle a eu lieu à peu près au milieu de ma période de stage.

  • Avez-vous quand même distribué ces balles ?

Oui nous les avons tout de même diffusées.

  • Avez-vous eu des retours sur ces balles ?

Pas sur la couleur en tout cas.

 

Phase 3 : hypothèses interprétatives

Le débat a mis un peu de temps à démarrer lors de cette phase, certainement le temps de laisser la réflexion à chacun sur la situation énoncée afin de formuler des hypothèses pertinentes.

Ces dernières se sont essentiellement articulées autour de trois thèmes :

  1. Des missions non clairement définies entre les deux dirigeants
  2. Un manque de compétence du commercial qui n’a pas saisi les enjeux concernant l’identité visuelle de la start-up car les compétences d’un commercial sont différentes des compétences d’un communicant
  3. Une concurrence informelle entre les deux qui a poussé le commercial à prendre la décision seul

 

Globalement, les hypothèses ont été que :

  •  Le commercial aurait dû opter pour une concertation et une prise de décision commune avant de donner son aval au fournisseur.
  • Certains pensent que cet incident est révélateur de tensions entre les deux dirigeants. D’autres supposent qu’il a peut-être pris cette décision seul car les autres n’étaient pas présents au moment donné ou qu’ils n’étaient pas joignables.
  • Peut-être que l’attente n’était pas si grande pour pouvoir obtenir l’effet escompté. Le commercial a peut-être pensé que l’attente serait plus importante chez un autre prestataire et n’a pas souhaité prendre de risque, estimant que le respect des délais était plus important pour leur image de marque que la couleur de la balle. De plus, peut-être n’avait-il pas saisi l’importance du choix de cette couleur parce que les explications données n’étaient pas assez claires, voire même inexistantes.
  • On observe également une mauvaise évaluation de la notion d’importance et d’urgence de la part du commercial. Cette décision s’apparente à un processus de décision ad-hoc qui implique une prise de décision rapide dans une situation imprévue. Dans ce cas de figure, il n’y a pas forcément de procédure expliquant comment s’y prendre et cette prise de décision ad-hoc ne suit pas les circuits de prise de décision classique.
  • Cependant, étant leur première commande chez ce fournisseur, il n’y avait aucun lien affectif entre eux et ils auraient très bien pu changer de prestataire et éventuellement augmenter leur budget si besoin. Une question se pose alors : pourquoi le deuxième dirigeant n’a-t-il pas annulé la commande ? Il aurait pu expliquer au prestataire qu’il y avait des enjeux visuels derrière le choix de cette couleur et qu’il y avait eu un malentendu avec son commercial. On relève alors que de la prise d’une microdécision a un impact sur toute la chaîne.
  • Cette situation nous montre alors comment on peut, d’une démarche qui vise à renforcer la communication, aboutir à une contre communication. On remarque également que la structure de cette start-up est une adhocratie à deux têtes, pourtant l’ajustement mutuel n’a pas fonctionné et la situation dégénère alors que ce fonctionnement est normalement facilité par la proximité et un petit nombre d’acteur. Enfin, dans ce genre de situation, un phénomène de supervision directe peut également émerger si l’un des deux dirigeants à plus de part dans la start-up que l’autre.

 

Phase 4 : Retour de la narratrice

Le retour de la narratrice s’est effectué sur les 3 gros points pour des questions de temps :

  • A propos des missions de chacun : en effet les missions ne sont pas clairement distinctes puisqu’il s’agit d’une start-up et que de ce fait, pour des raisons budgétaires et d’effectif, « tout le monde touche à tout ». Cependant c’est un point qui a été abordé un peu plus tard pendant le stage avec une redéfinition des parts de chacun.
  • Concernant les enjeux potentiellement mal saisis par le commercial, elle pense qu’il s’agit davantage d’un problème d’égo. Très sûr de lui, il ne s’est probablement pas posé la question de savoir « qu’est-ce que décideraient les autres ? ». C’est un point qui s’est manifesté plusieurs fois pendant le stage d’ailleurs. Et pour info, il était là pendant les explications du choix de l’objet, de la couleur et du message : il avait donc pris connaissance du contexte et de son importance.
  • En ce qui concerne une potentielle concurrence informelle entre les deux qui aurait poussé le commercial à prendre la décision seul, elle pense qu’il s’agit plutôt comme ils l’avaient bien fait remarquer dans les hypothèses, d’une « mauvaise appréciation de l’urgence » qui a mené à la prise d’une mauvaise décision. Mais elle ne réfute pas l’existence d’une potentielle concurrence informelle.

 

Phase 5 : retour de l’observateur

-> A propos de la phase de narration

Durant cette phase, certaines personnes écoutaient attentivement la narratrice en la fixant du regard, tandis que d’autres prenais des notes, préparant leurs questions. D’autres regardaient  « dans le vague » vers le sol manifestant un manque d’intérêt ou, à contrario, une écoute attentive où on repose le regard pour concentrer entièrement son attention sur ce que l’on écoute.

 

Beaucoup de gestes d’autocontact sont apparus lors de cette phase, comme par exemple jouer avec les cheveux, notamment pour les filles. Pour d’autres, ils se tenaient la tête, jouaient avec leur stylo, ou encore réajustaient leurs lunettes.

 

On a pu relever également beaucoup d’expressions faciales, évoquant souvent une bonne compréhension de ce que la narratrice racontait par des gestes de « oui » de la tête, ou au contraire une incompréhension avec des froncements de sourcils ou bien avec des yeux qui se plissent.

 

Au niveau de la posture, on retrouve des personnes avec jambes et/ou bras croisé, avec un mouvement de la jambe qui est surélevé. D’autre se penchaient vers l’avant, montrant un intérêt particulier à ce que disait la narratrice, et encore d’autres étaient plus en « retrait » avec une posture décontractée.

 

Pour ce qui est de la narratrice, elle est restée droite durant tout son monologue. Aussi, elle avait énormément de gestes rythmiques pour appuyer ses propos, accentuant ce qui est important et aussi pour mieux se faire comprendre. Son regard portait essentiellement en face d’elle et un peu sur les côtés, mais très peu sur les extrémités.

 

-> A propos de la phase de questionnement

En plus de ce qui a été dit précédemment, on retrouve de nouveaux gestes d’autocontact, notamment le frottement des mains qui apparaît avant et pendant une prise de parole. Là encore on retrouve beaucoup de gestes rythmiques.

 

On remarque sans arrêt un besoin de bouger et/ou de toucher quelque chose, que l’on parle ou non.

 

Concernant l’ambiance générale du groupe, étant le deuxième groupe à passer, la prise de parole s’est effectuée plus rapidement que la première fois. Le groupe était plus détendu, moins timide bien que certaines personnes soient restées en retrait et/ou communiquaient seulement avec leur voisin.

 

On a pu relever 6 leaders, un sur la table de gauche, trois sur la table d’en face (avec un qui avait plus de présence que les deux autres), une sur la table de droite, et enfin une dernière sur la même table que la narratrice, à sa droite.

La narratrice était très à l’écoute pour pouvoir au mieux répondre aux questions. Des expressions faciales comme le mouvement de tête signifiant le « oui » accentuait une bonne compréhension de sa part lorsqu’elle discutait avec son interlocuteur.

 

 

Participants :

– Participants actifs : environ 6

– Participants modérés : environ 5

– Non participants : environ 9

Leaders :

– Tables du milieu : Trois avec un qui avait plus de présence que les deux autres

– Table de droite : Un leader

– Table de gauche : Pas de leader

– Table de la narratrice : Un leader

 

 

-> A propos de la phase d’hypothèses

Au départ, un « blanc » se fait sentir, une phase ou personne ne parle. La communication durant cette phase là ce fait par le regard. En effet, tout le monde se regardaient pour savoir qui allait parler. Ce fut ici un moment de gêne car personne ne savait quoi dire ou quoi faire.

 

A ce moment-là, en plus des regards, énormément de gestes d’autocontact sont apparus, les mêmes que ceux évoqués précédemment, mais également des sourires gênés du fait de ce silence.

 

C’est uniquement lorsque le leader de la table de gauche a commencé à parler que l’ambiance globale est redevenue comme avant, c’est-à-dire détendue, avec des postures plus à l’aise sur la chaise ou sur la table. Sans compter les rires et sourire montrant une bonne compréhension de ce qui est dit et une bonne cohésion de groupe.

 

Le débat, commençant à être long, une certaine dissipation s’installe avec des postures de plus en plus décontractées, des discussions avec les voisins de plus en plus fréquentes, etc.

La fin du débat sur les hypothèses approche étant donné le grand silence qui règne dans la salle.

 

D’autres gestes d’autocontact sont apparus juste avant la fin de cette dernière phase à savoir le rongement des ongles, signifiant souvent le stress, ou l’impatience. Une personne également qui ne parlait pas beaucoup, se balançait sur la chaise pour s’occuper.

 

En tant qu’observateur, je me suis également senti observé. En effet, j’ai constaté qu’à peu près tout le monde m’a au moins regardé une fois pour savoir si je n’étais pas en train de les observer. Le fait de savoir que je les observais avait surement une influence sur leur comportement, ils n’étaient surement pas à l’aise ou encore pas naturel (pour certain).

Participants :

– Actifs : environ 9

– Modérés : environ 3

– Inactifs : environ 7

Leaders :
Pareil que lors de la phase de questionnement

 

 

 
Merci d’avoir pris le temps de lire ce compte-rendu que nous avons souhaité détaillé, afin que vous puissiez être immergé dans notre séance qui a été très appréciable grâce à la participation de nos camarades et de la professeur. En attendant vos retours et réactions, bonne semaine !

 

Solenn Lhotellier, NARRATRICE
Flavie Ancelot, RAPPORTEUSE
Mourad Ahamout, OBSERVATEUR

Compte-rendu de SASCO du 06/03/2018 – BÉZIERS

dimanche 11 mars 2018

Narrateur de la séance: Jordan Arnsek

Observatrice: Olivia Trallero-Andrieu

Animateur: M. Brunel

PHASE UNE:  présentation de la situation ayant pu poser problème durant le stage. 

     Jordan a effectué son stage dans l’entreprise Décathlon Béziers. Entreprise dans laquelle il travaille déjà depuis plus d’un an, en contrat étudiant, équivalent à 20h par semaine. Le magasin de Béziers est dans une nouvelle  dynamique actuellement, en effet des travaux sont en cours, un nouveau magasin, situé à Villeneuve-Les-Béziers, va ouvrir ses portes en novembre, rassemblant ainsi les deux coques actuelles. Dans cette perspective là, le rôle de Jordan était de travailler sur la mise en place du futur plan de communication de l’entreprise, travailler sur des possibles moyens de communication afin d’aborder la re-localisation auprès de la communauté. Les missions de Jordan ont donc été clairement définies avec M.D. la tutrice de Jordan, sur son lieu de stage. Il s’agit également de sa responsable hors période de stage. Le contrat de Jordan pendant sa période de stage était le suivant: contrat 20h pour travailler sur la communication, et 15h en caisse/accueil. Jordan parle d’espaces dédiés pour travailler, des bureaux, un open space où il pouvait se rendre pour travailler dans le calme, en ayant tous les outils à disposition. Quand il a annoncé qu’il allait faire son stage en communication dans l’entreprise, des demandes ont apparues, chacun tenait à le solliciter pour des actions bien précises. Jordan a commencé a accepté des petites tâches, par ci, par là. Des petites tâches le décentrant de son objectif principal.

     La situation qui a ici, posé problème, est la demande d’un collègue de Jordan, ancien dans l’entreprise, puisqu’il y travaille depuis sa création Il s’agit de quelqu’un d’assez directif. Y.C. a donc demandé à Jordan de réalisé un assemblage/ montage vidéo, demandant d’interroger de nombreux collaborateurs. Une vidéo qui devait servir de support lors d’une soirée sur le thème de l’actionnariat chez Decathlon. Jordan devait demander l’avis des collaborateurs, puis les filmer, seul à seul. Les collaborateurs pouvaient également poser des questions afin que Y.C. réponde lors de la soirée. Cette vidéo a demandé beaucoup de temps et d’investissement à Jordan, qui perdait donc du temps sur sa tâche principale. Le premier résultat ne convenant pas à Y.C. Jordan a encore du la retravailler.

     Le problème rencontré par Jordan est donc l’extension d’usage à laquelle il a du faire face.

PHASE DEUX: Questions des étudiants

Clémentine: As-tu eu des reproches par rapport au retard que tu as pu prendre?

Jordan: Non, je gérais mon planning en autonomie, mais j’ai accumulé du retard, que je devais rattraper.

Adeline: M.D. était-elle au courant de ce qu’Y.C. t’avais demandé?

Jordan: Vaguement, mais pas vraiment de l’ampleur du travail que ça représentait.

Rania: Pour le fait de refuser le travail à Y.C. de quoi avais-tu peur? Des représailles?

Jordan: Non, le travail a été réalisé sans plaintes, mais une certaine « peur » qu’il se plaigne à M.D.

Anastazia: As-tu réussi à accomplir les tâches que tu avais à faire durant ton stage?

Jordan: Oui.

Marine: Quel retours as-tu eu?

Jordan: M.D. était contente, de bons retours.

Rania: Lors du retour de congés de M.D. as-tu évoqué ton stage en général? Que tu avais été sollicité etc. ?

Jordan: Elle en aviat conscience, elle m’avait d’ailleurs prévenu à ce sujet.

Rania: Elle ne s’est pas interposé?

Jordan: Quand ils venaient me solliciter à l’Open Space si. Mais lorsque c’était par mail non puisqu’elle n’en avait pas conscience.

Adeline: Il t’a demandé de réaliser la vidéo dans un délais imparti?

Jordan: La soirée avait lieu le 2 février oui.

Marine: Donc tu as fais de la communication graphique, de la communication externe, quoi d’autre?

Jordan: Alors, j’ai analysé les outils de communication interne (l’intranet, les mails…) J’ai également réalisé des questionnaires pour cibler ce qui plaisait ou pas, ainsi que les besoins en informations. J’ai réalisé un Audit. Puis beaucoup de community Management, je gérais totalement la page Facebook.

Clémentine: Tu n’as pas pu refuser de faire cette vidéo?

Jordan: (en souriant) Avec Y.C. tu n’as pas vraiment le choix…

Anastazia: Suite à la soirée du 2 février, tu as eu des retours sur ta vidéo? Les retours t’ont ils valorisé auprès de M.D. ?

Jordan: Oui, les collaborateurs m’ont dit qu’elle était cool. Je pense que oui.

Marine: Admettons que tu ai eu le choix de le faire, ou non, l’aurais-tu fais?

Jordan: Oui… Je ne suis pas contrariant j’ai tendance à dire oui.

Rania: Si j’ai bien compris, l’entreprise devait rassembler les deux magasins et avait besoin d’une personne pour la communication? Tu es le seul à t’en occuper?

Jordan: Oui, ce n’est pas très développé. Normalement, les responsables service client sont censé s’en occuper aussi, mais il faut dire qu’ils ont beaucoup d’autres tâches, et de plus ne sont pas forcément maîtrisants dans le domaine.

Anastazia: Qui est Y.C.?

Jordan: Il s’agit du responsable SAV.

Adeline: Hiérarchiquement M.D. est-elle plus haute que Y.C. ?

Jordan: Oui.

Marine: Tout le monde le trouve-t-il charismatique?

Jordan: Non…

Anastazia: Tu as évoqué qu’une dizaine de personnes étaient là depuis la création, toutes ont-elles cette autorité?

Jordan: Non, d’autres sont d’un tempérament plus posé, mais plusieurs sont directifs oui.

Rania: Si dès le début, tu avais refusé, penses-tu qu’Y.C. t’aurais demandé?

Jordan: Oui car j’avais parlé de mon stage, et communiqué à l’ensemble du magasin que j’étais dispo pour réaliser des tâches selon les besoins. J’avoue c’est un peu ma faute haha.

Rania: Donc en matière de communication tu étais le plus expérimenté. Les tâches étaient-elles pesantes?

Jordan: Pas vraiment, parfois chronophages. Je devais trouver des idées à mettre en place pour la future communication de la relocalisation, tout en m’inspirant de la communication France, de laquelle je ne devais pas trop m’éloigner.

Marine: Vu que tu y travailles, as-tu pu voir si tes préconisations ont été appliquées?

Jordan: Oui car j’ai exercé une veille, et nous avons appliqué mes préconisations par la suite.

Rania: Vu que tu as exercé ton stage, réalisé d’autres travaux en parallèle, étais-tu rémunéré?

Jordan: Oui.

PHASE TROIS: Jordan est tenu au silence, dès cet instant, les étudiants parlent de leur point de vue, et proposent d’éventuelles solutions.

Marine: Je pense que, vu qu’il travaille là bas, il n’a pas eu de marche de manoeuvre, s’est senti obligé. Ça aurait pu lui être reproché.

Clémentine: Yves a utilisé sa position de force pour demandé à Jordan, il ne pouvait qu’accepter.

Clémentine: Vu qu’il a accepté d’autres missions, il était bloqué, et devait accepter celle là.

Rania: Vu qu’il faisait son stage dans ce pôle là, tout le monde en a profité, tant qu’il était là pour ça.

M. Brunel: Les gens n’intègrent pas le temps réel passé, lorsqu’on travaille en communication, pour eux vous avez les compétences, vous savez faire, ça en devient rapide, facile, c’est évident.

Rania propose l’analyse stratégique de Michel Crozier et Erhard Friedberg.

Clémentine, quant à elle, propose l’analyse stratégique, afin de comprendre la position des acteurs. En prenant en compte la position de Y.C. par rapport aux individus de Decathlon, Jordan y compris.

Marine: Il faudrait analyser les différents acteurs, apparement Y.C. considère différemment les jeunes et les caissiers/caissières des autres collaborateurs…

Clémentine: Ensuite, si Jordan a tendance à dire oui, c’est un idée qui a du se répandre.

M. Brunel: Essayons de comprendre les éléments qui auraient pu être un difficulté professionnelle, les jeux de pouvoir par exemple.

Jade évoque la possibilité que le stage, ai des répercussions sur le travail de Jordan, hors stage.

Monsieur Brunel, l’animateur, fait, à ce moment là, émerger deux problématiques.

1. Quel type d’analyse nous permettrait d’avoir une analyse plus complète? 

2. Il y a pourtant quelque chose dans la situation qui pourrait faire émerger une réflexion. 

Il est aussi revenu sur l’évocation a plusieurs reprises de la situation d’influence le poussant à accepter les tâches.

Océane: Vu que la tâche était plus longue dans le temps, il aurait pu consulter M.D. afin qu’elle « améliore » la situation.

M. Brunel: Effectivement, dans l’entreprise il n’y a pas de pôle communication, donc les acteurs n’ont ni d’attentes ni des modalités, vu qu’aucune expérience là dedans. Les modes de travail sont inexistants.

À partir de là, s’est dégagée la réflexion qu’effectivement, ne connaissant pas le champs des possibles ni le mode de travail, à partir du moment ou un service communication émerge: tout le monde se tourne vers la personne qui s’en occupe, et qui serait un moyen d’appliquer leur projet, comprendre leur pensée.

Rania: S’il y avait déjà un service de communication, ils auraient compris.

M. Brunel: Comment analysons-nous ce que nous avons dit?

     L’analyse systémique relationnelle a été évoquée par plusieurs élèves, elle introduit les jeux de pouvoirs, les relations interpersonnelle entre les acteurs, et permet surtout de relier un certain nombre de processus. Notamment le processus de positionnement qui permet de comprendre comment la situation s’est déroulée. Est également rentrée en compte le fait que Jordan restait dans l’entreprise à l’issue de son stage, les enjeux sont élevés.

     Suite à cette décision de choisir l’analyse systématique relationnelle, M. Brunel a évoqué la théorie de l’engagement, et notamment la technique du pied dans la porte. Technique que nous avions abordé en L1. Elle se résume au fait d’énoncer un problème ou une requête plus léger avant d’énoncer quelque chose de plus lourd, plus prenant. De fait, la seconde demande se révèle être plus couteuse et difficile à réaliser que la première. La personne sollicitée se sent engagée et se retrouve bloquée, ayant des difficultés à refuser.

     Jordan a rendu des petits services à plusieurs personnes, jusqu’à ce qu’il se trouve face à un service plus important, et plus difficile à réaliser, compte tenu du temps imparti, et de ses objectifs principaux.

PHASE QUATRE: Retour du narrateur, Jordan

    Je suis globalement d’accord avec ce qui a été dit. Il est vrai que j’ai accepté beaucoup voire trop de choses, j’ai donc ma part de responsabilité. Je suis également tout à fait d’accord avec ce que vous avez évoqué au sujet de l’échelle d’engagement, la technique du pied dans la porte, j’étais effectivement un petit peu bloqué.

PHASE CINQ: Compte rendu oral de l’observatrice

     À l’issue des différentes interventions, Olivia, l’observatrice a fait un résumé de ce qui avait pu être dit durant la séance, elle a mentionné les sujets fréquents, les jeux de pouvoirs, l’engrenage dans lequel Jordan était placé en acceptant les tâches, la position difficile dans laquelle il était placé. Elle a ensuite fait un retour sur les analyses proposées l’analyse stratégique, l’analyse systémique relationnelle… Puis conclue sur l’analyse finalement sélectionnée et correspondant davantage à la situation: L’analyse systémique relationnelle.

   La séance s’est déroulée  simplement, chacun des étudiants a pu prendre la parole, exprimant ses idées. Pendant qu’un étudiant parlait, les autres étaient attentifs, ils écoutaient. Certains ont pris des notes, d’autres recherchaient des solutions dans leurs fiches. Les tours de paroles étaient respectés.

Merci d’avoir lu le compte rendu jusqu’à la fin. Nous sommes à votre disposition si jamais vous avez des questions, ou si il y a des points à éclaircir.

Séance SASCO : un stagiaire aux grandes responsabilités

mardi 20 février 2018

1. Un « narrateur » présente au groupe une situation de communication qu’il a vécue sur son terrain de stage, et qui soulève pour lui un caractère problématique. :

Ismael : Bonjour à tous, merci de votre patience.

La situation de communication que l’on a choisi d’étudier est volontairement globale et se concentre sur l’ensemble de mon stage. J’ai réalisé mon stage à Ticket for Change qui est une association s’occupant de proposer des programmes pour l’entrepreneuriat social. Cette association a un fort esprit Start Up, elle est composée de 20 personnes et existe depuis 5 ans. La situation de communication que l’on vous présente est celle de, moi, stagiaire, ayant reçu des responsabilités conséquentes dans les tâches réalisées. Cela a été étonnant au début puis gratifiant par la suite. Pour vous situer le contexte, j’ai rencontré Ticket for Change à Google digital active, une formation que proposait la faculté. Une intervenante faisait partie de l’association, j’ai discuté avec elle dans le but de trouver un stage. Elle m’expliquait qu’ils ne prenaient que des stagiaires pour une durée de 6 mois mais elle m’a tout de même communiqué une adresse mail puis je les ai contacté par la suite. Mon profil les intéressait alors ils m’ont recontacté.

L’association se trouve à Châtelet dans le second arrondissement de Paris. L’entretien téléphonique s’est bien passé puis l’entretien physique à Paris également. J’ai rencontré Adèle la responsable communication qui fut ma tutrice tout au long du stage. On m’a demandé ce que je souhaiterais faire durant mon stage : SEO, Marketing, Stratégie, Community Management ? Au final, j’ai eu l’occasion de travailler dans tous ces domaines.

L’association fonctionne par OKR (Objectifs et Key Results), c’est un format Start Up pour atteindre ses objectifs et progresser. Comme dans les grands groupes, on part d’un objectif principal divisé en sous objectifs puis on défini par quels moyens on peut les atteindre grâce à une “road-map”. Je me suis approprié ce format en définissant les moyens que j’allais employer pour réaliser ces objectifs. Ce qui m’a surpris c’est que l’on m’ait donné une entière confiance directement, personne n’était derrière moi, je gérais mon temps comme je le souhaitait même si j’allais bien sûr de mon propre chef demander des vérifications à ma tutrice.

J’oubliais de préciser, quand je suis arrivé un chargé de communication partait au même moment tandis que trois semaines plus tard un responsable de marketing et communication arrivait.

On m’a fait confiance sur vraiment énormément de points, on me laissait définir mes propres objectifs et proposer mes idées. J’ai été déstabilisé car javais une page à gérer avec un nombre d’abonnés conséquent, ce qui impliquait des responsabilités. J’ai pu définir un outil de programmation pour les réseaux sociaux qui allait être adoptée pour un an, j’ai aussi participé à toutes les réunions de communication et de réflexion de la campagne. J’ai également été chargé de m’occuper d’une cible du programme en particulier, d’identifier et de présenter le persona, de réfléchir aux moyens à mobiliser pour toucher cette cible et de constituer une base de données de diffusion. Cela a été troublant car je n’ai que 20 ans et les personnes avec qui je travaillais sortaient de grandes écoles de commerce mais étaient prêtes à m’écouter. J’avais des idées, certaines étaient bonnes et d’autres non. Dans le premier cas ils n’hésitaient pas à me féliciter et dans le second ils orientaient ma réflexion sur d’autres pistes. J’ai été accepté dans ce groupe, pas uniquement au sein du pôle communication mais dans toute l’équipe. Je participais à des brainstorming qui ne me concernaient pas forcément mais je trouvais cela très intéressant. Le niveau était élevé. Ma problématique est donc, pourquoi ai-je eu tant de responsabilités en tant que stagiaire ?

Organigramme de l’organisation

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Pour résumer :

Ismaël a effectué son stage à Ticket for Change, une association à l’esprit Start-up, composée de 20 personnes, proposant des programmes pour l’entrepreneuriat social. Durant son stage, on lui a accordé une très grande confiance, personne n’était derrière lui et il était libre de gérer son temps à peu près comme il le souhaitait. On lui a très vite donné des responsabilités et il a travaillé dans des domaines variés tel que le SEO, le Marketing ou encore le Community Management. Ses collègues, bien que très diplômés et possédant une certaine expérience, ont fait preuve de beaucoup d’écoute et l’ont accepté dans leur groupe. Aussi, Ismaël a souhaité s’interroger sur la problématique suivante : pourquoi ai-je eu tant de responsabilités en tant que stagiaire ?

Observations:

Lors de la présentation de sa problématique, Ismaël a beaucoup utilisé le langage paraverbal. Il a illustré ses propos par des gestes rythmiques avec ses mains, a eu tendance à se tordre les doigts pendant qu’il parlait et s’est touché le visage à plusieurs reprises. Bien que très à l’aise à l’oral, il a de nombreuses fois eu recours à des tics de langage familier et a beaucoup fait appel au champ lexical des start-ups.

Concernant le reste des participants à la séance, ils ont pour leur part eu recours au mimétisme. Pendant presque toute la prise de parole, la majorité des étudiants ont regardé Ismaël, les jambes croisés, se tenant la tête, un coude appuyé et un bras posé sur la table, tenant leur stylo entre leurs doigts. Ils ont aussi eu tendance à mettre la main devant la bouche à peu près tous au même moment, surtout dans le rang de droite.

À part ce mimétisme, il n’y a pas eu beaucoup de gestes parasites, ce qui est révélateur de l’attention portée au narrateur. Petit à petit, il y a eu beaucoup moins de têtes tournées vers Ismaël, certains regardaient leurs feuilles, d’autres l’enseignante et d’autre leurs camarades, ce qui peut traduire une légère perte d’attention.

2. Une fois ce récit terminé, les participants interrogent le narrateur pour en savoir plus sur cette situation de communication. Le narrateur répond à leurs questions, de façon à documenter la situation.

Elève : Est-ce que l’organisation a changé entre le premier et le deuxième responsable communication ?

Ismael : La première responsable communication, Adèle, était chargée du “Culture Change”. Autrement dit, comment on change le regard porté par l’opinion publique et les politiques sur l’économie sociale et solidaire. Elle avait une charge de travail importante qu’elle réalisait en très peu de temps. J’avais tendance à moins la soliciter car elle travaillait beaucoup mais elle était très ouverte et réceptive, je passais en priorité. La seconde personne était uniquement chargée de la communication donc il avait plus de temps à me consacrer. L’organisation a changé dans le sens où j’ai pu poser bien plus de questions et approfondir, je ne passais plus par la même personne pour valider mes travaux.

Elève: Avec le nouveau responsable communication, est-ce-que cela se passait bien ?

Ismael : Oui cela se passait très bien. Un jour on a fait un séminaire de team building sur des exercices de co-développement et sur l’ikigaï. C’est à dire l’utilité que je veux avoir, ce que je veux faire dans la vie, quelles sont les causes qui me touchent, ce pourquoi je peux etre payé. Un vrai team building, cela a participé à créer des liens avec ce nouveau responsable communication.

Elève : Est-ce-que tu étais le seul stagiaire ?

Ismael : Oui un certain temps. Puis quelqu’un est arrivé en master pour un stage de 6 mois.

Elève : En communication ?

Ismael : Non. Elle travaillait à modifier le programme principal pour aider les personnes désirant monter une Start Up. Nous ne nous sommes croisés que deux semaines.

Elève : Tout le monde avait beaucoup de responsabilités ?

Ismael : Oui. J’ai pu parler à chaque membre individuellement. Le jour où je suis arrivé on m’a dit : “Voilà maintenant il faut que tu prennes l’initiative de t’accorder 10 minutes pour découvrir chaque personne de l’association”. L’une des principales valeur de l’association est : “on croit au talent de chacun. On croit au talent de tous.” Tout le monde a une charge de travail importante, tout le monde donne le maximum de ses capacités, l’objectif est toujours très haut, la charge de travail est donc haute. Tout le monde était investi à 100%.

Elève: Est-ce que c’est grâce à ces 10 minutes qu’ils te considéraient durant le stage comme leur égal ?

Ismael : Cela a juste servi à augmenter la sympathie, créer des liens, découvrir l’autre et son rôle dans l’association mais ça n’a pas participé à me considérer comme leur égal, j’ai du faire mes preuves.

Elève : Avec cette masse de travail, étiez-vous en sous effectifs ?

Ismael : Je pense que ma candidature est tombée au bon moment car ils n’avaient pas de réels besoin mais il y avait tout de même beaucoup de travail. Ce qui m’a étonné c’est que les personnes soient vraiment investies à 200%, leur travail est de qualité malgré la charge importante. On voit que ces personnes aiment leurs travails et partagent les mêmes valeurs, ils sont alignés sur la même ligne directrice. On ne parlait pas uniquement de cela à la pause déjeuner, mais l’investissement était conséquent. De plus, c’était une période marquée par un fort recrutement : deux personnes durant mon stage plus une autre quand je partais. Mais l’effectif était proportionnel à la dose de travail.

Elève : Au niveau de l’environnement de travail , étais-tu seul dans le bureau ?

Ismael : On venait de déménager donc au début il y avait un peu de bazar puis on a aménagé les locaux. Il était possible pour moi de faire du télétravail. J’avais d’ailleurs eu un entretien pour un stage uniquement en télétravail qui était très intéressant. J’ai refusé car je pense que j’aurais été perdant. J’ai choisi d’aller à Ticket for Change car j’étais pleinement intégré et je pouvais apprendre à leur côté. Les locaux sont des open space, des espaces de co-working. Tous les pôles sont mélangés, il n’y a pas de bureaux attitrés.

Élève : Et toi, avais-tu des habitudes ?

Ismael : J’étais frileux donc j’étais souvent près du radiateur (rires). Mais globalement, on bougeait un peu mais je restais près du radiateur.

Elève : Je n’ai pas bien compris la hiérarchie, j’ai l’impression que tout le monde est responsable. Quels sont les rôles de chacun ?

Ismael : La hiérarchie est très horizontale. Il y a la co-direction : quatre personnes dont Adèle. Puis au dessus d’eux il y a le bureau des associations avec des parrains, des mécènes, des personnes haut placées. Ensuite, pour chaque pôle il y a ce que l’on appelle des RACI. Il y a des responsables pour chaque pôles mais des responsables par tâches sont identifiés. Suite à mes entretiens individuels avec chaque membres de l’équipe, si j’avais une question, je pouvais demander soit aux responsables, soit à la personne directement chargée de la tâche. On choisissait d’ailleurs des titres à chacun en fonction du rôle et non du poste : Julien Fernandez – Responsable Marketing et Communication – devenait par exemple Julien Communique avec strategie. J’étais Ismael Partage avec les communautés.

Elève : J’ai remarqué que tu fais le lapsus entre association et entreprise. Il y a du profit ? Quelles étaient vos valeurs, car il y a 20 salariés ?

Ismael : Ticket for Change s’occupe de l’entreprenariat. Corporate for change fait de l’intraprenariat. Ils démarchent des entreprises et leur propose des programmes permettant aux salariés de monter leur projet d’ESS au sein de l’entreprise. Ce qui fait le lapsus, c’est que je parle de personnes de type ecoles de commerce, HEC, ESCP, Sciences po. La valeur principale, c’est de faire en sorte que les gens puissent faire le travail qu’ils souhaitent. Ils partent du principe qu’il y a du gâchis de talent. On travaille 80 000 heures dans une vie, il ne faut pas être triste, on ne doit pas les gâcher. On fait en sorte que les personnes qui ont eu une idée ou un projet doivent pouvoir le faire car ils l’aiment et peuvent changer le monde. Cependant, dans une association le travail financier est tout de même important. Il faut qu’il y ait un système d’autosuffisance mis en place pour pouvoir être viable. On ne fait pas un plan sur 10 ans simplement avec du mécénat. Il faut une base de produits, un système éco-viable. Dans d’autres pôles, des personnes s’occupaient de chercher de nouveaux produits à commercialiser. Mais l’objectif n’est pas de gagner le maximum pour augmenter le salaire. Certains acceptent d’être “sous-payés” pour le moment, mais leur objectif reste tout de même d’augmenter leur salaire au vu de la charge de travail.

Elève : L’entreprise à l’américaine avec les Fatboy, la hiérarchie horizontale, tout le monde est beau et gentil etc… Je n’y crois pas. Je pense qu’il doit y avoir une vraie autorité. As-tu ressenti des tensions ?

Ismael : Non, je n’ai pas ressenti de tensions, des journées étaient dédiées au co-développement. Par exemple, j’avais 1h30 de trajet et je rencontrais parfois des problèmes de métro. Si je n’arrivais pas à l’heure je n’étais pas réprimandé, on s’inquiétait de savoir si j’allais bien, on prenait de mes nouvelles.

Elève: Et malgré le fait que les salaires ne soient pas à la hauteur, les personnes souhaitaient rester dans l’association ?

Ismael : Cela dépend mais globalement, si elles partaient ce n’était pas pour des questions de salaire. C’est plutôt une histoire de projets, d’expérience à réaliser, personne ne voulait quitter son job pour gagner plus d’argent.

Elève : Vous voyez vous en dehors du travail ?

Ismael : Il y a eu une initiative de ticket drinks : se voir à un moment de la journée ailleurs qu’au travail mais c’était durant les dernières semaines alors je n’y suis pas allé. Des sessions de gym Suédoises étaient organisées après les heures de travail.

Elève : Qu’est-ce-que c’est ?

C’est un mélange de Yoga, gymnastique et fitness. C’est assez étonnant.

Elève : Comment communiquiez-vous ?

Ismael : On communique par Slack : avec des chaines de discussion pour chaque groupe de travail ou pour chaque sujet. Je poursuis en télétravail avec eux jusqu’à la fin de la campagne d’appel à candidature. Il y a un réseau Whatsapp en dehors du travail qui nous permet également de communiquer. Exemples de messages : J’ai trouvé une video super inspirante sur ce sujet ou je n’ai pas les clés, venez m’ouvrir s’il vous plaît.

Elève: Tu es encore en stage jusque quand ? Es-tu payé ?

Ismael : Jusque début avril. Maintenant oui. Je comptais le faire bénévolement car j’avais déjà un travail étudiant mais ils ont proposé de me payer et d’augmenter un peu les mission que je devais avoir. J’ai pu quitter mon travail étudiant.

Elève : Tu n’as pas l’impression d’avoir plus de responsabilités maintenant que tu es payé ?

Ismael : Cela fait seulement une semaine que je suis rentré, c’est dur de trouver un bon rythme. Il faut juste que je trouve ma routine, je sens plus de responsabilités aussi car je suis loin du bureau. Je ne suis pas dans la dynamique donc c’est un peu plus compliqué, surtout avec les études en parallèle.

Elève : Tu peux toujours les appeler si tu as un problème ?

Ismael : Oui bien sûr. Ils me suivent, j’ai un appel une fois par semaine avec le responsable communication dans lequel je vais faire le récit de ma semaine : les top, les flops, ce que j’ai aimé et ce que je n’ai pas aimé, pourquoi. Ils m’ont appelé pour savoir si la charge de travail n’était pas trop importante. C’est assez flexible tant que le travail est fait.

Elève : Quand tu utilises le mot “responsabilité”, c’est au niveau qualitatif ou quantitatif ?

Ismael : Je me sentais responsable du travail que je fournissais de moi-même. Dans la qualité. Même si le système RACI fait que si je ne réalisais pas bien une tâche, ce n’était pas de ma faute mais celle du qui aurait dû me guider d’une meilleure façon. Je pense que la qualité et quantité du travail fourni par les autres membres de l’équipe m’ajoutait une certaine pression.

Elève : Il n’y avait pas de clients ?

Ismael : Si, mais je ne m’en chargeait pas.

Elève : Quand tu étais en entreprise, les co-directeur et les fondateurs étaient mêlés à vous ?

Ismael : Oui, ils avaient juste une réunion hebdomadaire un matin. On a un google drive sur lequel on se partage tout , classé en dossier puis en thématique puis en sujet. On a aussi un Google Agenda sur lequel on partage toutes nos tâches, on peut y voir les réunions, si untel est libre ou pas. Enfin, il y a Slack, la messagerie avec des chaînes de travaux pour voir si la personne est disponible. On peut la contacter par cette voie.

Elève : Est-ce que quelqu’un s’occupait du boulot de Community Manager avant toi ?

Ismael : Oui, quelqu’un était là pendant 6 mois mais je ne sais pas si c’était un stagiaire ou un employé. Je l’ai croisé seulement deux jours. J’ai repris son travail puis je me le suis approprié à ma façon. J’ai proposé des améliorations que je soumettais pour validation. Ma responsable de stage aimait des choses concises, tandis qu’il avait tendance à écrire des grands paragraphes. J’ai réfléchi à une ligne éditoriale avec mon style d’écriture, ça a été remarqué par les personnes de l’association.

Elève : Tu as dit que l’association s’appelle Ticket for Change, je n’ai pas bien compris les dénominations ?

Ismael : Ticket for Change est une association, Corporate for Change est une entreprise. Dans Ticket for Change il y a pôle communication, un pôle alumni (les anciens), un pôle programme (parcours entrepreneur), un pôle nouveau produit puis un pôle qui entre en réflexion sur un autre produit qui allait sortir.

Elève : Etais-tu au courant des activités de Corporate for Change ?

Ismael : Un peu moins. Ils ont des missions ponctuelles, un investissement clair mais j’étais au courant des grandes lignes. J’étais au courant de ce que tout le monde fait.

Elève : Tu travaillais pour les deux ?

Ismael : On avait une graphiste qui faisait les deux. Certains étaient sur un pôle en particulier puis changeaient mais maintenant les deux sont clairement séparées. On a les mêmes locaux mais ils payent un loyer séparé.

Elève : Tu avais déjà travaillé dans ce domaine ?

Ismael : J’avais déjà géré une page mais pas de cette ampleur.

Elève : Combien y-a-t-il d’abonnés ?

Ismael : Il y a 20 000 abonnés.

Elève : Au niveau des moyens mis à ta dispositions, est-ce-que parfois tu as eu l’impression de manquer d’informations ?

Ismael : Non, j’étais plutôt noyé sous l’information avec un Drive comprenant des milliards de fichiers. Ce qui est primordial, c’est de ne pas communiquer des choses fausses. Il faut connaitre les tenants les aboutissants. J’ai mis du temps à prendre un rythme et à prendre en main le dossier Drive. Une fois j’ai partagé un dossier génial mais nous n’avions pas d’accords avec eux, aucune clause n’était établie, donc j’ai fait une erreur.

Elève : Est-ce que c’était l’association qui démarchait les personnes ou l’inverse ?

Une grande partie des personnes qui avaient fait le programme étaient passées par du bouche à oreille. Moi, je devais trouver des talents, des entrepreneurs, dans les quartiers. C’était à moi de faire en sorte de les trouver. Eux, ils postulaient donc faisaient la démarche d’aller vers l’association mais on doit leur faire connaître le programme proposé.

Pour résumer :

Les étudiants ont posé à Ismaël de nombreuses questions afin de mieux cerner la situation. Ces questions portaient essentiellement sur l’ambiance au sein de l’association, sur les rapports entre les membres, l’aménagement des locaux, la structure, la culture d’entreprise, la communication interne et les tâches effectuées par Ismaël durant son stage.

Ce dernier a ainsi pu apporter des informations complémentaires. En effet, les différents membres ont pu créer des liens, la bonne entente règne, l’association accorde de l’intérêt à chacun d’entre eux et des activités à destination des employés sont régulièrement organisés par l’association. Ainsi, tout le monde est investi à 200% et s’adonne à une grande charge de travail. La direction est présente est intégrée et tout le monde travail dans des espaces de coworking. Concernant la structure, il y a une co-direction puis plusieurs pôles avec à la tête de chacun un responsable et pour chaque pôle plusieurs responsables pour chaque tâche à effectuer. Ticket for Change est une association à l’intérieur de Corporate for Change qui se trouve être une entreprise. Leur valeur principale est d’exploiter à 100% le talent de chacun, l’argent n’est pas la priorité même s’il y a tout de même un enjeu financier. Enfin, la communication s’effectue via des chaînes de discussion et un réseau WhatsApp et les employés ont à leur disposition énormément d’informations.

Observations :

Durant cette étape, les participants à la séance ont adopté une attitude plus détendue. Ils se sont un peu avachis, s’enfonçant dans leurs chaises et décroisant les jambes. Lorsqu’une question se faisait attendre, ils ont eu tendance à se regarder entre eux, attendant de savoir qui serait le prochain à prendre la parole. Ce jeu de regard a été rendu possible par la disposition des tables en “U” qui permet à chaque élève d’avoir une vue d’ensemble sur le groupe.

Ici encore, ils ont eu recours au mimétisme. L’ensemble des étudiants est passé du coude sur la table, aux bras croisés, puis aux bras sous la table.

Lorsque qu’un élève posait une question, tous les regards se tournaient vers lui, l’interlocuteur avait alors tendance à faire des gestes parasites, à bouger les pieds, les mains ou à jouer avec son stylo. Il arrêtait dès que ce n’était plus à lui de parler. Au cours des échanges les étudiants regardaient assez fixement Ismaël et se penchait légèrement vers lui. Ce dernier, peut être gêné par le fait d’être au centre de l’attention, avait à l’inverse plus tendance à détourner les yeux. Nous avons pu remarquer que lorsqu’un étudiant prenait la parole, tout son rang était attentif à l’échange, tandis que les autres rangs se mettaient à discuter entre eux.

Enfin, lors des échanges, que ce soit Ismaël ou bien la personne s’adressant à lui, les deux interlocuteurs hochaient la tête pour acquiescer les dires de l’autre, adoptant ainsi une attitude compréhensive.

3. Le narrateur est contraint au silence, et les membres du groupe émettent différentes hypothèses interprétatives pour tenter de comprendre la situation.

Élève : Je pense que l’association fait preuve d’une culture d’entreprise très forte. L’environnement est favorable : Open Space, les gens sont amenés à s’exprimer, pas forcément à être fixés sur leurs tâches. Il a parlé d’événements, d’after-work, de gym suédoise, cela renforce les liens, participe à créer des valeurs. On croit au talent de chacun. Tout participe à créer une culture d’entreprise.

Elève : Ce n’est pas l’entreprise qui lui a dit d’être responsable, c’est lui qui se l’est dit lui même. L’association utilise des moyens informels, elle fait en sorte que chacun s’assume et se sente à l’aise tout en attendant que le travail soit bien fait et cela marche.

( Débat )

Elève : On a beaucoup parlé de l’environnement de l’entreprise. Moi je ne crois pas à ce type d’entreprise à l’américaine. Il faut un leader qui dirige. Je n’y crois pas sur le long terme. Tout le monde beau et gentil, ça ne marche pas.

Sidonie Gallot : On a pleins d’outils qui montrent qu’il y a hiérarchisation en faite.

Elève : Sur le long terme, ce n’est pas viable car tout le monde beau est gentil n’est pour moi qu’une illusion. Cela n’ira pas pendant 10/20 ans.

Elève : Nous n’avons pas demandé l’âge des gens. C’est une entreprise jeune. C’est l’esprit Start Up.

Elève : Je pense qu’une structure comme celle ci fonctionne car c’est une association et pas une entreprise. Je suis d’accord sur le fait que cela ne fonctionnerait pas dans le cas d’une usine où le but est de réaliser du profit. Mais ici, ils se réunissent autour d’une cause commune, ils sont sur la même longueur d’onde. Peut être si l’effectif augmente il faudra procéder à des modifications mais pour l’instant je pense que cela est viable.

Sidonie Gallot : Pensez à dégager le : Pourquoi cela marche, pourquoi cela ne marche pas ?

Elève : Je pense que c’est le fait que dans cette association, travail doit être associé à plaisir. Avec cet esprit Start Up qui règne, les personnes sont assez libres d’exercer les tâches qu’elles souhaitent. Si elles sont ici c’est parce qu’elles ont envie de s’investir. Le fait qu’Ismal disait qu’ils ne manquaient pas de personnel joue là dessus.

Elève : Ils misent sur le bien être dans l’entreprise.

Sidonie Gallot : Le bien-être passe par quelque chose de très très fort : ils se font confiance. Ce sont les personnes qui vont faire la tâche qui fixent l’objectif : c’est assez incroyable. C’est comme si vous, étudiants, choisissez sur quoi vous allez être évalués. Lorsque l’on fixe soi-même les objectifs, on fait en sorte de les atteindre. Ce qui est intéressant c’est de voir pourquoi ils se fixent des objectifs si haut ? On est sur une question d’auto responsabilisation.

Elève : Il n’y a pas de poste (de travail) réel. Les gens se baladent, chaque jour ils ont une nouvelle responsabilité. C’est une question de dynamique, ici elle est positive, les gens se tirent vers le haut. Si c’est une petite entreprise cela marche, si c’est une grande entreprise il suffit que 2 ou 3 personnes réalisent mal leurs tâches et les autres se calquent. Si l’ambiance est saine cela ne peut que prospérer (rires).

( Fin du débat )

Elève : On a parlé d’aménagement des locaux, des relations. On peut ici procéder à une analyse sémiotique situationnelle avec la gestion du temps, l’organisation de l’espace, l’identité de chacun, le travail par contexte.

Elève : Comme c’est une jeune association (5 ans) il y a beaucoup de choses à faire. Leur but est de prendre quelqu’un comme Ismaël qui puisse s’occuper d’une tâche moyennement complexe comme la communication sur les réseaux et qu’ils n’aient pas à intervenir. Le point intéressant, c’est que c’est bénéfique dans les deux sens, il s’assume et Ismaël a un travail stimulant tandis que l’entreprise peut lui faire confiance.

Elève : Ils ne donnent pas confiance à n’importe qui non plus. Même pour un stagiaire. Ils n’acceptent normalement pas les stages courts. Il a dû passer plusieurs entretiens : mail, vidéo, physique. Ils font vraiment un travail de fond au niveau de la RH, ils ne choisissent pas n’importe qui.

Elève : L’élément important est aussi la question des tâches : on a l’impression que chacun fait ce qu’il veut mais il y a une vraie structuration par taches.

Sidonie Gallot : Qu’est-ce-qu’on peut analyser encore avec les outils disponibles ? Le leadership ? La structure ?

(Débat)

Elève : En termes de leadership, je pense que c’est du laisser-faire. Chacun a ses tâches définies par la fonction même s’ils se définissent les objectifs eux mêmes.

Elève : Je pense que c’est plutôt du semi-directif car les objectifs sont mis en places par les leaders. Ensuite, chacun fait ce qu’il a à faire et le fait bien.

Sidonie Gallot : Vous n’êtes pas d’accord sur le style de leadership. On a un outil, le RACI : avec un échelonnage, on a un responsable, une personne qui est chargée de mettre en œuvre et une personnes informée. Ce mode de pilotage de tâches est particulier. C’est du co-working, du co-contrôle.

Qu’est-ce-que l’on peut mettre en hypothèse ? Par exemple, ce modèle RACI peut donner quelque chose de pertinent. Les acteurs sont positionnés de façon particulière les uns par rapport aux autres.

On peut réaliser une étude systémique, nous avons déjà abordé les valeurs de l’entreprise. D’autres concept paraissent très important selon vous ? Un concept récurrent revient toujours, developpez… Avec la confiance, l’idée de reconnaissance de la personne en tant que telle ? La reconnaissance de son travail ? Ce concept est beaucoup travaillé en sociologie, cela crée un cercle vertueux.

(Fin du débat)

Elève : Comme le disait Ismael au début, sa tutrice lui a dit de prendre les devant pour se présenter. Quand il était en retard, personne ne lui disait rien. Tout le monde se respecte, la bonne humeur règne.

Elève : Ce que je trouve paradoxal, c’est que tout le monde se connaît très bien et s’accorde une confiance totale. Mais au final, il n’y a pas trop d’activités en dehors… On a l’impression que cela se limite juste à l’association

Sidonie Gallot : Ils s’accordent une confiance professionnelle. Cette confiance passe par le fait que tout est partagé. Il y a des équilibres créés à chaque niveau. Énormément d’éléments sont à dégager. Il y a du contrôle. Cette confiance professionnelle passe par le fait que tous les outils numériques sont partagés, tout est commun, tout le monde peut savoir ce que tout le monde fait. Tout est transparent au niveau professionnel. C’est une confiance logique. Maintenant est-ce-que cela va en dehors, on ne le sait pas.

Pour résumer :

– Les élèves se servent, pour commencer, de l’analyse par les mondes de la justification afin mettre en reliefs les valeurs et idéaux portés par l’association (culture d’entreprise forte, esprit Start-Up, bien être dans l’organisation…)

– Ils émettent ensuite l’hypothèse que si l’association peut fonctionner selon ce principe, c’est parce qu’elle est à taille humaine (20 personnes). Ce mode de fonctionnement est donc viable pour le moment mais ne le serait plus lors d’un changement d’échelle.

– Un élément clé est mis en avant par Sidonie Gallot ainsi que les élèves : la confiance régnant entre les agents. Si le système marche, c’est parce qu’il y a confiance mutuelle.

– Les élèves ne tombent pas d’accord sur le style de leadership : Laisser-faire, semi-directif ?

Observations :

Durant cette étape, les étudiants qui ont pris la parole ont eu tendance à détourner le regard et à baisser les yeux. Ils ont également fait beaucoup de gestes parasites. Ils tripotaient leurs manches, touchaient leurs feuilles et leur cahier et jouaient avec leur stylo. Étonnamment, la prise de parole s’est faite naturellement dans l’ordre.

Lorsque l’enseignante a pris la parole, les regards étaient tous tournés vers elle, les étudiants étaient plus attentifs et bougeaient beaucoup moins. Quand elle leur a demandé de réfléchir et de proposer des hypothèses, ils se sont mis à faire des mouvements avec leur bouche, à se pincer les lèvres et à se toucher le front et le menton, surtout dans le rang de droite. Enfin, pendant les silences, la plupart des participants avaient les yeux baissés, ce qui peut traduire un certain malaise.

4. Le narrateur commente ces hypothèses, et en retire les éléments pertinents qui doivent lui permettre de mener sa propre analyse et de répondre à la problématique qu’il a posée.

Ismael : J’ai noté différents points abordés : Au niveau du Leadership, vous pensez que cela se situe entre le laisser faire et le semi-directif.

C’est très intéressant dans cette structure car c’est un modèle de Start Up avec une vraie analyse sémiotique situationnelle à réaliser au niveau de la gestion du temps, l’aménagement de l’espace. Pour en revenir au Leadership, je me suis posé la question durant mon stage et je pense que c’est le modèle RACI qui lead avec la road map en complément. Je me retrouvais parfois leader de certaines tâches (le Community Management notamment). Mais je me pose encore la question. Le semi-directif ne correspond pas en tout les points, idem pour le laisser-faire. Je ne sais pas si un modèle que l’on a vu peut entièrement correspondre.

Sidonie Gallot : Peut-être le mode participatif ou Country Club.

Ismael : Au niveau de la structure, c’est l’Adhocratie qui convient le mieux pour moi avec les équipes par projet, très mobiles. La question de la structure de l’organisation n’est pas ressortie durant l’analyse. Au vu du niveau de compétences horizontales très élevées, c’est ce qui correspond le mieux.

Au niveau de la confiance et de la reconnaissance également, il y a le fait que l’on engage pas n’importe qui. J’ai fait tout de même trois entretiens et la prise de contact durant la journée de Google Digital Active était une sorte de pré-entretien. On réfléchit à un projet et on le pitch, dans mon groupe, on m’a choisi comme pitcheur et je montrais à l’intervenant ce que je savais faire. HEC est une école qui compte un grand réseau, mais globalement il y a une volonté de diversité des profils qui ressortait même si la majorité était assez école de commerce. Mais des personnes qui avaient fait des cursus dans le public étaient recrutées également.

Au niveau de l’analyse situationnelle, j’y ait répondu avec l’aspect internet. Peut-être que je n’ai pas assez bien expliqué l’esprit Start Up et le Leadership. L’un de vous pensait que cet esprit était biaisé est faux. L’organisation a 5 ans elle est sur un changement d’échelle mais pour l’instant le système est encore très viable. Au niveau du leadership, le responsable peut être un leader sans pour autant être détesté. Le leader est clairement identifié donc il n’y a pas de méprises. Le modèle repose sur l’autogestion.

Observations:

Contrairement à la première fois où Ismaël a pris la parole pour décrire sa situation de communication, il a fait beaucoup moins de gestes parasites lorsqu’il a dû commenter les hypothèses qui ont étaient faites par les autres étudiants. Ces mains étaient croisées, posées sur la table, ce qui lui a conféré l’image d’une personne plus sereine et plus confiante. Cependant, il a continué à éviter les regards de ses camarades, baissant régulièrement les yeux sur ses notes.

Concernant le reste de l’assemblée, durant cette étape, ils n’ont pas fait beaucoup de mouvements, ils sont restés relativement statiques et ils ont accordé toute leur attention au “narrateur”.

Approfondissement par l’analyse systémique qualitative des relations :

Nous avons choisi d’approfondir cette analyse car nous la trouvions pertinente afin d’apporter des réponses à la problématique. Elle n’a de plus pas été développée lors de la séance SASCO.

Les acteurs du système :

– Les acteurs externes sont représentés par les usagers.

– Ensuite, on trouve le bureau des associations, avec des parrains, des mécènes, des personnes haut placées. Ils sont ici placés à cheval entre l’interne et l’externe car ils ne participent pas aux décisions de l’association mais y investissent moyens et compétences.

– Les acteurs internes sont : la co-direction, les différents pôles de l’association et Ismaël.

Schéma des relations :

shema

Commentaires du schéma :

Au niveau des acteurs externes, on note qu’il n’y a que les usagers dans ce système. Ils ont des attentes envers l’association au niveau des prestations, ils comptent sur eux pour les accompagner dans leurs projets d’entrepreneuriat. Ensuite, à cheval entre l’interne et l’externe, nous trouvons le bureau de l’association. Concernant les mécènes de compétences, ils viennent à coopérer avec la co-direction comme consultants par des conseils et des techniques qu’ils jugent bons pour l’organisation. Mobilisant moyens et compétences, ils ont des attentes envers la co-direction et demandent régulièrement des informations sur les activités et la santé de l’association. S’agissant de personnes d’importances, souvent haut-placées, la co-direction éprouve un grand respect pour le bureau des associations et entretiennent avec eux des relations ponctuelles (réunions). Ils ne prennent cependant pas part aux décisions.

Au sein de l’organisation, on peut voir que la co-direction collabore avec chacun des pôles. En effet, le modèle RACI les pousse à effectuer des missions variées et dans chaque secteur, en simultané et en occupant à chaque fois un poste différent (réalisateurs, responsables, consultés ou informés). Parallèlement au modèle RACI, l’association fonctionne par OKR (Objectifs Key & Results). Chacun se fixe donc ses propres objectifs. Cependant, se sont tout de même les membres de la co-direction qui fixent les directives générales. Avec ces deux modèles, la pression n’est pas exercée de la co-direction vers les pôles mais part de la responsabilisation de chacun des acteurs dans l’accomplissement de l’objectif fixé par soi-même, même si celle-ci a toujours des attentes envers leurs collègues. En retour, les pôles sont en attente de reconnaissance de la part de leurs supérieurs, on voit au travers du témoignage d’Ismaël qu’ils n’hésitent par à féliciter leurs pairs en cas de réussite. Enfin, on voit qu’il y a un fort climat de confiance instauré entre la co-direction et les pôles et pour plusieurs raisons : ils travaillent en collaboration mais aussi et surtout, toutes les données sont partagées sur le Drive, l’agenda et la messagerie Slack. Tout le monde est constamment au courant de ce que font les autres, il ne peut qu’y avoir une confiance professionnelle.

Au sujet des pôles, pour les raisons évoquées plus haut, ceux-ci travaillent en collaboration, s’accordent une confiance mutuelle et sont interdépendants pour le bon fonctionnement de l’association. Idem à l’intérieur même du pôle.

Abordons maintenant la situation d’Ismaël qui se positionne au centre du schéma dans notre situation. Celui-ci se trouve en interaction constante avec tous les pôles et la co-direction. En effet, il nous a expliqué qu’on lui a demandé sur quelles tâches il aimerait travailler puis il a été amené à toucher à tous les secteurs. Même si sa tâche principale restait le Community Management, il collabore avec l’ensemble de l’association. Les consignes lui sont fixées par la co-direction ainsi que par les agents des pôles qui lui font confiance pour plusieurs raisons : il a été directement intégré dans le système de la Start-Up : OKR, RACI, incitation à la mise en contact avec l’ensemble des membres et il y avait une transparence totale sur ses activités avec les outils de l’association. Mais aussi, et surtout, il a passé de nombreux entretiens qui ont permis de mesurer spécifiquement sa motivation, il n’a pas été engagé par hasard. Les chargés de recrutement ont sélectionné quelqu’un de suffisamment motivé et dont les traits de caractères correspondent au mode de fonctionnement de l’association : autonomie, grande motivation, dynamisme, réactivité, prise d’initiative, valeurs. En retour, Ismael ressentait beaucoup de respect envers ses collègues et supérieurs de par leur statut (hautes études), leur haut niveau de compétences et leurs valeurs qu’il partage. Il est également en attente de reconnaissance.

Logique du système :

Le système se caractérise dans cette organisation par une profonde dynamique de collaboration et surtout de confiance entre les individus. En effet, il s’agit ici d’une association où tout le monde travaille pour la même cause, une cause qui les touche, et chacun s’investit au maximum ce qui favorise nettement ce climat. La valeur même de l’association est assez explicite et suit ce précepte “on croit au talent de chacun. On croit au talent de tous.”. Ce sont les fondements même de l’organisation qui, de plus, est gérée selon des modèles innovants. Ces modèles OKR et RACI entrent en adéquation avec cette doctrine, ils poussent les agents à s’auto-responsabiliser et facilitent l’instauration d’une confiance mutuelle. L’application de ces modèles sont possibles dans cette organisation car les agents ont sont, d’une part, très motivés mais aussi car ils sont hautement qualifiés. Ils sont pour la plupart issus de très grandes écoles (HEC,ESCP,…). Chacun des agents de l’association sont en quête de reconnaissance, on le voit dans la hauteur des objectifs qu’ils se fixent qui sont toujours très haut. Il en va de même pour Ismaël, qui a été pointilleusement analysé lors de ses divers entretiens. Il a été choisi pour sa motivation et ses compétences, et s’est logiquement très bien intégré au sein de ce système, c’est pour cette raison qu’il a très rapidement reçu toutes ces responsabilités.

Approfondissement par l’Analyse Sémiotique Situationnelle :

Nous avons choisi d’approfondir le travail d’analyse en choisissant l’analyse sémiotique situationnelle qui, évoquée par un.e participant.e du séminaire, n’a pas été faite par les élèves tandis que pour nous elle était cruciale dans la réponse qu’elle pouvait apporter à notre problématique.

Dans la méthode d’analyse Mucchiellienne, les éléments de communication sont classés sous différentes catégories de contextes. Nous choisissons de revenir sur cette analyse car elle a été évoqué et semblait pertinente à mobiliser pour analyser notre situation sans pour autant qu’elle ai été approfondie par l’intelligence collective durant le séminaire.

Le modèle startup que l’on retrouve dans l’association regroupe différents contextes particuliers et joue selon nous un rôle dans la confiance et la reconnaissance professionnelle qui amène un stagiaire a porté certaines responsabilités.

Le contexte spatial dans lequel s’ancre les acteurs de la situation de communication étudiée permets de faire différentes hypothèses quand à la problématique posée. Tout d’abord il est fait mention de l’agencement du lieu de travail en “open space” et espace de co-working. Les différents acteurs de l’organisation sont amenés à travailler les uns à côté des autres sans forcément faire partie du même pôle. En pratique les habitudes de chacun faisait que certaines places étaient plus ou moins déterminées (frileu près du chauffage par exemple). Ce placement libre favorise les interactions entre tous les acteurs de l’organisation et participe aussi à la création d’une dynamique de travail commune. Il permet d’accroitre la visibilité que les acteurs ont du travail global de l’organisation, mais aussi du travail de chaque membres de cette dernières. La transparence au travail peut donc être un facteur permettant d’augmenter la confiance et la reconnaissance du travail de chacun.

La dématérialisation de l’espace de travail lié à l’évolution des pratiques et des technologies du numérique rend compte elle aussi de l’agencement en “open-space” de l’espace de travail. En effet, la visibilité rendu illimité de tout par tous et tout le temps revient à un décloisonnement de l’espace de travail classique. Les outils de messagerie instantané et les agendas partagés participent autant à faciliter les interactions entre acteurs qu’à accroître le phénomène d’auto-gestion de l’organisation. La transparence inhérente à la déontologie même d’internet se retrouve présente dans les outils digitaux et leurs usages professionnels. La facilitation de l’accès à l’information est vecteur d’une dynamique de travail autogérée tant par la possibilité d’interactions entre les acteurs que par le contrôle tacite de tous sur le travail de chacun.

À Retenir : l’open-space, créateur de confiance par la possibilité de travail ensemble , la création d’une dynamique vertueuse mais aussi par un contrôle tacite.

L’appropriation par Mucchielli des concepts phénoménologiques invite à analyser la situation de communication sous l’angle de l’enjeux. La situation de communication se jouant dans une association à forte culture et valeurs d’entreprise, la question d’intention individuelle et aussi générale y est particulièrement présente. Les acteurs y sont alignés sur la même vision et volonté. Ils défendent une cause en laquelle ils croient et cela a pour incidence d’augmenter leurs investissements et par la même la qualité de leurs travails.

Cette cause qu’est “ la résolution d’enjeux de société par l’entrepreneuriat social “ est accompagné par la valeur de “croire aux talents de chacun”. Par l’investissement au travail, la taille de l’organisation et la volonté des acteurs d’y rester et cela même pour un salaire en deçà du travail fourni, on peut supposer que les valeurs de l’association sont fortement incarnées par chacun de ses membres. Ainsi si tous croient au talents de chacun et tous sont autant impliqués les uns que les autres, la question de la confiance au travail devient par l’intentionnalité générale une norme commune .

Pour que cette intentionnalité générale soit si largement partagée, la question du recrutement se pose. En effet, la motivation de l’acteur se doit d’être forte, et il doit incarner les valeurs de l’organisation. Le processus de recrutement test la motivation et l’alignement des postulant sur les valeurs de l’organisation. Ainsi une personne recrutée est une personne que l’on a évaluée soigneusement et dont on a estimé que l’on pouvait lui faire confiance.

À Retenir : les intentions individuelles sont alignés et forment une intention générale fortement marquée par l’empreinte des valeurs de confiance de l’organisation.

Les normes de cette organisation sont, comme vu plus haut, résultat d’une intentionnalité générale et d’un modèle d’organisation où les habitudes communes incarnent les valeurs de cette dernière. La confiance en la possibilité de chacun d’apporter une solution à un enjeux commun constitue la philosophie même de l’organisation. C’est donc cette confiance qui devient norme et qui explique la position des acteurs dans la situation de communication présentée. Les relations interpersonnelles, l’organisation des échanges, la modélisation de l’espace, du temps et des outils de travail, tout gravite autour de cette notion de confiance : pierre angulaire de l’organisation.

À Retenir : l’intention générale et le modèle de l’organisation incarnent la confiance comme norme .

Conclusion du narrateur :

Les éléments de réponse apportés par la séance n’ayant pas été approfondis, nous avons jugé nécessaire d’analyser nous même la situation de communication présentée en se servant des pistes de réflexions données lors de la séance. S’il est pertinent d’analyser le leadership et sa conséquence sur le problématique, la réponse apportée lors de la séance nous permet de pousser la réflexion sur d’autres axes. Le modèle de leadership qui émerge de la séance est celui dit du “Country-club”. Ce modèle de leadership participatif nous renvoie tant à une réflexion systémique de la situation qu’à une analyse sémiotique situationnelle nous permettant de diagnostiquer la situation sous les angles les plus pertinents pour répondre à notre problématique.

Il ressort des analyses faites sur la situation présentée que la responsabilité qui m’ai été accordé découle :

– de la structure et du modèle de l’organisation,

– de la qualité des relations,

– du styles de leadership,

– et de la philosophie principale de l’organisation.

Cette problématique, dans ce cadre précis, rentre donc dans la norme, et il aurait été plus étonnant du contraire.

5. Le rapporteur et l’observateur commentent le déroulement de la séance : le rapporteur, qui a noté toutes les étapes, toutes les remarques, tente de restituer comment s’est construite l’analyse menée par le groupe (focalisation sur le contenu). L’observateur complète avec les données d’observation sur le langage non verbal et paraverbal (proxémique, expressions visuelles et gestuelles, postures, ton) et sur la dynamique de groupe (tours de parole, émergence de leaders, écoute, attitude empathique…) qu’il a relevé. Cette dernière phase est éventuellement suivie d’apports complémentaires émanant de l’animateur.

Rapporteur : Concernant la mise en contexte, Ismael a tenté d’être le plus précis possible en donnant un maximum de détails sur l’organisation : ses membres, son fonctionnement, ses buts, sa situation. Il a en premier lieu procédé à un long exposé. Lors de l’étape 2, j’ai pu noter que les élèves ont posé beaucoup de questions sur tous les niveaux : sa prise en charge au sein de l’organisation, l’organisation de l’espace, la hiérarchie, l’entente entre les membres, la nature de son travail. Ils ont également remis en question le fonctionnement esprit Start Up de l’association, qui a d’ailleurs beaucoup intrigué. Au niveau de l’analyse, les élèves étaient cette fois moins inspirés. Il y a eu quelques ébauches d’hypothèses, des débuts d’analyses mais il n’en est ressorti rien de concret. Ils étaient en désaccord sur le style de leadership. La professeur a dû proposer des pistes d’hypothèses mais il n’y a pas eu beaucoup plus de réactions. Ils ont finalement réussi à donner une réponse à la problématique en supposant que c’était grâce aux divers entretiens effectués que les membres de l’association ont pu avoir confiance en Ismael et lui accorder tant de responsabilités.

Observateur : Premièrement, tout au long de la séance, les participants ont eu recours au mimétisme. La globalité des étudiants est par exemple passée du coude sur la table, aux bras croisés, puis aux bras sous la table entre le moment où Ismaël a pris la parole pour la première fois et le moment où ils ont eux même finis de poser leurs questions.

Tous les étudiants ont adopté une attitude compréhensive envers leurs camarades, ils n’ont pas cessé de hocher la tête et de faire appel à des reformulations pour confirmer les propos de chacun.

Aussi, à chaque fois que quelqu’un a pris la parole, son attitude a aussitôt changé. Que ce soit au niveau de la posture ou des mouvements, il devenait plus nerveux, changeait de position et faisait des gestes parasites avec ses pieds ou ses mains.

Durant la présentation de la situation de communication, les participants ont été attentifs, ils se sont concentrés sur le narrateur et ils n’ont pas fait beaucoup de mouvements ou de gestes parasites.

Lorsqu’ils sont passés à l’étape des questions, ils sont devenus plus agités et ont adopté une attitude plus détendue, moins stricte. Les jambes se sont décroisées et les dos avachis.

Au moment d’émettre des hypothèses, l’enseignante est intervenue à plusieurs reprises. Durant cette étape les participants étaient plus nerveux, ils détournaient le regard, baissaient les yeux, faisaient beaucoup de mouvements parasites et dégageait une impression de malaise. Cependant, à chaque fois que l’enseignante prenait la parole, ils la regardaient fixement et devenaient beaucoup plus calme.

Enfin, quand le narrateur a commenté les hypothèses émises préalablement, les participants à la séance sont à nouveau redevenus presque statiques et ont accordés toute leur attention à Ismaël.

Concernant ce dernier, son attitude a évolué entre la première et la dernière fois où il a pris la parole devant l’assemblée. Il a continué à avoir recours à des tics de langage, cependant concernant son langage paraverbal, il est passé de très présent à presque inexistant. Au début, il faisait énormément de gestes parasites. À la fin, après s’être habitué aux participants, il est devenu plus sûr de lui et ses mains étaient croisés, posées sur la table.

Charlotte Ganster, Ismaël Guerib et Océane Jacques.

Compte Rendu SASCO, séance du 20 Avril 2017. BECKER Jerome, BOJKOVIC Lidia et ROSSET Alexandre

mardi 25 avril 2017

Le jeudi 20 avril 2017 avait lieu le cinquième séminaire d’analyse des situations de communication (SASCO), encadré par Mme De Lavergne. Lors de cette cinquième séance, Jérôme Becker, narrateur, a présenté le problème de communication vécu au cours de son stage. A ses côtés se trouvaient Lidia Bojkovic, ayant le rôle de rapporteur, ainsi qu’Alexandre Rosset, étant, lui, l’observateur.

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Phase 1 : Présentation de la situation de communication

 

Cette séance a commencé par la première phase de situation, où Jérôme nous a fait part de son cas :

« J’ai fait un stage de deux mois au sein d’Headoo, une start-up de visual marketing, à Paris, au service marketing. Cette entreprise regroupe différentes branches : sales, financiers, techniques, marketeur et chef de projets. Nous travaillons en open-space, il y avait trois grandes pièces ouvertes entre elles. Une pour les développeurs, une autre pour les sales (les commerciaux), et une dernière regroupant la finance, le chef de projet, le marketing et le bureau de notre CEO (directeur), qui était très souvent en déplacement. Nous étions 3 stagiaires et un quatrième s’est rajouté au service marketing, que j’ai eu sous ma tutelle durant un mois.

Lors de ce stage, j’ai pu voir qu’un de nos sales était souvent en conflit avec le CFO (le directeur financier) car ils ne mettaient pas d’accord sur les investissements à faire : Alexandre, le CFO, et Franck, un sale (commercial), se sont disputés en haussant (très) fortement le ton, par rapport à la façon dont une partie de l’argent est investie.

L’entreprise ayant 5 ans, elle est toujours dans un cadre de start-up et est donc basée sur une hiérarchie horizontale. Le conflit concernait le fait qu’un vendeur souhaitait obtenir de l’argent pour l’investir dans une rampe (support de matériel photographique, lumineux et informatique) ainsi qu’un peu de matériel photographique, car il est arrivé que la rampe soit déjà présente sur un projet et qu’elle manque alors sur un deuxième projet.

Si l’on désire signer simultanément un autre contrat (soit deux dans la même période), il est alors nécessaire d’avoir deux rampes. Cette situation s’est déjà produite deux fois et on est donc passé à côté de deux contrats (nous avons validé deux projets au lieu de quatre) mais le CFO ne voulait pas dépenser et débloquer de l’argent. Par la suite, ils se sont à nouveau disputés deux autres fois pour la même raison. A mon départ, la situation n’avait pas évoluée, le CFO refusait toujours d’investir. Malgré la bonne ambiance dans l’entreprise, on pouvait ressentir une tension entre ces deux personnes. »

Cette description de la situation a donc débouché sur la deuxième phase de la séance, celle des questions.

Phase 2 : Questionnement

 

Question : A combien était-le prix de la rampe?

Jérôme : Aux alentours de 2 000€. Après, pour le matériel photographique, ça peut aller de 5 à 15 000€.

Q : Qu’est-ce qu’elle permettait de faire?

J : Des animations, de prendre une photo de manière animée grâce à un dispositif de plusieurs appareils photos qui s’enclenchent au même moment.

Q : Pourquoi n’ont-ils pas pu trouver un compromis, c’est-à-dire remettre l’investissement à plus tard?

J : Parce que le besoin d’avoir une autre rampe était instantané par rapport au contrat. Si on attendait, le contrat nous passait sous le nez.

Q : Au niveau hiérarchique, le directeur financier est au dessus du commercial?

J : Le directeur financier n’est pas au dessus, comme je l’ai dis plus haut, cette start-up, étant jeune, a une hiérarchie horizontale. Cependant, le CFO gère vraiment l’argent et ne demandait pas d’autres avis sur la gestion, il est le seul dans son service.

Q : Les fondateurs étaient-ils présents? Sont-ils au courant des conflits?

J : Un des deux fondateurs était présent mais il travaille avec les développeurs (qui sont souvent qu’entre eux et ont des horaires décalées). Quant à l’autre, notre CEO, il est très souvent en rendez-vous et donc absent.

Q : Comment sont disposés les bureaux en open space?

J : Comme je l’ai dis, il y avait trois grande pièces: Celle des sales, celle des développeurs, et enfin la pièce principale où nous étions nous, au service marketing, mais aussi avec le chef de projet, le service financier et le bureau du CEO. C’était un grand appartement Haussmanien, et les pièces étaient séparées par de grandes portes, toujours ouvertes.

Q : Pourquoi personne n’a tenté de mettre en place une organisation du matériel, comme un planning?

J : Parce que cela ne résoudrait rien, ce matériel est bien trop volumineux et trop compliqué à déplacer rapidement entre plusieurs contrats, surtout si c’est au même moment, on ne peut bien évidemment pas avoir le matériel à deux endroits différents. Par exemple avec Citröen (où il y avait déjà la rampe), il aurait fallu la déplacer pendant deux jours pour un autre contrat puis la retourner à Citröen, ce qui est assez difficile. De plus, il faut aussi s’arranger avec l’entreprise. La solution idéale est donc d’acheter le matériel en double.

Q : A combien s’élève le montant des contrats perdus?

J : Je dirais autour de 20/30 000€.

Q : Pour le directeur, sais-tu quelle est sa priorité concernant l’argent?

J : Oui, le directeur avait des factures impayées et attendait de l’argent. Il ne voulait donc pas dépenser tant qu’il y avait des trous.

Q : Combien y a-t-il de salariés?

J : Il y a sur Paris 10 salariés, sans compter les stagiaires présents.

Q : Il n’y a pas qu’à Paris que l’entreprise est présente?

J : Non il y a aussi un bureau à Londres et à Rio, mais le siège est à Paris.

Q : Pourquoi les salariés n’ont pas voté pour prendre une décision?

J : La dimension des conflits était assez violente, donc dès que c’était fini, on n’en reparlait plus.

Q : Le directeur faisait-il des réunions par rapport aux finances?

J : Non, le directeur prend en général les décisions seul. Lors de mon stage il n’a réalisé qu’une seule réunion, concernant le budget invalidé d’un projet.

Q : Les conflits étaient-ils réguliers?

J : Je dirais plutôt rares, et il y a quand même une bonne ambiance notamment dû à l’open-space.

Q : Les conflits ne se sont donc pas résolus?

J : Non, quand je suis parti le financement était toujours invalidé.

Q : Les employés ne prenaient vraiment pas parti?

J : Non, le sujet pouvait être évoqué mais il n’y avait aucune prise de parti. Même ma tutrice (qui était pour l’investissement) ne disait rien. Tout le monde voulait gardait une ambiance positive.

Q : Comment sont reconnues les compétences du directeur de financement?

J : Plutôt très bien, c’est quelqu’un qui a beaucoup d’expérience.

Les informations recueillies par les participants, à travers les réponses de Jérôme, nous ont donc permis de passer à la troisième phase de cette séance.

 

Phase 3 : Hypothèses et Interprétation

 

Tout d’abord, avec l’aide de Mme De Lavergne, nous avons identifié le statut de l’organisation, selon Mintzberg, comme se rapprochant le plus de l’adhocratie (dû notamment à son open-space, à la relation affective et assez forte entre les membres qui privilégient la tolérance et le relationnel). Hors, il manquait certaines informations pour pouvoir en être sûre, mais aussi pour être sûr que ce statut convient bien à cette entreprise. De ce fait, on a également pu parler de culture d’entreprise, via la valeur “bonne entente” au sein de l’entreprise. Les participants ont également tiré les avantages et inconvénients de travailler en open-space.

D’une part, cette organisation spatiale valorise l’ambiance générale et permet de créer des liens plus vite (les membres sont influents les uns sur les autres) car elle ouvre le dialogue. Il est donc difficile d’être en tensions de conflits dans un lieu tel quel.

D’autre part, elle se voit être une contrainte pour le vote d’opinions : il y a moins de cadrage, les membres n’ont pas besoin de demander leur opinion, il n’y a pas de réelles discussions ni de réunions) sur le sujet, l’ambiance influence cela.

Nous avons également parlé de l’analyse par les mondes de la justification qui a été approfondie. A première vue tout le monde était d’accord pour supposer que le commercial se situait dans un monde marchand, et que le directeur financier représentait les cités domestiques. Hors, il s’est avéré qu’il manquait trop d’informations (notamment sur le portefeuille d’activité de l’entreprise, sur les activités les plus fréquentes et rentables etc…) pour pouvoir confirmer cela, même si cela semblait  cohérent. Par la suite, les participants ont émis des hypothèses.

 

Première hypothèse : Le directeur financier jugeait cet investissement inutile.

Selon certains participants, le directeur pouvait penser que cet achat n’apporterait rien à l’entreprise et qu’il y avait des priorités plus importantes.

Deuxième hypothèse : Il y a un problème de trésorerie.

Ici est émis la probabilité que l’entreprise n’ait pas assez bien géré ses fonds pour pouvoir investir comme elle le souhaite.

Troisième hypothèse : Période creuse pour investir

Celle-ci sous-entend que l’entreprise était dans une période où il y avait moins de contrats, moins d’influence, et que pour cela elle n’avait pas les fonds nécessaires pour investir.

Quatrième hypothèse : Mauvaise perception de l’entreprise pour ces technologies.

Cette hypothèse expliquait qu’il était possible que l’entreprise trouve ces technologies obsolètes, dépassées. Il est probable qu’elle est sous-estimée la valeur de ce matériel.

Enfin, la cinquième et dernière hypothèse se basait sur l’anticipation du portefeuille d’activités de l’entreprise.

Cette dernière suggestion dénonce la forte probabilité que l’organisation soit victime d’une mauvaise gestion de ses fonds, d’une mauvaise anticipation des activités (achats, actions…) qu’elle se doit d’entreprendre et de ce fait, d’un frein provenant de sa trésorerie, l’empêchant d’investir davantage.

 

Toutes ces hypothèses ont été catégorisées en deux grandes :

  1. Celle du problème de trésorerie
  2. Celle de l’anticipation du portefeuille d’activités de l’entreprise

 

Validation

Phase 4 : Retours

     1. Retour du narrateur

 

Beaucoup de questions importantes ont été soulevées, mais en revanche certaines, importantes, n’ont pas pu été posées.

Les participants ont au début douté du statut du personnel (employé ou communauté d’auto-entrepreneurs) : il s’agit bien d’employés, cela a été confirmé en employant à plusieurs reprises le terme « d’employés » lorsque j’ai répondu aux premières questions, et quand j’ai présenté l’entreprise.

Il aurait été intéressant de parler des méthodes employées pour communiquer en interne, qui sont suffisantes (Slack, une plateforme en ligne de chat, discussion orale et réunion sur les projets en cours, bilan de la semaine) pour communiquer sur le travail mais qui ne permettent pas de manager l’équipe, et d’anticiper ou résoudre des conflits.

Mathilde a suggéré que ce n’était peut être pas une période où beaucoup de contrats étaient signés, il aurait était intéressant de développer davantage cette question car ce ne sont effectivement pas les périodes où il y a le plus de rentrées d’argent (contrairement à juin/juillet et en fin d’année), et d’en venir, par la même occasion, au financement de l’entreprise. J’aurais alors pu signaler qu’une levée de fonds est prévu en fin d‘année 2017.

Mehdi a posé une question très pertinente sur le poids de l’expérience de Franck (sale) et d’Alexandre (CFO). C’est vrai que l’expérience dans l‘entreprise, tout comme le parcours ainsi que l’âge, peuvent avoir un rôle important dans le rapport entre les individus. Cependant ici, les deux avaient un âge très proche et des expériences assez similaires. Il est donc important de le prendre en compte, afin de pouvoir écarter diverses hypothèses.

Il aurait été intéressant de parler de la technologie vendue, de ce qu’elle rapporte, et si d‘autres concurrents vendent quelque chose d’équivalent. Pour répondre, ce n’est pas ce qui rapporte le plus et ce n’est donc pas ce qui souhaite être mis en avant. Cela explique aussi peut être pourquoi le CFO refuse d’investir dedans.

Une autre question aurait été intéressante, celle de demander l’âge des différents services. Ainsi, on aurait pu savoir que le service marketing est tout récent (il a moins d’un an), et que le fait d’avoir un budget marketing pour la première fois pèse aussi dans la balance (côté dépense).

Il a été soulevé le fait qu’il y a une affection collective (bonne ambiance au sein de l’entreprise et nombreuses relations amicales), la question se pose donc : privilégier la bagarre, le conflit pour trouver une solution ou privilégier la tolérance et le relationnel, sans prise de parti des employés? Ne pas aller jusqu’au conflit pour garder la bonne ambiance au seins du groupe est une première piste intéressante, puisqu’elle colle assez à la situation et, est je pense, un facteur qui a joué un rôle.

Ensuite, un problème récurrent dans les jeunes entreprises a été soulevé, celui de ne pas avoir assez de fonds de roulement. Selon moi, il s’agit d’un problème d’anticipation de l’entreprise, qui savait que c’était une période où elle ne pouvait sûrement pas investir (sachant qu’il n’y aurait pas beaucoup d’argent à cette période là). A noter aussi le fait que ce n’est pas la technologie qu’ils souhaitent le plus vendre. N’étant pas les seuls à le faire, ce n’est pas le plus rentable.

Toujours dans le but de ce fond de roulement, il aurait été intéressant d’apprendre qu’une levée de fonds est prévue fin 2017. Peut être aurait-il fallu mieux gérer, au préalable, les investissements à faire et le budget disponible pour cela. C’est en tout cas une piste intéressante, qui nous amène à une autre hypothèse :

Le problème de communication interne, qui apparaît pour moi comme l’hypothèse la plus importante. On a fait remarquer que notre CEO était souvent absent, ce qui peut amener d’une part à des conflits (manque d’un supérieur, d’un manager), mais aussi à un manque de communication en interne. Il devrait y avoir des discussions ou bien des réunions entre les directeurs et les commerciaux. Par ce manque d’une supervision directe, on oscille entre adhocratie et structure simple.

Il y a une communication interne, mais qui n’est pas assez développée et organisée. Il y a peut être aussi un jeu de pouvoir afin d’obtenir un poste stratégique. C’est pour cela qu’établir de vraies réunions peut permettre de résoudre les problèmes que l’entreprise rencontre, et ainsi de participer à la résolution de ce conflit.

En revanche, de mon point de vue personnel, l’hypothèse du monde marchand de notre commercial ne me paraît pas très adaptée car les deux personnes souhaitent vraiment le succès de la boite (et non pas uniquement de leur personne, ils n’ont jamais réagi uniquement par intérêt de pouvoir). Pour preuve, ils souhaitent acheter des parts et doivent donc, pour leur intérêt personnel, faire en sorte d’être productif.

     2. Le retour du rapporteur

 

Dans un premier temps, Jérôme a raconté sa situation de problème de communication, ayant assisté à plusieurs conflits liés à un désaccord pour l’investissement de matériel.

Les participants ont d’abord posé des questions sur l’entreprise en elle-même : son organisation spatiale, sa hiérarchie, son statut, son nombre de salariés etc… Par la suite les questions se sont orientées sur le conflit et la rentabilité de l’investissement. Des propositions de compromis ou d’organisation de matériel ont été déclinées, faute de faisabilité dans leur contexte.

Puis les questions concernaient le directeur (sa gestion du budget, sa manière de faire, ses compétences…) d’où il en est ressorti qu’il travaillait seul et qu’il était expérimenté.

Nous nous rendons vite compte, sur le reste des questions, que les membres de l’entreprise favorisent la bonne ambiance et ne prennent, de ce fait, aucune initiative relative au conflit (pas de prise de parti, pas d’opinion…). On fait référence ici à une culture d’entreprise.

A travers les informations recueillies, il est supposé que le directeur représente les cités domestiques et que le commercial est lié au monde marchand. Il est également émis, quant au statut de l’entreprise, qu’il s’agit d’une adhocratie.

Quant à la phase des hypothèses concernant ce refus d’investissement de la part du directeur financier, deux grandes en sont ressorties, évoquant un problème de trésorerie ou d’anticipation du portefeuille d’activités.

Cependant, aucune de ces hypothèses n’a pu être confirmée par manque d’informations. Les participants se sont rendus compte à ce moment qu’il leur manquait de nombreuses informations pour valider leurs dires.

Enfin, arrivant au bout de cette phase d’interprétation, nous avons conclu un problème de management (dû notamment à l’absence fréquente du directeur). Cette difficulté managériale se trouve au niveau stratégique des décisions à prendre (il y a donc une contradiction dans la hiérarchie et les statuts) : l’entreprise devrait être une structure simple mais il n’y a pas de supervision directe.

     3. Le retour de l’observateur

 

Jérôme expose la situation, pratiquement tout le monde croise les jambes. Très attentifs à l’écoute, les participants alternent les gestes d’auto-contact et prises de notes. Le narrateur utilise des gestes rythmiques, ce qui rend claire l’explication de la situation, d’ailleurs soulignée par de nombreux hochements de tête.

Lors de la phase de questionnement, tout le monde semble impliqué, très concentré. Les questions sont claires, soutenues par des gestes avec les mains. De même pour les réponses, ce qui rend la phase questions/réponses très dynamique. Lors de cette phase, le stylo de Jérôme est devenu inconsciemment l’instrument qui accorde sa parole, donc les participants voulant poser les questions en levant la main avaient tendance à regarder le stylo.

La majorité des personnes ont participé, puis la phase de questions est devenue davantage dynamique à partir du moment où il n’y a plus eu de mains levées pour demander la parole (le stylo perdant alors son pouvoir), les participants ont regardé d’avantage les yeux du narrateur, et ont relancé des questions, ce qui a eu pour effet de faire parler des personnes n’ayant pas beaucoup parlé (ce qui a instauré un climat de confiance).

Phase suivante, le narrateur et le rapporteur se focalisent sur leurs ordinateurs, et les signes de fatigue se font ressentir chez les autres. Plus de la moitié des participants se tiennent la tête. Un triangle d’interaction se crée entre Mathilde, Mehdi et Caroline, qui utilisent les gestes rythmiques, et le regard pour exprimer leurs hypothèses.

Les autres se sentent « exclus », n’osant pas prendre part à cet échange. Des rires apparaissent, vainquant les symptômes de la fin de journée. La dynamique reprend, des participants parlent entre eux sur le sujet mais sans prendre publiquement la parole. S’en suit alors quelques courts silences, silences souvent brisés par Mehdi et Mme De Lavergne, ce qui relance le débat ainsi que les échanges jusqu’à la fin. Le débat est clôturé à cause du manque de temps.

COMPTE RENDU SASCO G3 – Avignon Tourisme

lundi 30 mars 2015

PREMIÈRE PARTIE : Résumé de la situation

Margot Balland a effectué son stage dans l’entreprise Avignon Tourisme et plus particulièrement dans l’équipe qui s’occupait des événements se déroulant aux parcs des expositions d’Avignon. Étant donné sa période de stage, elle a aidé à l’élaboration de l’événement Cheval Passion et a donné de son temps au service presse de l’événement.

Son maître de stage était un prestataire, qui travaillait en lien avec le graphiste et le service partenariat (composé de deux personnes).

Depuis un petit moment, on assiste à un remaniement des postes de l’équipe du Parc des Expositions, ce qui a engendré une incompréhension des employés.

Une personne, en particulier, Jean François, 70 ans, qui travaille dans le service partenariat en tant que prestataire voit son mode de travail être chamboulé. Depuis plusieurs années, le service partenariat était composé de deux personnes, lui et une autre personne, qui est partie en congé maternité. Cependant, Jean François, à cause de son âge, a de grosses lacunes au niveau du numérique et ne travaille que grâce au téléphone.

De plus, depuis de nombreuses années, l’entreprise ne lui demandait que des bilans mais jamais de justifications quant à ses méthodes de travail. Mais avec les nouvelles normes, il se voit obligé de toujours justifier tous ses travaux et ne comprend pas ce revirement de situation puisqu’il n’avait jamais du le faire auparavant. Dans un autre temps, depuis le remaniement des postes, Jean François s’est vu enlevé plusieurs tâches et ne doit plus s’occuper que des partenaires de nourriture.

Alors qu’il travaille depuis environ 30 ans avec l’entreprise, on ne lui avait jamais demandé de comptes et en plus, il est désormais restreint au niveau de ses travaux.

DEUXIÈME PARTIE : Questions sur la situation

Qui est la personne qui lui a enlevé des taches ?

La directrice des Parc Expo sur les préconisations du siège social d’Avignon Tourisme.

Qui s’occupe désormais avec lui du pôle partenariat puisque la deuxième personne est partie en congé maternité ?

Son fils, qui travaille aussi dans l’entreprise lui apporte de l’aide, mais pour l’instant personne n’a vraiment été défini pour prendre la relève.

Penses-tu qu’ils vont engager quelqu’un ?

Étant donné qu’il y a beaucoup de remaniement, ils ne remploient pas les personnes après un changement d’entreprise ou un congé. Cela produit donc beaucoup de départs qui ne sont pas remplacés. En ce moment, le groupe déjà présent dans l’entreprise se débrouille pour terminer les tâches à temps.

 

Est ce que Jean François s’est plaint ?

Non, mais on assiste à beaucoup de tensions. Il est surtout déçu et ne comprend pas la situation.

 

Est ce que son salaire a réduit ?

Je ne sais pas, mais étant donné que c’est un prestataire, je ne pense pas.

 

Quelle est l’ancienneté de la directrice ?

Avant d’être la directrice du parc des expositions, elle était directrice adjointe d’Avignon Tourisme. Donc on peut dire qu’elle a atteint une assez grande ancienneté au sein de l’entreprise.

 

Est-ce que tu penses que le fait qu’il soit une personne âgée joue dans le fait de lui enlever des tâches, pour le remplacer par une personne plus jeune ?

Au niveau de la réduction de ses contrats de partenariats peut être, mais surtout parce qu’il ne touche pas à tout ce qui touche au numérique, comme envoyer des e-mails par exemple.

Quelles sont les tâches qu’on lui a retiré ?

Avant c’était un binôme de travail donc ils s’étaient divisés le travail en deux. Aujourd’hui, il n’a le droit de s’occuper que des partenaires alimentaires alors qu’il y a également des partenaires d’hôtels, des grosses entreprises, etc …

Quel était son emploi du temps ?

Il n’était pas tout le temps à l’entreprise étant donné son statut de prestataire. Je ne pourrais pas donc dire quel était son emploi du temps.

 

Comment les individus se répartissent les tâches dans un service lorsqu’une d’entre elles s’en va ?

Lorsqu’une personne part, ceux de son service se répartissent les rôles même si ils ne sont pas forcément aptes à faire certaines tâches.

 

Est-ce que c’est une petite entreprise ?

Pas vraiment. Avignon Tourisme compte 150 personnes mais au Parc des Expositions, il y avait une vingtaine de personnes dans les locaux dont, par exemple, quatre au service commerciale, quatre pour la mise en scène des spectacles de Cheval Passion et la régie des artistes,  une en presse (+ moi) et deux au service partenariat.

Depuis combien de temps dure ces changements pour Jean François ?

Les changements ont commencé lorsqu’a commencé le remaniement, c’est-à-dire il y a un an environ.

Est-ce que la directrice a proposé une formation à Jean François pour combler ses lacunes numériques ?

Je ne pense pas. Je sais que ma tutrice lui a proposé d’en faire une pour se mettre à jour mais je ne sais pas si la directrice, elle, l’a fait. En tout cas, lui ne veut pas en faire une.

Est-ce qu’il a compris les raisons pour lesquelles on lui avait enlevé des tâches à effectuer ?

Non, il n’a pas compris. Surtout qu’aux yeux de tout le monde, son travail est bon.  De plus, son ancienneté et son ancien poste de directeur d’une entreprise d’événementiel sont des marques de bonne compétence. Il est donc totalement dans l’incompréhension.

Les autres personnes font-elles des remarques sur son investissement au travail ?

Mon maître de stage m’a souvent dis d’aider Jean François à envoyer des e-mails parce qu’elle n’avait pas le temps. Pour les autres, c’est la même chose. Ils n’ont parfois pas le temps de le faire à cause de leur propre travail mais ils ne lui font pas de remarques.

 

Pourquoi ne prend-il pas d’initiative pour apprendre à envoyer un e-mail à ton avis ?

Je pense que c’est une personne têtue vu son âge (70 ans) et sa carrière est bientôt finit. Je pense donc qu’il se demande pourquoi apprendre maintenant  alors qu’il va bientôt partir à la retraite. De plus, il veut garder sa méthode traditionnelle de travail.

Est-ce qu’il est efficace dans son travail ?

Oui beaucoup.

Penses-tu savoir quand il va partir de l’entreprise ?

Il est très actif dans l’entreprise donc c’est compliqué à déterminer. À mon avis, ce sera soit quand Avignon Tourisme ne fera plus appel à lui, soit quand il en aura marre de cette situation. L’argent n’est pas un problème, il fait ce travail juste pour s’occuper car il adore ça.

L’entreprise est-elle composée de nouveaux employés ou de beaucoup d’anciens ?

Dans Avignon Tourisme, il y a surtout des anciens d’employés avec entre 10 et 30 ans d’ancienneté. Cependant, il y a beaucoup de nouveaux, y compris une personne en master alternance dans le service commercial. Il y a également beaucoup de stagiaires de moins de deux mois. D’ailleurs les services s’offusquent de ce roulement parce que la plupart des événements se préparent sur un plus long terme. Cependant, les stagiaires dynamisent l’entreprise.

Est-ce que tu penses qu’on a enlevé des tâches à Jean François pour embaucher un nouvel élément qui dynamisera le service ?

Peut être qu’il compte engager des éléments mais en tout cas, il ne compte pas effectuer de remplacement pour la deuxième personne durant son congé maternité pour le moment. Par contre, pour le prochain événement, je ne sais pas comment ils se sont occupés des autres partenaires. Je pense que le service commercial a du aider Jean François.

Quelle est la durée du congé maternité ?

Il est d’environ trois mois mais je sais qu’elle travaillait quand même de chez elle pour aider les différents services.

Humainement, comment était Jean François ?

Il est très professionnel et dit toujours ce qu’il pense. Il félicite quand le travail est bien fait, il est très franc et il n’hésite pas à dire ce qu’il pense même à la directrice.

Humainement, comment était la directrice ?

Elle est très carrée dans son travail, assez distante et sévère. Elle n’hésite pas à dire qu’elle est directrice mais elle est quand même à l’écoute de son équipe.

Est-ce qu’il y avait des tensions à cause du comportement de Jean François ?

Il y avait beaucoup de pression lors de l’organisation de Cheval Passion donc de tensions entre Jean-François et la directrice mais ma tutrice de stage essayait de calmer les choses. En général, les tensions passaient vite même si elles pouvaient des fois durer toute une journée.

Y avait-il des incompréhensions de tâches à cause du remaniement ?

Cela surtout créer des tensions car certaines personnes devaient faire des choses qu’elles ne savaient pas et n’étaient pas censés faire.

Est-ce que le travail était toujours bien fait ?

Oui, le travail était de bonne qualité mais il faisait ressortir le problème d’organisation et de communication de l’équipe. Tout ceci produisait donc des réflexions et des tensions.

Quel était le statut juridique d’Avignon Tourisme ?

L’entreprise appartient à la ville d’Avignon donc son statut doit être public. Mais je sais également qu’Avignon Tourisme s’occupe aussi d’événements privés, donc je pense qu’il doit être entre les deux.

TROISIÈME PARTIE : Interprétation

Les deux personnalités de Jean-François et de la directrice sont fortes donc ça crée des conflits personnels et donc professionnels. Donc c’est peut-être la raison pour laquelle Jean François se détache de l’entreprise et de son équipe.

C’est peut être une manière pour l’entreprise de se redynamiser en prenant des responsabilités à des anciennes personnes pour les donner à de nouvelles personnes en les embauchant ou en les prenant en stage.

Cependant, le comportement de Jean François est surprenant car il ose affronter la directrice, sûrement parce qu’il a plus d’ancienneté qu’elle dans l’entreprise. On peut donc se demander quelles sont les relations entre ces deux personnes.

Puisqu’ils travaillent ensemble depuis longtemps, peut être qu’il oublie le rapport professionnel au profit du rapport personnel; ce qu’il pourrait mettre en péril la ligne hiérarchique.

La narratrice a quand même mis en avant le caractère hautain de la directrice donc il n’y a pas d’oublie de sa part quant à son rôle. Dans tous les cas, la ligne hiérarchique se doit d’être acceptée.

Malgré son dynamisme et son professionnalisme, Jean François devrait faire des efforts et au moins apprendre à écrire/répondre à un e-mail parce que cela met en péril l’équilibre de l’équipe. Il veut faire ce qu’il veut alors que ce n’est pas le directeur, bien qu’il pense que c’est légitime de choisir son fonctionnement de travail grâce à son ancienneté.

Cette obstination relève de l’incompréhension de Jean François quant aux changements de fonctionnement de l’entreprise. Cependant, il ne prend pas en compte le travail qu’il donne en plus aux autres et ce n’est pas normal. Ses collègues de travail ne sont en aucun cas ses assistants donc il n’a pas à leur donner du travail puisque cela leur fait perdre du temps sur leur propre dossier.

Il est quand même bizarre que personne ne le remette en question. Cela renforce son idée de rester dans ses acquis et donc de ne pas changer sa ligne de conduite. Cependant, peut être que c’est le mot « formation » qui le bloque, dans ce cas là, on pourrait amener le sujet sous une autre approche.

Il faut qu’il comprenne que l’entreprise a besoin qu’il se forme dans les fonctionnalités numériques pour que son travail soit optimal. Mais la réaction de l’entreprise n’est pas normale et on peut se demander si ce n’est pas de la discrimination vis à vis de l’âge.

Ce n’est peut être pas de la discrimination mais simplement un refus d’acclimatation de l’entreprise. C’est peut être seulement qu’il n’a pas envie de se fondre dans le moule et qu’il est de mauvaise foi, plus dû à son caractère.

QUATRIÈME PARTIE : Analyses

On voit qu’il y a des problèmes au niveau de l’organisation et de la répartition des tâches. Il fait ce qu’il veut alors qu’il n’a pas de légitimité selon la ligne hiérarchique. On peut dire que pour lui, l’ancienneté prime sur le rang du poste.

On voit que l’analyse sémiotique vu que l’entreprise est dans le public et qu’on ne peut pas le virer.

L’analyse stratégique est aussi légitime puisqu’il y a analyse de pouvoir et marche de manœuvre, ainsi que des zones d’incertitude. La directrice lui enlève de la marche de manœuvre et de pouvoir alors que Jean François lui répond pour reprendre un peu de pouvoir.

Les zones d’incertitude sont liées à l’organisation et à son environnement. C’est lui qui en détenait le plus avec son poste de partenaires, mais maintenant étant donné qu’on lui enlève des partenaires, ça réduit beaucoup ces zones d’incertitudes. On le confine donc et on lui enlève sa part de pouvoir.

De plus, les jeux de pouvoir de Mintzberg rentrent en jeu dans la situation. On peut voir que Jean François résiste aux autres et qu’il refuse l’idée. Cependant, on voit un abus de pouvoir pour la directrice. De plus, la directrice ne prend pas en compte que Jean François peut donner une mauvaise image de l’entreprise aux partenaires. Elle n’a donc pas pris en compte les conséquences de ses actes.

CINQUIÈME PARTIE : Retour du narrateur

Margot a précisé que c’était un prestataire et donc cela remet tout en cause. Le groupe ne comprend pas pourquoi il ne se fait pas virer si son travail ne suffit plus ou n’est plus pertinent.

La narratrice est d’accord avec certaines analyses :

  • Relation entre les deux individus : ils sont proches car ils travaillent depuis longtemps ensemble. Malgré leurs jeux de pouvoir, il y a de la confiance et de la cohésion. Les ressentis de Jean François sont pertinents mais la directrice se sent rabaissée dans sa fonction.
  • Question d’assistance : ce n’est pas possible à cause du remaniement. C’est depuis ce remaniement qu’il y a des tensions et il n’y a donc encore moins de budget pour ça.

APARICIO Morgane – Rapporteuse

BALLAND Margot – Narratrice

Cas de l’association FAM LR

mercredi 11 mars 2015

Logo FAM

I/ Contexte

1/ Présentation de l’entreprise

Morgane a effectué son stage de 6 semaines dans l’association FAM’ (Femmes Actives Mouv’) de Montpellier. Cette association qui existe depuis 3 ans à peu près, s’adresse à toutes les femmes qui souhaiteraient se créer un réseau dans leurs parcours professionnels que ce soit en phase de création d’entreprise, en reconversion professionnelle, en création de projet, ou tout simplement en recherche d’emploi.
L’association est composée d’une présidente, une directrice, une « gestionnaire comptable » (chargé de gérer les comptes des adhérentes au niveau inscription, paiements etc..), une chargée de com et dernièrement d’une bénévole : Claudy.

Dans l’association il y a 3 niveaux d’adhésions (chiffres approximatifs : niveau 1 – 50€ ; niveau 2 – 100€ ; niveau 3 – 200€) avec des avantages différents à chaque niveau.

Le statut de bénévole est assez flou. Pour intégrer l’association en tant que tel, le bénévole doit aussi payer une adhésion de 25€ et est la pour aider la directrice dans toutes les actions et évènements qu’effectue l’association (réunion d’informations, petits déjeuner mensuels, cocktails etc…).

Hiérarchie de l'association

Hiérarchie de l’association

2/ Présentation du Problème de communication

En début d’année, la bénévole a intégré l’association à peu près en même temps que Morgane pour son stage. Le problème est que cette bénévole se permet de participer à des « choses » qui sont réservées aux adhérentes. Par exemple, elle assiste aux cours de communication que l’association mets en place pour les aider dans leurs entreprises, ou aux afterworks qui sont en fait réservés aux adhérentes de niveau 3.

En tant que stagiaire, et donc avec un regard plus extérieur à l’association, Morgane avait déjà remarqué ces petits « débordements », mais n’en avait jamais parlé à la Directrice, voyant que cela ne changeait rien au bon fonctionnement de l’association. Puis, lors d’un petit-déjeuner mensuel, Morgane a entendu 2 adhérentes parler entre elles au sujet de Claudy, ne comprenant pourquoi elle bénéficie d’autant d’avantages (surtout ceux du niveau 3), alors qu’elle n’est que bénévole et ne paie que 25€.

II/ Questions-Réponses

Pourquoi les bénévoles paient pour aider ?

  • Le rôle d’un bénévole est de contribuer au bon fonctionnement de l’entreprise. Donner chaque mois de l’argent permet de participer à la santé pécuniaire de l’entreprise. Mais l’association est très floue sur les missions officielles du bénévole.

Comment Claudy est-elle présentée aux autres adhérentes ?

  • Lors d’une réunion, la directrice l’a officiellement présentée comme une bénévole et Claudy l’a assumée.

Est-ce que les adhérentes savent que Clotilde et Claudy sont amies ?

  • Elles ne sont pas amies. Son statut de bénévole la place comme bras droit de la directrice. Elles sont amenées à être tout le temps ensemble.

Il y a-t-il d’autres personnes proches de la directrice à part Claudy et Morgane ?

  • Il règne une très bonne atmosphère dans l’association, mais sans plus d’affinités. Les adhérentes les plus anciennes sont les plus proches de la directrice mais ne nous pouvons les considérer comme des amies.

La directrice est-elle vraiment au courant des activités de Claudy ?

  • Les workshops sont accessibles par des listes d’inscription. Il existe une traçabilité à laquelle Clotilde a accès. Le réel souci est que Claudy assiste à ses cours sans projet professionnel précis alors qu’il est nécessaire de présenter un dossier pour participer aux ateliers. Elle expliquait en arrivant à l’association, qu’elle est à la retraite et sans petits enfants, qu’elle aspire à des projets d’artisanat en auto entrepreneur.

Comment la directrice fait-elle pour vérifier les niveaux d’adhérents et le respect des avantages ?

  • Clotilde fait un énorme travail de mémoire et vérifie visuellement grâce aux listings d’inscription par rapport au fichier client.

La directrice sait-elle que certaines fraudent ?

  • C’est fort probable mais elle n’a jamais pris de mesures concrètes. Claudy est la seule connue officiellement à frauder.

La comptable ne dit rien par rapport à ces fraudes (dont celle de Claudy) ?

  • La comptable est plutôt une gestionnaire qui fait de la logistique informatique et qui gère les fichiers clients. Elle n’est là physiquement que le mercredi, pour sa réunion avec la directrice afin de réactualiser les fichiers clients (nouvelles, supprimées, changement de niveaux…). Elle n’a aucun regard sur ce que font les bénévoles le reste du temps.

Qui touchent un salaire au sein de l’association ?

– Les seules salariées sont : la présidente, la directrice, la chargée de com que je remplaçais en stage, et la gestionnaire comptable.

Quel rôle a la directrice ?

  • La directrice régit tout, même les stagiaires et les bénévoles. Elle fait absolument tout, sauf quelques signatures dont seule la présidente peut administrer.

Comment Claudy est-elle perçue dans l’association ?

  • Clotilde n’a pas de relationnel avec les adhérentes, elle est plutôt proche des salariées. Je lui parlais souvent, elle l’aidait beaucoup à l’organisation des évènements et nous étions tout le temps ensemble car nous avions les mêmes tâches à effectuer.

III/ Analyse

1/ Remarques des participants

L’ensemble des participants au séminaire a pu définir le type de structure concernée dans ce cas : une structure simple à tendance missionnaire. La directrice exerce un leadership très fort avec une supervision directe grâce à un charisme naturel et une forte personnalité.

La première analyse appréciée des participants fut l’Analyse stratégique par M. Croizier et E. Friedberg.

Ils ont d’abord chercher à connaitre la source du pouvoir dont jouie Claudy. Le fait qu’elle et Clotilde s’entendent bien relève du pouvoir informel. Claudy profite de l’influence de Clotilde pour obtenir une autonomie de décision qui est normalement formelle (Clotilde l’obtient de son poste hiérarchiquement plus élevé). La raison de ce jeu de pouvoir est inconnue, on ne sait pas si Clotilde lui a accordé ce privilège par sympathie due à leur proximité dans leur travail. Ou bien par empathie due à l’âge avancé et à la situation précaire de Claudy.

Ensuite, l’ensemble des participants a pris en compte la 4ième source d’incertitude énoncée par ces auteurs, qui est liée à la connaissance (d’absence) de règles organisationnelles. En effet, il n’existe aucune règle qui interdit aux bénévoles d’assister aux cours. Il n’existe aucun code explicitant le rôle exact du bénévole dans l’association. Ainsi, Claudy peut jouir d’une large marge de manœuvre lui permettant d’aller d’un niveau à un autre sans que personne ne puisse la réprimander sans être sûre d’être dans ses droits, ce qui est très envié des autres adhérentes.

La seconde analyse fut celle des Mondes de la justifications par L. Boltanski et L. Thévénot. Le sentiment d’injustice est exposée sur la place publique qui, ici, peut être symbolisée par la réunion officielle durant laquelle deux adhérentes se sont explicitement plains de ce problème.

En effet, les adhérentes appartiennent au Monde civique. Elles sont animées d’un sincère rejet de l’individualisme et de l’attrait égocentrique d’une personne à vouloir s’attirer des bénéfices pour son seul intérêt. Elles réclament justice, elles se sentent déçues de voir quelqu’un obtenir gratuitement des privilèges auxquels elles n’ont pas droit. Pour elles, le respect de la réglementation est une valeur essentielle. Claudy devient ainsi la représentante d’une faille dans un système basé sur la justice et l’égalité. D’aucuns pensent que cette faille est du à trop peu de salariés pour une trop grosse masse de travails. Clotilde devient ainsi dépendante à Claudy pour sa contribution et ferme les yeux sur les infractions qu’elle commet.

A ce monde s’oppose celui de l’inspiration qui caractérise Claudy. Elle nourrit des projets d’artisanat en auto entrepreneur et ne souci guerre des réglementations ou de l’opinion des autres. Son but est de réussir à concrétiser ses desseins de reconversion sans passer par « la voie traditionnelle » à laquelle les adhérentes ont dû se plier. Mais le monde du génie créatif n’a que faire des responsabilités et de comptes à rendre. Cet égocentrisme n’a pas donné bonne presse à Claudy dans l’association, sauf auprès de la directrice qu’elle considère comme son mentor.

2/ Retour du Narrateur

Ce que je trouve inquiétant c’est que cette situation soit le début d’un gros problème par la suite dans l’association. Il y a en effet ici un problème de territoire créant un jeu de pouvoir qui est en fait causé par la proximité entre la directrice et Claudy. Il n’y a pas d’empathie lié à l’âge ici car elles sont à peu près de la même génération mais il y en a peut-être effectivement au niveau la situation précaire de la bénévole. D’autre part il m’est difficile de croire qu’il s’agit juste de sympathie des deux cotés.

Je suis d’accord avec le fait que Claudy joue sur l’absence de règles claires et concise pour pouvoir jouir d’une marge de manœuvre.

Effectivement, l’analyse par les mondes appuie bien mon avis; elle profite clairement de sa position, afin de se nourrir de tout ce qu’elle peut prendre en déjouant les règles, face à des adhérentes éprouvant un sentiment d’injustice.

 

3/ Retour du Rapporteur

Une première personne remet en question la légitimité d’un « bruit de couloir », car les deux personnes que le narrateur a entendu se plaindre de Clotilde n’étaient peut-être qu’un phénomène isolé et non une partie émergée de l’iceberg.

Cette remarque fut très controversée, chaque participant allant de débats personnels avec leur voisin de table. Les uns pensant que deux personnes ne suffisent pas à prouver qu’un problème de communication existe. Les autres clamant que ces deux personnes sont représentatives d’un sentiment grandissant dans le cœur de toutes les adhérentes, qui n’ira pas en s’arrangeant.

Une autre participante met fin au brouhaha peu productif et essaie de synthétiser la cause de cette tension pour que tout le monde s’y retrouve : c’est un problème de territoire. Clotilde ne respecte pas les niveaux bien délimités et empiète sur des espaces où elle n’a pas sa place.

Mais ce problème a une origine encore plus lointaine. La cause de cette usurpation de niveau est indépendante de Clotilde. Elle est due à une absence de règle à ce sujet. Clotilde ne fait qu’exploiter la zone d’incertitude offerte par l’association. Ainsi sa marge de manœuvre ne peut être effacée ou officiellement réprimandée.

Ainsi, un participant essaie de proposer une solution pour éradique cette dite zone d’incertitude. En effet, il existe un flou informationnel sur le rôle et le niveau d’un bénévole. Ici réside la première zone d’incertitude à l’origine de toutes les autres. Peut-être faudrait-il donner des avantages au Niveau Bénévole car il n’en a aucun.

Cette idée est immédiatement réfutée par un autre participant qui rappelle qu’un bénévole travaille sans attendre en retour, c’est la définition même de son rôle.

Une étudiante recentre le débat sur la situation de communication et essaie de trouver une autre raison à cette marge de manœuvre dont joui Clotilde. Peut-être qu’une entente préalable et officieuse a été conclue entre elle et la directrice ?

Un autre étudiant prend le problème sous un autre angle et propose une autre version : peut-être que Clotilde et la directrice ont un accord tacite de souplesse sur les niveaux due à une compassion de la directrice pour l’âge avancée de cette dernière ?

Mais peu importe laquelle de ces version est la bonne, un étudiant rappelle une conséquence qui ne peut être ignorée : Clotilde est privilégiée. Ce qui, sans surprise, n’est pas acceptée des autres participantes. Elles ressentent de l’injustice et de l’incompréhension envers ce traitement de faveur auquel elles n’ont pas droit.

Pourtant une étudiante remet en question la légitimité de cette injustice. Clotilde est particulièrement active dans l’association. Considérée comme le bras droit de la directrice, son investissement humain est indispensable au bon déroulement de l’organisation. De plus, c’est elle qui injecte 25 euros mensuellement afin de s’assurer de la santé pécuniaire de l’association. Alors, la directrice est-elle vraiment perdante de laisser sa bénévole assister à quelques cours quand elle lui apporte de l’argent et du temps humain précieux en retour ?

Cette hypothèse est appuyée par un autre participant pour lequel le nombre d’employé au sein de l’organisation est trop peu élevé pour la masse de travail qu’elle engendre. Ce qui pourrait avoir contribué à créer la zone d’incertitude. Et pourquoi pas ajouter un poste officiel de logistique pour soulager la directrice de cette dépendance à une bénévole pour toute cette masse de travail ?

Ainsi, chacun aurait sa place et les postes seraient plus clairement définis et les zones d’incertitudes supprimées. La préconisation serait d’officialiser des avantages disponibles pour un bénévole afin que chacune s’y retrouve.

Une autre préconisation, dérivée de celle-ci serait possible selon une étudiante : sans parler de chambouler toute l’organisation et la hiérarchie interne de l’association avec l’ajout d’un poste et le transfert de responsabilité. Peut-être la directrice pourrait-elle simplement clarifier, par le biais d’une réunion par exemple, le rôle de chacun et les bénéfices auquel il a droit ou non et pourquoi.

4/ Retour de l’Observateur

Lors de l’oral, pendant la première phase, les membres de l’auditoire adoptaient une position ouverte. Ils étaient tous à l’écoute et manifestaient des signes de compréhension sur la situation (gestes pour acquiescer notamment).
La phase de débat quand à elle a prit un peu de temps à démarrer. Au début un leader s’est distingué avec des réflexions pertinentes qui ont pu par la suite lancer la discussion générale entre tout les membres de l’auditoire.

La narratrice elle au début était un peu stressée. Elle avait les jambes et les bras croisés mais s’est finalement sentie plus à l’aise par la suite en adoptant une position ouverte. Elle effectuait de nombreux gestes rythmiques avec les mains mais aussi parasites (stylo dans les mains servant probablement à gérer le stress probablement). Son élocution était correcte et son niveau de voix était clair.

 

 

Morgane CHARINI (Narrateur)

Charlène EPIFANIO (Rapporteur)

Marjorie MOSIN (Observateur)

Compte rendu du 02/04/14 – La situation de communication

lundi 14 avril 2014

Rapporteur : Hani Eddamir Hajar
Narrateur : Deighton Samuel
Observateur : Studer Yasmine
Première phase : Présentation de la situation de communication

Alors je vais vous parlez d’une situation que j’ai vécu chez connexion graphique qui est une association qui fait dans la formation et l’insertion professionnelle, dans le milieu de la communication , du marketing , et de la création d’entreprise , alors moi mes tâches c’était essentiellement la conception des affiche événementielles ,du suivi des clients et la veille des offres d’emplois qui comme son nom l’indique n’est pas très intéressant, j’avais des tâches parfois inintéressantes et rébarbatives. Ce qu’il faut savoir de mon stage ça ne s’est pas déroulé durant un mois mais sur plusieurs mois, là j’ai fini la semaine dernière. Au bout de deux mois, c’était mi-février, ce qu’il s’est passé c’est qu’un jour j’avais quelque chose de pas très intéressant à faire : je faisais des carnets comme celui la par exemple à la main , et un des autres employé me voyait faire ça et il dit à la patronne que ce n’est pas sympa de lui faire faire ça c’est pas intéressant il est là pour découvrir quelque chose , et la patronne s’est donc un petit peu énervée , c’était a elle de choisir ce qu’elle allait nous faire faire ou pas , et moi je suis intervenu pour dire que c’était pas grave si parfois j’avais des choses inintéressantes à faire que c’était un peu normale qu’on me déléguait ces tâches , c’est comme ça et ça n’a ni plus a la patronne ni a l’employé, qui essayait un peu de calmer les choses. Et pendant deux mois je n’ai plus revu l’employé, et avec la patronne ça se passait pas trop mal après on se parlait peu c’est a dire même quand j’étais dans l’association pour travailler elle communiquait avec moi par mails
Seconde phase : Questions posées :

-Elle a dis quoi la patronne à l’employé après que tu sois intervenu ?
-Elle a rien elle lui a juste dis « bein tu vois »
-T’étais ou quand ils se sont disputés, t’étais au milieu, entre les deux ?
-A la base j’étais de dos, ça se passait derrière moi. C’est la que je me suis retourné c’était une petite pièce on était que tous les trois.
-Tu travaillais dans le bureau de la patronne ?
-Non il y’avait plusieurs pièces moi je travaillais dans une petite salle au fond.
-Comment sa se fait qu’il était tout les deux dans cette pièce la ?
-Ils n’étaient pas a leur poste ils vérifiaientt les outils informatiques.
-Et l’autre employé tu l’as plus revu ?
-Non pendant deux mois.
-Et pourquoi ?
-Je ne sais pas.
-Tu lui as dis a lui que tu trouvais les tâches intéressantes ?
-Non non mais je lui ai un peu montré.
-Et c’était à quelle période du stage ça ?
-C’était au plein milieu.
-Est-ce que cette situation ne t’a dérangé par la suite durant ton stage ?
-Non moi non, c’est juste qu’au bout de quelques semaine, j’ai plus revu l’autre employé je me suis posé des questions.
-Est-ce ta relation avec les autres employés s’est dégradé ?
Non mais avec la patronne ça ne s’est pas dégradé mais ça a changé
-C’était devenu froid entre vous ?
-Oui c’était plus que froid quand j’allais là-bas on se parlait plus que par mails.
-Tu lui en a parlé de ça ?
-Non je me disais qu’elle était occupée de son cotée et moi aussi.
-Et dans l’entreprise comment elle se comporte avec les autres employés, est ce qu’elle se comporte avec eux de la même façon que toi ?
-Non mais a mon avis les autres employés sont la depuis longtemps et donc ils ont une relation différente qu’avec un simple stagiaire qui est la pour quelques mois.
-Comment tu définirais la relation entre ta patronne et l’employé qui avait disparu ?
-Je ne sais pas je dirai une relation amicale.
-Tu penses que c’est à cause de toi qu’il n’est pas revenu ?
-Je ne sais pas, je pense.
-Vous étiez combien à travailler dans l’association ?
-12 personnes.
-Et les autres employés t’ont parlé de ca par la suite ?
-Non sois ils n’avaientt pas le temps d’en parler sois je pense qu’il attendait que je ne sois pas la.
-T’as pas cherche à savoir pourquoi il n’était plus là ?
-Non
-Et la patronne c’est elle qui t’as accueilli au début ?
-Oui oui.
-Elle a directement change de comportement avec toi après cet incident ?
-Non non c’était progressif au début elle venait m’expliquer les taches à faire puis le détachement s’est fait petit a petit
-Mise a part ca comment s’est clôturé votre stage ?
-Pas trop mal c’était les 3 derniers jours où elle venait vraiment me parler y’avait pas de problèmes, mais y’avait pas d’autres relations que professionnel.
-Alors qu’avant les relations était différente ?
-Un peu.
-C’est-à-dire ?
-C’est à dire qu’elle était peut être plus détendu.
-C’est le carnet que tu as fabriqué durant ton stage ?
-Oui
-Je peux le voir ?
-Oui oui vas-y.
-Tu faisais que ca au début ?
-Non c’était exceptionnel, au début je créais des affiches. Chaque semaine on avait deux événements en général avec des clients et des intervenants professionnels parfois je m’occupais de tout ce qui est logistique dans l’organisation d’un événement.
-Vous étiez le seul avec qui elle communiquait par mail ou mêmes avec les autres employés ?
-Je ne pense pas, mais je suis sûr que j’étais celui qu’elle privilégiait pour ce type de méthode de communication.
-Vous avez eu des explications de votre patronne de l’incident et de son comportement ?
-Non, non je me dis qu’elle était stressée mais après je ne sais pas.
-A votre avis c’était bien que vous communiquiez que par mails ?
-Au moins c’est clair et direct ce que j’ai a faire et ce que je n’ai pas à faire, mais disons que c’est un peu bizarre parce que c’était les jours ou je travaillais j’y allais je rentrais et c’était comme s’il n’y avait personne des fois elle savait même pas si j’étais venu ou pas.
-Vous mangiez ensemble ?
-Parfois les employées mange ensemble, y’avait un coin café mais rarement utilisé
-Elle ne venait même pas te dire bonjour en arrivant ?
-Au début oui mais progressivement non
-Ca te vexait ?
-Non mais ca me faisait sentir le froid qu’il y’avait entre elle et moi
-Tu as dis quoi quand tu avais intervenu lors de l’incident ?
-Je lui ai dis que ce n’était pas grave si j’avais des taches a faire qui n’était pas en rapport avec de la communication ou du marketing mais bon j’étais la pour ça aussi.
-Les tâches qu’on te donne avaient change après l’incident ?
-Non comme avant mais elle me donnait moins de petit truc comme ça à faire.
-Aux autres salariées elle disait bonjour en arrivant ?
-Oui oui
-Et avec les autre salariées comment était l’ambiance au travail ?
-Y’avait une bonne ambiance je dirais même qu’il y’avait une ambiance chaleureuse.
-Et avec la directrice ?
-Y’avait une bonne ambiance ensemble y’en avait mêmes qui mangeaient avec la directrice.
-Et celui a disparu il avait quelle statut dans l’association ?
-Ils avaient tous les mêmes statuts c’était des formateurs ou professeur.
-Tu t’es plaint à lui ?
-Non non c’est venu de lui comme il a dit, il savait ce que ce n’était pas toujours intéressant un stage, je pense qu’il est intervenu pour ça.
-Il avait quel âge ?
-35, 40 ans
C’était quoi le contexte, y’avait beaucoup de travail a faire, ou ils cherchaient du travail Il n’en n’avait pas besoin en faite l’association travail avec pôle emploie.
-T’étais débordé du coup ?
-Non débordé non mais c’est vrai que le téléphone sonnait souvent mais jamais de débordement.
-Tu ne sais pas s’ils ont parlé après ou s’ils entaient revus ou pas ?
-Non je ne sais pas du tout.
-Vous l’avez plus jamais revu jusqu’à la fin de votre stage ?
-Si la fin du stage dans la dernière semaine et encore il ne faisait pas son cour comme d’habitude il était juste la je n’ai pas très bien compris.
-Et tu faisais ton stage combien de fois par semaine ?
-2 jours y’a eut des semaines ou je travaillais 4 jours ou 5 jours.
-T’as pas été curieux de savoir ce qu’il s’est passé ?
-Si mais je n’osais pas demander.
-Et les autres salariées avaient leur bureau ?
-Non ils laissaient leur sac dans le bureau de la directrice et faisait leur cours dans les salles.
-Le conflit s’est déroulé a quel moment de la journée ?
-Le matin, fin de matinée.
-Tu disais qu’ils avaient une relation amicale c’est-à-dire ?
-Eh bien c’était les seuls au début que je voyais faire des pauses cafés ensemble quitte a laissée les clients travailler tout seul.
-Donc suite à l’événement vous ne communiquiez que par mails ?
-Non ça s’est fait progressivement au début elle venait m’expliquer quoi faire et puis par la suite elle m’envoyer des mails mais y’a pas eu de changement brusque.
-Quel était le ton des mails ?
-Sec et direct.
-Et l’autre employé ça fait longtemps qu’il travaille pour l’association ?
-Depuis sa création, vers 2001 2002.
-Est-ce qu’il avait l’habitude d’avoir des stagiaires ?
-Non mais je n’étais pas le premier.
-Tu sais dans quel domaine travaillaient les autres stagiaires ?
-Non non mais je sais qu’il y avait eu un stagiaire qui travaillait dans la comptabilité.

Phase 3 : Interprétations :

1ere interprétation : la directrice affirme son rôle de leader elle est directive et le faite que son employé remette en question son travail ça ne lui a pas forcement plu et qu’elle s’est braqué a cause de cela, elle a voulu reprendre son rôle de leader , et elle a aussi pénalisé Samuel en mettant une barrière entre eux .
2eme interprétation : La directrice ne communique que par mails avec Samuel .On a affaire a un style de leadership de laisser aller on a l’impression on voyant le contexte de positionnement que la directrice a un côté enfant car on voit qu’elle punit Samuel en lui envoyant que des mails après cet incident c’est un style de leadership de laisser faire .
3eme interprétation : C’est pas contre Samuel la réaction de la directrice, mais peut être qu’elle s’est sentie mal à l’aise et peut être qu’elle s’est sentie rabaissée du coup par rapport a son employé et peut être la elle s’est sentie mal et elle n’osait plus revenir vers Samuel , mais cela reste un manque de confiance car elle aurait pu s’affirmer comme directrice .Y’a eu une distance relationnelle progressive suite à cette situation de communication qu’il a alerté et interpellé sur les rapport relationnels.
4eme interprétation : La directrice estime que SAMUEL est un étudiant autonome c’est contextuelle ca s’est fait par sa forme de leader, pour elle s’est normal se sont ses façon de faire pour mettre Samuel rapidement dans un contexte professionnel ou le directeur n’a pas a être derrière le dos de son employé . Et si l’autre employé n’est pas venu c’est peut être qu’il avait demandé des vacances avant la venu de Samuel ou qu’il était en congé maladie, elle ne sent pas le besoin d’être aussi présente .
5eme interprétation : La directrice en veux a Samuel et à son employé car l’employé n’est plus revenu , et qu’elle a clairement fait comprendre à Samuel qu’elle le mettait de côté il n’y’a plus de contexte relationnel entre eux .Habituellement dans une entreprise ya des règles de politesse qui sont partage dans un cadre de travail qu’elle ne partage plus avec lui , il y’a le contexte spatiale qui le prouve aussi vu qu’elle l’isole dans une salle au fond de l’association surtout que c’est un stagiaire . Il n’ya même plus de contact visuel puis ce qu’ils ne communiquent plus que par mails.
Retour du narrateur :
Je vais commencer par parler de la relation entre la directrice et l’employé pour eux s’est injustifié une absence aussi longue et on aussi brusque de la part d’un employé je suis du même avis. Je pense aussi que s’est injustifié à mon avis il s’est passé quelque chose qui s’est passée en dehors du milieu professionnel, y’a eut à mon avis un premier différent personnel entre eux qui a rebondit pour déclenché ce conflit .Je pense qu’au préalable que cet employé serait plus adapté à gérer l’association que la directrice. Parlant du contexte normatif à l’association le premier jour où je suis venu j’ai rien eu de la part de la directrice jetai exclue vu l’état des relation je me suis dis que c’était pas plus mal que je sois pas avec eux dans la même salle ça évite justement une répétition de ce genre de conflit , je sais pas si ca s’est arrangé avec l’employé après le conflit . Au final jen sais pas plus que vous . Question de leadership quelqu’un a di quelle avais une réaction d’enfant je pense qu’il était tous c’était du laisser faire j’avais pas de directive au début j’en ai fait pas mal y’avait rien niveau pédagogique elle savait pas gérer un formateur : pour une formatrice c’était étonnant

Observations :
La première phase qui est la phase d’observation Samuel a bien expliqué sa situation , ça même suscité une heure de débat il a laissé beaucoup de zone d’ombres ce qui a était très propice au questions . Y’a eut échange relativement fluide mais très rapidement ça tournait en rond y’a eut un vide, une phase de blanc où chacun se lance la balle très peu de dynamique de groupe comme même, c’était toujours les mêmes qui posaient les questions .A force de répétition de questions Samuel dévoile des choses qui n’était pas dites c’était constructif . Par contre y’avait de nombreuses d’incomphrensions on arrivait pas a dessellait la base du problème on s’avait pas sur quoi se base les hypothèses. Pour ce qui est de la dynamique du groupe y’en avait pas beaucoup lors des hypothèses y’avait une moyenne de 3 ou 4 personnes qui sont intervenus mais qui nous ont bien éclaircis sur la situation qui ont même aidait Samuel a mieux comprendre la situation.

Compte – rendu sasco du 27 mars

mardi 1 avril 2014

Narrateur : Paola TEPPA
Rapporteur : Lyva VIOTTY
Observateur : Marie Sarah FRANCOIS

PHASE 1 : La narration

J’ai fait mon stage dans un centre culturel de rencontres, c’est une association présente dans un monument historique qui propose plusieurs services. Durant mon stage, j’ai pu assister à un problème d’ordre hiérarchique, dans l’enceinte de mon organisation d’accueil. Le pôle communication a une directrice communication, Catherine, qui n’est là que deux fois par semaine. Les autres jours elle est joignable par mails ou par téléphone lorsque c’est urgent.

Le CCR convoite le budget du projet Europe Créative (un budget européen accordé à des organisations de manifestation culturelle). Ce projet est créé en partenariat avec des centres européens, mais le choix du nom du projet est revenu au centre culturel de rencontres d’Ambronay. Suite à une proposition du nom « Y.E.E.E.P » Laure, chargée de communication et relation presse, a effectué une recherche des occurrences pour cet acronyme et tombe sur des pages déjà existantes. Cette note de service a donc été suivie d’une réunion des dirigeants durant laquelle 5 noms ont été proposés.

Daniel, le nouveau direct qui vient de succéder à Alain, est donc venu le lendemain demander à Laure une nouvelle recherche d’occurrences en demandant s’il était possible qu’elle la lui remette le soir même. Le travail était difficile à réaliser dans le temps impartit, Laure lui a donc fait comprendre qu’il ne lui serait possible de lui remettre le résultat de la recherche que le lendemain.

Le lendemain aux alentours de midi, Daniel est revenu en lui demandant si elle avait terminé, ce qui n’était pas le cas. Trois heures plus tard, il est de nouveau revenu afin de lui demander le rendu de son enquête. Laure, qui venait juste de finir, le lui a donné. Peu de temps après elle a envoyé une note de service avec le compte-rendu de sa recherche d’occurrences à Catherine, la directrice communication. Puis Daniel est revenu 10 minutes plus tard pour lui demander son avis sur les résultats obtenu.

Le lendemain, lors de l’arrivée de Catherine au bureau, celle-ci a rappelé à Laure et à Daniel que chaque fichier sortant du bureau de la communication doit passer entre ses mains et être approuvé avant d’être remis à qui que ce soit.

PHASE 2 : Les questions

Lors de cette deuxième partie de l’exercice les étudiants, jusque-là spectateurs, ont pu intervenir en posant des questions à la narratrice dans le but d’approfondir leur compréhension de la situation de communication évoquée. Ces questions ont été posées dans le désordre, toutefois trois domaines ont été plus particulièrement abordés.

Dans un premier temps, les participants ont cherché à recontextualiser la situation :

–          Quelle est la hiérarchie de l’organisation ?

–          Dans quelle ville se situe l’association ?

–          Où se situe Daniel dans la hiérarchie ?

–          Qui est le président de l’association ?

Puis des questions sur le projet en lui-même sont arrivées :

–          Une occurrence, est-ce bien faire une recherche de nom ?

–          Le projet était-il urgent ?

–          Quelles ont été les conséquences de cette situation de conflit sur le projet final ?

–          Qui choisissait le nom à la fin ?

–          Laure était-elle seule sur ce projet ?

–          Pourquoi a-t-elle dû donner son avis sur les noms trouvés ?

–          Par qui les 5 noms de départ ont-ils été trouvés ? Ont-ils été communiqués aux partenaires ?

–          Alain, l’ancien directeur de l’association, était-il associé à ce projet ?

–          Catherine a-t-elle retravaillé le dossier finalement ?

–          Pourquoi était-ce trop tard pour que Catherine retravaille le dossier ?

–          Une situation similaire a-t-elle déjà eu lieu avant ?

Dans un troisième temps, des questions sur les acteurs de la situation ont été posées à Paola :

–          Quels sont les antécédents professionnels de Daniel, le directeur de l’association ?

–          L’arrivée du nouveau directeur a-t-elle changé quelque chose au sein du service communication ou             au sein de l’agence ?

–          Daniel vient-il tout le temps à l’association ?

–          Le directeur était-il tendu uniquement par rapport à ce projet ?

–          Daniel, n’était-il pas au courant de la procédure de remise de travail au sein du service                                   communication?

–          Pourquoi n’en a-t-il pas tenu compte ?

–          Depuis, le directeur a-t-il changé sa façon de demander des dossiers ou  a-t-il continué ?

–          Quelles sont les relations entre l’ancien et le nouveau directeur?

–          Quel est le ressentit de Daniel par rapport au fait que l’ancien directeur vienne très régulièrement à             l’association ?

–          Par rapport à l’ancien directeur très présent, Daniel a-t-il réussi à s’imposer en tant que directeur               au sein de l’organisation ?

–          Quel directeur a fait le discours durant la fête pour la galette des rois : l’ancien ou le nouveau ?

–          Laure a-t-elle précisé au directeur qu’elle ne pouvait pas lui donner le dossier final sans                                 auparavant le faire vérifier à la directrice de la communication ?

–          Laure a-t-elle demandé de l’aide à une autre personne ?

–          La relation Catherine/Laure est-elle bonne ?

–          Cet « écart » a-t-il jeté un froid dans la relation entre Laure et Catherine ?

–          Laure avait-elle parlé du dossier qu’elle devait faire à Catherine auparavant ?

–          Pourquoi Laure n’arrive-t-elle pas à s’imposer face à Catherine alors que contrairement à cette                     dernière, elle est présente à l’association tous les jours ?

–          Quand Catherine a-t-elle été engagée en tant que directrice de la communication dans cette                           agence ?

–          Lors de l’arrivée de Catherine, quel directeur était en fonction ?

–          Le fait que Catherine établisse des règles et des cadres stricts  a-t-il rendu difficile son
intégration ?

–          Catherine avait-elle postulé au poste de directrice de l’association ?

–          Pourquoi la directrice de la communication venait-elle seulement deux fois par semaine ?

–          Catherine dit-elle quelque chose quand Daniel fait une chose qu’elle désapprouve ?

–          Pourquoi l’ancien directeur est-il parti ?

–          Pourquoi l’ancien directeur revient-il à l’agence ? Qu’y fait-il ?

–          Quand Alain vient, est-ce qu’il reste longtemps ?

–          Quand il revient, demande-t-il des informations ou donne-t-il son avis sur des projets en cours ?

–          Alain, l’ancien directeur, venait tous les jours. A qui les employés se référaient-ils : à lui ou à                      Daniel, le nouveau directeur ?

En conclusion, Paola a été interrogée sur sa position au sein de l’organisation :

–          Qui était ton tuteur de stage ?

–          Avais-tu de bonnes relations avec Daniel ?

–          Etais-tu souvent avec Laure ?

–          Comment cela se passait entre toi et l’ancien directeur ?

PHASE 3 : Les hypothèses

Durant cette troisième partie, la narratrice ne parlait plus et les participants ont eu l’occasion de présenter des hypothèses qui leurs semblaient pouvoir expliquer la situation conflictuelle précédemment présentée par Paola. Pendant plusieurs minutes les hypothèses se sont enchaînées, les participants semblant tous à peu près d’accord.

Tout d’abord sur la présence régulière de l’ancien directeur au sein des locaux de l’association et sur les conséquences que peut avoir cette présence :

–          Bien qu’il ait quitté son poste de directeur, Alain n’a pas réellement envie de céder sa place.

–          Les employés sont habitués à Alain et continuent de le percevoir comme le « vrai » directeur.                       Daniel a donc du mal à s’imposer en tant que leader.

–          Daniel ressent une pression due à l’omniprésence d’Alain.

La discussion s’est ensuite centrée sur Catherine et sa réaction selon certains élèves, Catherine ne voit pas encore Daniel comme le directeur de l’organisation et a considéré le fait qu’il s’adresse directement à Laure comme un non-respect de la procédure qu’elle a établie. A ceci s’est opposée la théorie selon laquelle Catherine s’est sentie ignorée par la direction, représentée par Daniel, car ce-dernier a contourné le cadre intermédiaire qu’elle est pour directement échanger avec Laure.

Par la suite la discussion s’est axée sur le rôle de Laure. Plusieurs théories ont été exprimées :

–          Laure a donné le dossier à Daniel sur le coup de la pression car il est le « grand directeur ».

–          Elle a peut-être vu là l’occasion de faire ses preuves car en temps normal elle n’arrive pas à                           s’imposer face à Catherine.

–          Laure a pensé que ce n’était pas grave de directement rendre le dossier à Daniel car il s’agissait                   d’un simple compte-rendu sans grande importance.

L’exercice s’est terminé sur un échange à propos des raisons qui ont pu pousser Daniel à briser le protocole habituel :

–          Il s’est dit que la décision finale lui revenait car il est le directeur.

–          Daniel avait peut-être peur de déranger inutilement Catherine car elle a d’autres occupations dues               à son activité professionnelle en dehors de l’association.

–          Daniel a fait preuve de confiance envers Laure en lui demandant directement le travail.


PHASE 4 : Retour du narrateur

D’après les hypothèses qui ont été annoncées, je retiens le fait que Daniel n’a pas encore trouvé son mode de leadership ce que l’on retrouve dans son attitude au sein de la structure. Ce manque de positionnement est sûrement dû au fait que l’ancien directeur, Alain, retraité depuis peu, n’a pas vraiment laissé sa place. Il revient très régulièrement et garde le contact avec ses anciens salariés en gardant l’habitude de venir dire bonjour à chacun dès qu’il arrive.

Pour le problème rencontré par Laure je pense sincèrement qu’elle a donné le dossier à Daniel sous la pression car le lendemain lorsque Catherine a soulevé le manquement à ses règles Laure s’est justifiée en lui expliquant qu’il était revenu plusieurs fois et qu’elle avait fini par céder. Ce qui illustre bien le contexte temporel qui fait sauter les procédures routinières.

Analyse fiche REC

Avec l’aide des fiches REC et des connaissances acquises toute au long de notre formation, nous sommes maintenant en mesure d’analyser la situation conflictuelle observée par Paola dans le cadre de son stage.


Leardership :

Durant l’étude de cette situation, nous avons pu relever que Daniel rencontre des difficultés à s’imposer dans sa fonction de directeur, notamment à cause de son arrivée encore récente et à l’omniprésence de son prédécesseur, Alain, qui semble avoir des difficultés à céder sa place de directeur malgré son départ à la retraite.

De plus, grâce à l’expérience de Mintzberg nous pouvons affirmer que dans cette situation précise, le directeur se situe dans un leadership de style « autoritaire ». En effet on voit qu’il use de sa position hiérarchiquement supérieure à celle de Laure pour que celle-ci lui présente le dossier le plus vite possible en venant la voir plusieurs fois et en insistant fortement. Ce comportement a créé un climat de conflit au sein du service communication de l’organisation entre Catherine, Laure et Daniel : la première reprochant aux deux autres de ne pas avoir respecté le protocole de travail auquel ils sont pourtant habitués

Analyse sémiotique situationnelle :

Contexte spatial : – Le fait que la directrice communication ne soit présente dans les locaux de l’association que deux fois par semaine peut être une des causes à l’origine de cette situation : si elle avait été présente au moment où le directeur avait besoin du dossier en question, peut-être ne serait-il pas allé demander le dit dossier à Laure et peut-être aurait-il échangé directement avec elle. Ce conflit n’aurait donc pas eu lieu.

Contexte Temporel : – L’arrivée de ce nouveau directeur dans l’organisation étant encore relativement récente, il n’a pas encore développé son propre style de leadership et cherche à se faire une place, à s’imposer en tant qu’autorité auprès des autres membres de l’association.

Contextes physique et sensoriel : – La répétition des venues du directeur dans le bureau de Laure pour lui demander le dossier, leur rapprochement (plusieurs fois dans une même journée), et donc l’insistance dont il a fait preuve ont poussées Laure à briser les règles du protocole établi par Catherine au sein de son service communication.

Contexte des enjeux : – Pour Laure, l’enjeu ici est d’appliquer un ordre donné par son supérieur, toutefois on voit qu’elle tente de respecter les règles de la directrice de son service en lui n’oubliant pas de lui envoyer le dossier en même temps qu’au directeur par courriel.

L’enjeu de Catherine est de faire respecter les règles qu’elle a mises en place malgré une nouvelle autorité présente qui lui est pourtant supérieure.

Pour Daniel, l’enjeu est de s’imposer et de se faire respecter en tant que directeur. On constate qu’il attribue une notion d’urgence au dossier en le demandant rapidement, alors que l’on sait que ce n’était pas une priorité sur le moment.

Contexte des normes : – Pour certains des acteurs de la situation, Catherine et Laure, le rôle de leader semble assez peu intégré. En effet l’une est n’accepte pas que le leader ait estimé ne pas avoir besoin d’elle pour s’adresser à l’un des membres du service dont elle est en charge.

L’autre se sent coupable alors qu’elle a simplement répondu à une réponse du directeur de l’organisme dans lequel elle travaille.

Quant à Daniel, il semble faire fi des règles implicites établies avant son arrivée.

Contexte de positionnement : Ici Laure respecte sa place de chargée de communication car elle effectue son travail en suivant les consignes de son supérieur.

Cependant, Catherine et Daniel empiètent tous les deux sur le territoire de l’autre : Daniel en poussant Laure à briser les règles implicites en vigueur, et Catherine en reprochant à Daniel d’avoir exercé son autorité directe sur Laure.

Contexte de qualité des relations : – Les relations au cœur du problème ici sont les relations entre Daniel et le reste de l’organisation de façon générale, car le manque de reconnaissance dont il est l’objet (notamment à cause de la présence de l’ancien directeur qui subsiste) est certainement un facteur important qui participé à le pousser à pratiquer son autorité d’une telle façon sur Laure en ignorant du même coup l’autorité du cadre intermédiaire qu’est Catherine.

Dans le cas présent il a appliqué l’empowerment alors que celui-ci ne fait pas partie des normes de fonctionnement de l’organisation.

Compte – rendu observateur

Pendant la phase de narration, tous les regards étaient tournés vers Paola, les membres du groupe étaient très attentifs et concentrés sur le récit. La narratrice, quant à elle, au début, se répétait et bégayait un peu. Bien que la plupart des participants aient été attentifs, il y avait un petit groupe assez dissipé dont les membres rigolaient et discutaient entre eux.
Nous avons pu constater deux types de postures : certaines personnes avec les jambes et les mains croisées et d’autres se soutenaient le menton ou la tête à l’aide de leurs mains. Ces gestes d’auto-contact peuvent témoigner d’une activité mentale ou peuvent permettre au locuteur de se donner une contenance.

Lors de la deuxième phase, celle des questions, il y a eu un échange verbal assez fluide et aisé entre Paola et le groupe. Les questions s’enchaînaient facilement. La narratrice était assez calme et utilisait des gestes rythmiques tels que les mouvements avec les mains lorsqu’elle parlait. Lors de la prise de parole d’un membre du groupe, les autres étaient attentifs et regardaient tous l’intervenant. Il y a eu très peu de temps morts. Cependant quand il y en avait, les conversations personnelles fusaient ou alors les participants baissaient les yeux en fixant la table.
Il y avait une plus forte participation des élèves en face de la narratrice ainsi que des élèves sur  sa  gauche.

Durant la phase des hypothèses, la discussion a pris du temps avant de commencer. Il y eut une ou deux minutes de silence mais dès lors que le débat  était lancé la prise de parole s’est enchaînée. Nous avons pu constater la présence de quelques leaders et un respect de la prise de parole de chacun. Il y avait une bonne dynamique de groupe où les uns complétaient les idées des autres. Quand le professeur a pris la parole il y eut un silence car tout le monde l’écoutait attentivement. Après qu’elle ait longuement parlé, la discussion a eu du mal à reprendre, mais Simon a su la réanimer. Vers la fin de cette phase, le groupe s’est éparpillé et des conversations interpersonnelles entre plusieurs membres du groupe sont apparues.

Paola, Lyva, Marie Sarah.